Разработка стратегии развития предприятия (на примере …)

Уровень фондоотдачи за анализируемый период остается примерно одинаковым, это говорит о том, что рост основных средств происходит в том же темпе, что и рост розничного товарооборота.

Фондорентабельность показывает размер прибыли, приходящейся на единицу стоимости основных производственных средств предприятия. Данный показатель увеличивается с 50% в 2011 году до 55,2% в 2013 году.

Скорость обращения товаров — число, показывающее, сколько раз в году денежная единица, находящаяся в обращении, расходуется на приобретение товаров и услуг. То есть за год денежные средства 3,7 раза в 2011 году превращались из товаров в деньги и снова по кругу. Соответственно время обращения товаров — это длительность одного оборота. Чем больше оборотов, тем меньше продолжительность 1 оборота в днях и наоборот. Соответственно время обращения товаров в 2011 году составляло 97,7 дней, в 2012 году — 92,6 дня, в 2013 году — 98,4 дня.

Рентабельность продаж характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции. Этот показатель называют также нормой прибыльности. Значение данного показателя по годам растет с 19,1% в 2011 году до 21,2% в 2013 году — это очень хорошая динамика.

4. SWOT-анализ ОАО «Комбинат «Волховхлеб»

Во-первых, составим матрицу SWOT-анализа для компании «Комбинат «Волховхлеб» с учетом данных, полученных в предыдущих разделах курсовой работы (табл. 23).

Таблица 23 — Матрица SWOT-анализа ОАО «Комбинат «Волховхлеб»

Внутренние сильные стороны (S):

Внутренние слабые стороны (W):

опыт работы на рынке — более 20 лет благополучное финансовое положение высокая конкурентоспособность хорошая репутация у покупателей экономия на эффекте масштаба высокая компетентность руководства отработанный механизм работы с поставщиками удачное территориальное расположение большинства собственных киосков грамотное оформление витрин и размещение продукции отсутствие четкого стратегического направления отсутствие четко установленных процедур выполнения ключевых операций слабая политика внешнего продвижения фирмы Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

обслуживание дополнительных групп потребителей выход на новые рынки или сегменты расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга покупателей относительно высокий темп роста рынка рост стабильности бизнеса снижение налоговой нагрузки на деятельность предприятия приход на рынок крупных конкурентов с более низкими издержками (в том числе из Санкт-Петербурга) неблагоприятные сдвиги в торговой политике сетевых структур рост неблагоприятного влияния поставщиков (особенно естественных монополий) ужесточение конкуренции со стороны новых игроков в сегменте кондитерской продукции В табл. 24−25 проводится детальный анализ выявленных сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз внешней среды с учетом их приоритетности и степени вероятности их реализации (наступления) в практике компании.

Таблица 24 — Анализ угроз со стороны конкурентных сил Вероятность реализации угроз Последствия угроз Разрушительные (Р) Тяжелые (Т) Легкие (Л) Высокая (В) 1. Снижение цен конкурентами

2. Укрупнение конкурентов 1. Ужесточение требований к торговле хлебобулочной продукции со стороны региональных властей

2. Изменение законов в сторону ужесточения контроля 1. Появление новых конкурентов

2. Уход ряда поставщиков сырья Средняя © 1. Выстраивание конкурентами вертикально-интегрированных структур с поставщиками

2. Ослабление имиджевой составляющей 1. Ухудшение качества трудовых ресурсов

2. Использование конкурентами методов недобросовестной конкуренции 1. Переманивание сотрудников

2. Рост уровня инфляции Низкая (Н) 1. Сокращение численности населения (покупателей)

2. Повышение требований к качеству продукции (ГОСТы и т. п.) 1. Увеличение бюрократических барьеров на региональном уровне

2. Увеличение региональных налогов 1. Запрет на закупки иностранной продукции

2. Активизация рекламных усилий конкурентов Таблица 25 — Анализ возможностей, предоставляемых рынком Вероятность использования возможности Влияние возможности Сильное © Умеренное (У) Малое (М) Высокая (В) 1. Увеличение спроса на качественную продукцию

2. Рост численности в Ленинградской области 1. Появление новых поставщиков сырья

2. Стремление крупных поставщиков к партнерству 1. Экономический рост, стабилизация финансовой сферы

2. Предсказуемость уровня инфляции Средняя © 1. Развитие региональных рынков

2. Расширение возможностей лизинга и франчайзинга 1. Появление новых технологий продаж

2. Возрастание доступности мест продаж 1. Уход с рынка неблагонадежных поставщиков и игроков

2. Появление новых программ поддержки бизнеса Низкая (Н) 1. Дотирование сферы производства

2. Увеличение частоты покупок продукуции 1. Ослабление регулятивного механизма рынка

2. Выход на рынки других регионов 1. Использование разработок по оборудованию отечественных производителей

2. Участие в профильных выставках Можно трансформировать предыдущую матрицу и составить матрицу SWOT-анализа (табл. 26) на основе сравнения с основными конкурентами — крупными и средними предприятиями («Хлеб-Вест», «Легион» и др.).

Таблица 26 — Матрица SWOT-анализа ОАО «Комбинат «Волховхлеб» на основе сравнения с крупными и средними предприятиями рынка

Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на продукцию Появление в отрасли новых поставщиков сырья Экономия времени покупателям* Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение структур) Повышение требований (законы) Неразвитость логистики в стране и регионе Сильные стороны

Ассортимент товаров

++ + +++ - 0 ;

Наличие специальных предложений (сердечки)

+++ + ++ ++ - - Ценовая политика ++ + ++ — - 0 Слабые стороны Имидж «нескольких небольших магазинчиков»

— - - —- 0 0

Территориальный охват**

— 0 + - 0 ;

Ограниченные финансовые возможности**

++ + 0 — — 0 * данная возможность актуальна в связи с ростом собственных торговых киосков (этой возможностью компания пользуется, открывая новые киоски в области);

** на фоне возможностей крупных конкурентов.

Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании «Комбинат «Волховхлеб» и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

развитие специальных предложений (новых видов продукции, которая никем в регионе не производится) гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможное расширение за счет стандартной продукции — хлебобулочной, кондитерской);

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа компании «Комбинат «Волховхлеб», основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.

5. Разработка стратегических альтернатив

Как отмечается во многих работах по стратегическому менеджменту, стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли.

Рассмотрим вариант конкурентной стратегии для такого игрока рынка хлебобулочной продукции в Ленинградской области, как ОАО «Комбинат «Волховхлеб» — производитель хлебобулочной продукции, имеющий собственные магазины только в Ленинградской области. В связи с ограниченными возможностями финансирования, отсутствия полноценного эффекта масштаба, как правило, это предприятие не может избрать стратегию лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Таким образом, его прерогатива — это стратегия фокусирования — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте). Как правило, эти сегментом выступают определенные географические районы Ленинградской области.

Успешное развитие сети компании «Комбинат «Волховхлеб» предполагает знание своих посредников и потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Комбинат «Волховхлеб» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным структурам, которые пытаются проникнуть на рынок Ленинградской области («Хлебный дом», «Каравай» и др.).

Таким образом, преимуществами компании «Комбинат «Волховхлеб», способными обеспечить получение прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента и его гибкость в зависимости от района и конкретных предпочтений клиентов, высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента в собственных торговых киосках; имиджевая составляющая.

В то же время требуется оптимизировать финансовое состояние компании для полноценного и бесперебойного соблюдения сроков инвестиционной программы, предусмотреть механизмы минимизации рисков внешней среды, усилить имиджевую работу и расширять территориальный охват рынка.

Выбор стратегии диверсифицированного роста в отношении предприятия «Комбинат «Волховхлеб» не актуален, поскольку существуют ограниченные финансовые возможности (что не позволяет самостоятельно разрабатывать и производить какие-то иные новые виды продукции). Кроме того, учитывая проблемную сторону в виде слабого имиджа, можно прогнозировать трудности с формированием спроса на продукцию, даже если компания сможет привлечь кредитные ресурсы для собственных продуктовых разработок. Также нецелесообразным считаем развитие в рамках существующего бизнеса продуктов и услуг другого профиля. В таком направлении логичнее будет регистрировать новое предприятие.

Соответственно, учитывая результаты проведенного SWOT-анализа могут быть предложены три стратегические альтернативы: стратегия развития товара, стратегия развития рынка и стратегия усиления позиций. Кратко суть основных направлений развития в рамках указанных стратегий представлены в табл. 27.

Расчет эффекта от внедрения каждой стратегической альтернативы приведен в табл. 28−30.

Таблица 27 — Основные мероприятия в рамках стратегических альтернатив Стратегия развития товара 1 Расширение ассортимента продукции по всем группам 2 Поиск новых поставщиков 3 Повышенные гарантийные обязательства в отношении качества и свежести 4 Политика средних цен Стратегия развития рынка 1 Расширение территориального охвата 2 Формирование сильного имиджа 3 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 4 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 1 Позиционирование 2 Брендинг 3 Повышение компетенций персонала Таблица 28 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегии развития товара Показатели

Итого

1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 2 600 000 2 800 000 3 000 000 8 400 000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 120 000 1 170 000 1 260 000 1 350 000 3 900 000 3. Прибыль балансовая -120 000 1 430 000 1 540 000 1 650 000 4 500 000 4. Налог на прибыль 0 286 000 308 000 330 000 924 000 5. Чистая прибыль -120 000 1 144 000 1 232 000 1 320 000 3 576 000 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -120 000 1 024 000 2 256 000 3 576 000

Таблица 29 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегии развития рынка Показатели

Итого

1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 5 100 000 5 700 000 6 300 000 17 100 000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 1 700 000 2 295 000 2 565 000 2 835 000 9 395 000 3. Прибыль балансовая -1 700 000 2 805 000 3 135 000 3 465 000 7 705 000 4. Налог на прибыль 0 561 000 627 000 693 000 1 881 000 5. Чистая прибыль -1 700 000 2 244 000 2 508 000 2 772 000 5 824 000 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -1 700 000 544 000 3 052 000 5 824 000

Таблица 30 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегии усиления позиций Показатели

Итого

1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 7 250 000 9 250 000 11 250 000 27 750 000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 3 358 800 3 262 500 4 162 500 5 062 500 15 846 300 3. Прибыль балансовая -3 358 800 3 987 500 5 087 500 6 187 500 11 903 700 4. Налог на прибыль 0 797 500 1 017 500 1 237 500 3 052 500 5. Чистая прибыль -3 358 800 3 190 000 4 070 000 4 950 000 8 851 200 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -3 358 800 -168 800 3 901 200 8 851 200

Для оценки рисков выявленных стратегических альтернатив был применен метод опроса экспертов. Было опрошено три эксперта, которые имеют опыт работы в данной области:

1. Устинова Н. П., сотрудник отдела планирования холдинга «Петрохлеб»

2. Разумова Н. В., сотрудник службы маркетинга компании «Петрохлеб»

3. Белов А. И., сотрудник отдела проектов компании «Бизнес-старт».

Каждый из них оценил стратегию от 0 до 100 баллов. Итоговая оценка риска, представляет собой среднее арифметическое от значении, выставленных экспертами. Далее мнения экспертов были подвержены анализу на противоречивость, разница в оценках экспертов не составила значения больше 50, следовательно ни одного эксперта не рекомендуется заменить другим. Затем составляем балльную оценку рисков стратегий, результаты представлены в табл. 29.

Таблица 31 — Бальная оценка рисков стратегий Наименование стратегии Форма риска Бальная оценка рискованности стратегии 1. Стратегия усиления позиций — Снижение доли рынка вследствие конкуренции;

— Снижение спроса на продукцию, вызванное снижением качества. 24 2. Стратегия развития рынка — Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества (для нового рынка);

— Отсутствие спроса как фактор неопределенности (неизвестная торговая марка фирмы). 27 3. Стратегия развития товара — Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества на новые продукты;

— Риск материальных потерь на инвестиционные расходы, выпуск и реализацию проектов;

— Риск удлинения сроков реализации проектов. 41

Из бальной оценки рисков стратегии, можно сделать следующие выводы:

1) Стратегия усиления позиций — результат рискованности стратегии = 24, следовательно данная стратегия является пригодной для применения.

2) Стратегия развития рынка — результат рискованности стратегии = 27, следовательно данная стратегия является пригодной для применения.

3) Стратегия развития товара — результат рискованности стратегии = 41, следовательно данная стратегия является средне рискованной для применения.

6. Выбор и реализация стратегии развития ОАО «Комбинат «Волховхлеб»

Выбор оптимальной стратегической альтернативы проведем на основе сравнения результатов реализации каждой альтернативы (табл. 32).

Таблица 32 — Параметры стратегических альтернатив Стратегические альтернативы Затраты, тыс. руб. Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб. Сроки реализации 1. Стратегия развития товара 120 3576 2014;2017 гг. 2. Стратегия развития рынка 1700 5824 2014;2017 гг.

3. Стратегия усиления позиций 3358,8 8851,2 2014;2017 гг.

Могут быть сформулированы основные цели стратегии усиления позиций ОАО «Комбинат «Волховхлеб» в Ленинградской области. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 7).

Рисунок 7 — Дерево целей ОАО «Комбинат «Волховхлеб»

Таким образом, исходя из выявленных слабых сторон и проблемных зон компании «Волховхлеб» в проект мероприятий по реализации стратегии усиления позиции должны быть включены:

планирование и проведение рекламной кампании, которое предполагает выбор средств рекламы и выделения соответствующего бюджета;

организацию комплексного обучения сотрудников, требующего составления тематического и календарного планов и поиск обучающей организации;

разработка и внедрение необходимых вспомогательных инструментов (баз данных, программных продуктов);

формирование маркетинговой программы (политика стимулирования продаж);

повышение уровня обслуживания покупателей, внедрение в практику опросов и анкетирования клиентов, учет их мнения.

По итогам проведенных мероприятий планируется достигнуть фактического изменения работы сотрудников на операционном уровне, ориентированное на улучшение качества продукции и обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов.

Заключение

Для достижения рыночного успеха субъектами предпринимательства необходима обоснованная и взвешенная стратегия развития. Важная роль в современной модели стратегического планирования должна отводиться анализу, в рамках которого должны быть изучены внутренняя и внешняя среда организации бизнеса, а также необходимо выявить возможности и угрозы. Результатом должны стать выявленные конкурентные преимущества. Актуальность анализа и исследования деятельности любого предприятия, в том числе производственного предприятия, обусловлена многими причинами, например, высокой степенью определенности внешней среды.

При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и реализуемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ. Анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться.

Проведенный анализ деятельности и рыночных возможностей компании «Волховхлеб» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и формирование конкурентных преимуществ. На основе анализа рыночных возможностей и проведенного исследования были определены ключевые факторы успеха:

развитие специальных предложений (выпуск новой эксклюзивной продукции);

гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа производителя, основанного на бренде и рекламных мероприятиях.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.

Список использованных источников

1. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

2. Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании»

3. Закон Российской Федерации от 07 февраля 1992 года № 2300−1 «О защите прав потребителей».

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

5. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Вильямс, 2010.

6.

http://www.foodmarket.spb.ru/current.php?article=691

7.

http://griffoncom.ru/index.php5?module=articles&class=showArticles&configId=3&tpl=single&articleId=39

8.

http://prodfond.spb.ru/publication/view/1

9.

http://www.petrokhleb-ivk.ru/

10.

http://www.zol.ru/z-news/showlinks.php?id=23 695

http://www.zol.ru/z-news/showlinks.php?id=23 695

Коэффициент рыночной концентрации (CRn) — сумма долей на товарном рынке (выраженных в процентах) определенного числа (n) крупнейших хозяйствующих субъектов, действующих на данном рынке:

где D — выраженная в процентах доля i-го крупнейшего хозяйствующего субъекта, действующего на товарном рынке, n — число рассматриваемых крупнейших хозяйствующих субъектов, действующих на данном товарном рынке.

http://www.foodmarket.spb.ru/current.php?article=691

http://prodfond.spb.ru/publication/view/1

http://griffoncom.ru/index.php5?module=articles&class=showArticles&configId=3&tpl=single&articleId=39

Использование инструментов маркетинга

Разработка клиентской базы данных (по посредникам)

Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Развитие специальных предложений (выпуск эксклюзивной продукции)

Сформировать устойчивый положительный имидж

Внедрение современных информационных технологий в практику предприятия

Занять лидирующее положение в Ленинградской области

План реализации товаров на сезон

План реализации товаров на месяц

План реализации товаров по ассортименту

План реализации товаров по номенклатуре

Разработка элементов стратегии развития

Обучение персонала

Отбор и найм дополнительного персонала ТРР

ОДР

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

2,5

1,5

0,5