Методы анализа конкуренции

Хотя продукция компании и не уникальна, однако требуется практически всем потребителям (покупатель, да и вообще человек, стремиться создать комфорт, особенно это касается сна, в среднем человеку нужно 8 часов на сон, а это треть всей жизни). Всеми средствами добиваться выгодного положения. Конкуренция между участниками рынка часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. Усиление конкуренции зависит от следующих факторов. Наличие большого числа участников на рынке или их примерное равенство в плане величины и силы. Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, который вовлекает экспансивных участников на рынок

Продукт или сервис испытывают нехватку дифференциации или издержек переключения, которые не отпускают покупателя и защищают одного участника борьбы от влияния на его потребителей со стороны другого. Постоянные затраты высоки или продукция относится к категории скоропортящейся, подстегивая снижение цен. Объем производственных мощностей обычно увеличивается с большим приростом. Барьеры выхода достаточно высоки. Барьеры выхода, подобно специализированным активам или приверженности менеджмента определенному бизнесу, обостряют конкуренцию компаний, если они получают невысокую или даже негативную прибыль на инвестированный капитал. Избыточные производственные мощности продолжают функционировать, и прибыльность благополучных конкурентов несет потери, так как слабые конкуренты не отступают ни на шаг. Соперники отличаются стратегиями, происхождением и «индивидуальностью» Они придерживаются различной идеологии по поводу того, как вести конкуренцию, и постоянно опережают один другого в процессе состязания.

Конкурентов не много, однако, есть компании равные по силе и величине с компанией Consul, поэтому она должна постоянно бороться за выгодное положение на рынке, используя тактику ценовой политики, рекламу, снижение издержек производства, улучшения качества продукции и т. д. В целом в отрасли наблюдается медленный рост — это обостряет борьбу за долю рынка, появляются экспансивные участники. Несмотря на то, что компания должна считаться со многими из этих факторов — являясь частью экономики отрасли, — она может иметь некоторый резерв для улучшения условий посредством стратегических маневров. Стратегии реализации конкурентных преимуществ на примере фирмы Consul. Вид деятельности фирмы Consul — изготовление матрасов. Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В целом фирма Consul обладает конкурентными преимуществами, отличающимися в рынках дифференцированных продуктов — матрасы для оптовых и розничных (конечных) потребителей. В первом случае у фирмы больше конкурентных преимуществ, во втором случае — меньше. Поскольку конкурентные преимущества не являются вечными и нуждаются постоянно в совершенствовании, необходимо применять стратегии реализации конкурентных преимуществ, развивать эти преимущества. В соответствии с отличиями конкурентных рынков, будут несколько отличаться и подходы к реализации эталонных стратегий конкурентного преимущества в данных конкурентных сферах. Лидерство по издержкам. При данном виде стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукции являются издержки, которые при снижении позволяют снижать цену на продукт и завоевывать потребителя. Источниками для создания ценовых преимуществ вообще, и для фирмы Consul, в частности, являются следующие: (О.С.Виханский.С.35−36).А) Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта.

У фирмы Consul большой опыт, квалифицированный персонал, как при изготовлении, так и при работе с покупателями. Существует система подготовки персонала. Кадры менеджеров проходят повышение квалификации каждые полгода, и завершается аттестацией. Управляющие фирмой тщательно следят за работой своих менеджеров. Проводится детальный экономический анализ деятельности фирмы. Решения принимаются на основе серьезного экономического обоснования.

У фирмы есть слабое место — не все салоны расположены удачно. С этим стараются бороться с помощью рекламных плакатов, или же, если салон почти не приносит прибыли, его переносят в другое место. Б) Экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте масштабов производства. Фирма Consul еще вышла на тот уровень, когда она не сможет наращивать масштабы производства без нового, более просторного, производственного помещения.

На базе существующих площадей концерн Consul теоретически может выпускать 300 000 матрасов в год. Он уже вышел на уровень производства 200 000 матрасов. Модернизация на старых производственных площадях будет достаточно экономически эффективна. Расширять же производство будет выгодно за счет создания фабрик и филиалов в других городах. В) Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергетического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов. Фирма Consul не лишена этой возможности — производимая продукция достаточно однотипна, но разнообразна (более 50 вариантов матрасов).

В 2004 году на выставке была представлена новая серия матрасов Galactica, в этой серии 5 моделей матрасов. Фирма не останавливается на том, что уже сделано, постоянно проводятся исследования, поиск новых не дорогих и качественных материалов для продукции, комбинируются те, что уже есть. Создаются компромиссные по цене серии. Например ранее между сериями «классик» и «элит» было соотношение цен ½ (Классик Био, размером 160 X 200 стоит 6590 рублей, а Элит Кокос (матрас с таким же наполнителем) размером 160 X 200 стоит 15 000 рублей). В этом году была создана новая серия «классик элит», она является промежуточной (по цене) между «классик» и «элит» (например Классик Элит Пальма размером 160 X 200 стоит 9460 рублей).

Серия «классик элит» стала более покупаемой нежели «классик», однако серия «элит» не потеряла своей привлекательности для покупателей. Г) Оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат. Основные проблемы возникают из-за отдела доставки. Я считаю, что это происходит из-за невнимательности и халатности работников этого отдела. Дело в том, что работают там, в основном родственники более высшего начальства. Такое не следует допускать. Либо установить более жесткий контроль и штрафы. Существует много ситуаций способных перекинуть внимание потребителя на фирму-конкурента и даже не из-за качества продукции, а из-за несвоевременного обслуживания.

Эти ситуации нужно предотвращать и избегать, дабы не терять своих покупателей. Я бы предложила уволить тех кто часто допускает оплошности, но это может повлечь за собой нехватку персонала, что как следствие вызовет трудности. Поэтому мое предложение — проводить тренинги, заинтересовывать работников какими-либо положительными фактами, вызвать интерес к конкуренции с другими фирмами, это позволит сплотить работников, сделает их более внимательными к своей работе. Д) Интеграция распределительных сетей и систем поставки. Распределительные сети в компании Consul изначально интегрированы (взаимосвязаны). В случае дальнейшего развития фирмы, дифференциации и т. д. вопрос интеграции распределительных сетей может стать актуальным. Е) Оптимизация деятельности фирмы во времени. В этом отношении у фирмы есть резервы. Производственные мощности загружены не полностью. Расширять производственные мощности пока не требуется, фабрика вполне справляется с заказами.

Сроки исполнения заказов стандартны для продукции стандартного размера. Единственное недовольство покупателей вызывает особенность доставки — «в течение дня». Этот вопрос вполне решаем. Водителям доставки были выданы аппараты сотовой связи. Однако условия доставки в договоре не изменились, это предостерегает от проблемных ситуаций с покупателями. Дифференциация — является второй стратегией создания конкурентного преимущества.

При данной стратегии фирма должна придать продукту что-то необычное, что может нравиться покупателю и за что он готов платить. Дифференциация должна опираться на интересы потребителей Фактором дифференциации фирмы Consul является специализация на производстве качественных матрасов, предусмотрены условия для обслуживания продукции (замена покрытия матраса), двухлетняя гарантия, скидки по дисконтным картам, специальные праздничные скидки. Продукция, по желанию заказчика, может быть сделана любой формы и размера. Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания конкурентного преимущества является фокусирование — концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Пожалуй, именно это направление является основным стратегическим направлением в деятельности фирмы Consul. Она создает продукт, ориентированный на определенную нишу потребительского рынка — изготовление матрасов.

Именно на этом направлении фирма зарекомендовала себя, заработала вес и авторитет. Именно это направление создания конкурентного преимущества и в дальнейшем может оставаться основополагающим в деятельности фирмы Consul. Заключение

По определению рынок — это организованная структура, где «встречаются» производители и потребители, продавцы и покупатели. Там в результате взаимодействия спроса потребителей (спросом называется количество товара, которое потребители могут купить по определенной цене) и предложения производителей (предложение — это количество товара, которое производители продают по определенной цене) устанавливаются и цены товаров, и объемы продаж. При рассмотрении структурной организации рынка определяющее значение имеет количество производителей (продавцов) и количество потребителей (покупателей), участвующих в процессе обмена всеобщего эквивалента стоимости (денег) на какой-либо товар. Это количество производителей и потребителей, характер и структура отношений между ними определяют взаимодействие спроса и предложения. В условиях глобализации, усилениямеждународной конкуренции, мирового экономического кризисаконкурентоспособность становится важнейшим фактором обеспеченияэффективности функционирования и устойчивого развития экономическихсубъектов. В настоящее время, следуя тенденции мировой экономики по путиинновационного развития, перед российской экономикой стоит задачаперехода от экспортно-сырьевого к инновационному социально-ориентированному типу развития, что является главным стратегическимориентиром Концепции долгосрочного социально-экономического развития

Российской Федерации на период до 2020 года. В связи с этим существеннуюзначимость приобретает активизация инновационной деятельности российскихкомпаний. Список используемой литературы

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000.В. Д. Андрианов «Конкурентоспособность России в мировой экономике» //Мировая экономика и международные отношения// № 3 2000 г. И. М. Лифиц «Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг» 2001 г. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг.

— СПб.: Питер, 2002. — 400 с.: ил.

— (Серия «Учебники для вузов»).Николаева М. А. Товароведение потребительских товаров.

Теоретические основы. Учебник для ВУЗов. — М.: Норма, 2000

Осипов Ю.М., Лобанов М. М., Основные принципы оценки конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом № 6 / 2001 —

http://www.dis.ru/market — электронное издание. Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебник. — М.: ИКФ Омега-Л, 2002. -656с.Радионова Л. Н., Кантор О. Г., Хакимова Ю. Р., Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом № 1 / 2000 —

http://www.dis.ru/market — электронное издание. Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. — М.: ИНФРА-М, 2000

Ушамирский Э. Я., Кобзева В. А. Маркетинг: учеб.

пособие / Волг

ГТУ.- Волгоград, 2007.- 142 с.