Анализ основных инновационных методов управления на предприятии с целью преодоления кризиса

[Введите текст]

Долговременное и устойчивое развитие предприятий является одной из основных проблем современной экономики. Изменения в рыночной среде требуют создания адекватного механизма управления, с помощью которого можно повысить эффективность производства. Для этого необходима многогранная система мер антикризисного управления предприятием. Одним из ключевых механизмов такого управления является инновационное развитие.

На данном этапе развития российской экономики можно наблюдать инновационный кризис, проявляющийся в резком снижении управляемости процесса создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских организаций. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Кроме того, необходимым становится учет такого элемента антикризисного управления, как оценка возможностей эффективного использования наработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями механизмов инновационного управления.

Инновационная деятельность является одним из мероприятий по выведению предприятия из кризиса и в большей степени, чем другие направления предпринимательской деятельности, сопряжена с риском, так как полная гарантия благополучного результата в инновационном предпринимательстве практически отсутствует. Предприятия, рассчитывающие на долговременный успех на рынке, должны сформулировать инновационные программы, которые будут являться инструментами антикризисного управления.

В этой связи тема дипломной работы, посвящённая рассмотрению антикризисного управления предприятием на основе инноваций, является актуальной.

Целью настоящей работы является анализ основных инновационных методов управления на предприятии с целью преодоления кризиса.

Достижение поставленной цели работы включает решение следующих задач:

— раскрытие понятия кризиса и антикризисного управления;

— определение роли инновационной деятельности;

— рассмотрение антикризисных инноваций и механизмов повышения антикризисной устойчивости;

— проанализировать процесс формирования инновационного потенциала предприятий, его роль в антикризисном управлении;

— рассмотреть формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса;

— оценить экономический потенциал и инвестиционные возможности предприятия;

— разработать бизнес-план инвестиционного проекта по расширению деятельности предприятия посредством аренды складского помещения и оценить его эффективность.

Объект исследования — ООО «ВАГРА-РУСЬ».

Предметом исследования является хозяйственная деятельность ООО «ВАГРА-РУСЬ».

При проведении исследования использовались следующие методы: метод систематизации (расположение данных в логической последовательности), методы анализа (разложение сведений на составные части с целью изучения) и синтеза (обобщение данных), табличный метод (представление информации в форме таблиц), иерархический (расположение частей или элементов целого в порядке от низшего к высшему), аналитический (расчет показателей, коэффициентов) и др.

Методология и теоретическая база исследования. Теоретической основой при написании дипломной работы являются современная экономическая теория, концепция экономического роста, работы российских и зарубежных учёных в исследуемой области, а также теория и практика производственного менеджмента, использование экономико-математических методов и т. д.

Для обоснования предложенных подходов и решения поставленных задач использовались работы, в которых исследовались теоретические и практические аспекты развития инвестиционной сферы экономики и оценочной деятельности основных фондов предприятий, в частности: Беляева А. А., Савицкой Г. Б., Горфинкель В. Я., Попова В. М. и т. д.

1. Теоретическая глава. Инновационная политика как фактор повышения антикризисной устойчивости предприятий

1.1 Понятие антикризисной устойчивости предприятия и механизм антикризисного управления

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя диагностику:

— финансовой устойчивости;

— потенциала ее кадрового состава;

— адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

— финансового состояния;

— информационной культуры сотрудников;

— изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

— влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

— изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

— решения проблем безопасности;

— экономической ситуации в организации.

Существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости:

— методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;

— управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;

— управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам;

— антикризисного управления персоналом. 19, С.416]

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Совокупность проблем можно представить четырьмя группами.

Первая группа проблем включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования, антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий. 23, С.176]

Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

— кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

— кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

— к кризисам можно и необходимо готовиться;

— кризисы можно смягчать;

— управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта;

— кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

— управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. 25, C.499]

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются: гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным структурам управления; склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы; усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться: мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.; установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности; интеграции по ценностям профессионализма; инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития; корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

6. Лидерство. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятно, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления.

7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управлении и в разработке специальных программ антикризисного развития. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор. Для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов. 20, C.263]

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

рассчитанного риска;

последовательного вывода из кризиса;

предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса. 20, C.291]

1.2 Сущность инновационной политики предприятия. Антикризисные инновации

Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала предприятия — его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими. К ним относятся:

сложившийся ранее уровень развития производства;

состояние механизма и системы управления;

тип и ориентация организационной структуры;

тенденции экономической и инновационной политики;

понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т. д.

Все факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, можно подразделить на следующие группы:

факторы собственно инновационного процесса как самостоятельного объекта управления;

факторы внутренней среды;

факторы внешней среды.

Первая группа факторов представляет собой совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, как постановка целей, выработка инновационных решений, разработка проектов и программ.

Состав второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся в различных аспектах его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной структуры управления, и т. д. Инновационный потенциал предприятия определяется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров.

Факторы, способствующие разработке нововведений:

1. сохранение и расширение производственной базы;

2. сокращение затрат;

3. реализация нужд и предложений потребителя;

4. повышение научно-технического потенциала специалистов;

5. имидж корпорации. 31, C.216]

Инновационная политика предприятия представляет собой совокупность целей, стратегии и мер по развитию инновационной деятельности, разрабатываемых руководством и научно-техническими службами. Она является составной частью научно-технической и экономической политики предприятия и определяет направления инновационной деятельности и меры по стимулированию ее развития.

Основная цель инновационной политики заключается в повышении конкурентоспособности продукции, предприятия и его экономических показателей на основе разработки и реализации инновационных проектов и программ.

Инновационная политика предприятия ориентирована на обеспечение инновационной деятельности в следующих основных направлениях:

— совершенствование традиционной продукции и освоение ее новых видов;

— совершенствование и освоение новых технологий;

— совершенствование организации производства, управления и сбыта продукции;

— определение приоритетных направлений инновационной деятельности предприятия в кратко-, среднеи долгосрочном периодах;

— разработка и реализация инновационных проектов и программ по приоритетным направлениям инновационной деятельности предприятия;

— повышение качества и сертификация продукции;

— повышение организационно-технического уровня производства;

— обеспечение роста доли инновационной продукции на внутреннем и внешнем рынках;

— организация международного научно-технического сотрудничества;

— организация текущего и перспективного планирования инновационной деятельности.

Для реализации указанных направлений инновационная политика должна содержать ряд элементов (составляющих), предусматривающих стимулирование развитие инновационной деятельности:

а) создание и развитие научно-технологического (инновационного) потенциала предприятия;

б) организация и стимулирование патентно-лицензионной деятельности на предприятии;

в) формирование системы оценки уровня инновационной активности предприятия;

г) организация прогнозирования показателей уровня инновационной активности и разработка мер по ее повышению;

д) стимулирование внешнеэкономической деятельности предприятия;

е) создание инновационной культуры на предприятии;

ж) стимулирование инновационной деятельности.

Содержание инновационной политики предприятия зависит от избранного подхода к процессу реализации инноваций, определяемого стратегической целью инновационного развития. 32, C.91]

Первый подход преследует цель получения большой прибыли в краткосрочном периоде путем освоения новых видов продукции и технологий, т. е. за счет «пионерства». При этом предполагается получение прибыли в дальнейшем за счет снижения издержек, роста спроса на продукцию и распространения (продажи) инноваций.

При втором подходе ставится цель закрепления на небольшом сегменте рынка и получения незначительной прибыли в краткосрочном периоде с последующим завоеванием большей доли рынка и увеличением прибыли. Инновационная политика, сформированная с учетом этого подхода, предполагает наличие долговременной стратегии инновационного развития предприятия.

Инновационная стратегия — это система целей долговременного развития предприятия и мер по их достижению на основе нововведений. Она может быть агрессивной, характеризующейся высокой степенью перемен, обеспечиваемых инновациями, скоростью внедрения и частотой сменяемости инновации. Эта стратегия обеспечивает наибольшее повышение конкурентоспособности продукции. Стратегия может быть также оборонительной, предусматривающей внедрение инноваций по необходимости, в порядке следования за лидерами. 32, C.153]

Инновационная деятельность в зависимости от вида избранной стратегии в той или иной мере связана с рисками. Различают следующие виды рисков:

— инновационный риск, определяемый ошибочностью идеи инновации, недостижением предполагаемого результата, моральным старением инноваций, особенно крупных (радикальных);

— технологический (производственный) риск, связанный с тем, что при успешных испытаниях продукта инновации его производство может оказаться неэффективным вследствие увеличения периода освоения, неточности оценки предполагаемых текущих затрат и результатов;

— коммерческий риск, связанный с неопределенностью результатов больших затрат на маркетинг продукта радикальной инновации вследствие усиления конкуренции, дискредитации инновации и действия других факторов;

— финансовый риск, определяемый возможностью неточности оценки единовременных затрат (инвестиций) и будущих доходов; он аккумулирует в себе все перечисленные риски. 28, C.301]

Любому виду инновационной стратегии предприятия в разной степени присущи перечисленные виды рисков.

По полноте охвата стадий инновационного процесса выделяются: инновационная (новаторская), имитационная и венчурная стратегии.

Инновационная (новаторская) стратегия направлена на обеспечение высокой конкурентоспособности продукции на основе собственной разработки и внедрения инноваций высокой степени радикальности с охватом всех стадий инновационного процесса и фаз производственного жизненного цикла инновации. Ей присущи все виды рисков. Важнейшим условием реализации этой стратегии является высокий уровень научно-технологического потенциала предприятия.

Имитационная стратегия направлена на использование известных продуктовых, технологических и других инноваций с незначительным их усовершенствованием. Она предусматривает охват всех стадий инновационного процесса и фаз производственного жизненного цикла инновации, за исключением этапов НИР, ОКР, конструкторской и технологической подготовки. При этой стратегии значительно снижаются инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски, что обусловливает широкое ее использование в мировой практике.

Венчурная стратегия предполагает использование предприятием инновационных разработок венчурных инновационных предприятий. Эти предприятия занимаются разработкой инноваций в быстро развивающихся отраслях промышленности, охватывая стадию «наука» и «техника» инновационного процесса (НИР, ОКР, подготовка конструкторской, технологической, проектной документации и т. д.) и фазу внедрения. Эта форма называется классическим венчуром. Они могут также сопровождать разработанную инновацию в производстве на предприятии-заказчике. Такая форма называется венчуром сопровождения. В случае классического венчура венчурное предприятие берет на себя инновационный риск, а при венчуре сопровождения — также часть технологического (производственного) риска. Поэтому предприятия, использующие венчурную стратегию, связаны с меньшими рисками по сравнению с другими стратегиями.

Выбор вида стратегии обусловливается следующими основными факторами:

— уровнем развития научно-технологического потенциала предприятия;

— наличием у предприятия финансовых средств для создания инноваций;

— степенью новизны и масштабность предполагаемых инноваций;

— уровнем развития инновационной инфраструктуры страны.

Инновационную стратегию может выбрать предприятие, обладающее высоким научно-технологическим потенциалом при наличии большого резерва финансовых средств для радикальных инноваций.

Предприятие, имеющее научно-технологический потенциал среднего уровня и достаточные финансовые средства, должно следовать имитационной стратегии.

Венчурную стратегию может выбрать предприятие, имеющее большой финансовый резерв и незначительный научно-технологический потенциал при условии способности конструкторской и технологических служб сопровождать инновацию в производстве.

Какую бы инновационную стратегию не выбрало предприятие, инновационная инфраструктура страны в целом должна быть хорошо развита.

Сегодня кризис в экономике страны усугубляется инновационным кризисом, который проявляется в резком снижении управляемости процессами создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских творческих коллективов. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. 26, C.144]

1.3 Инновации как механизм повышения антикризисной устойчивости предприятия

Наибольший вклад в развитие теории инновации принадлежит, по мнению специалистов, австрийскому экономисту Й. Шумпетеру, разработавшему в начале века собственную теорию экономического развития. Он считал, что основу экономического роста составляют нововведения.

В соответствии с классификацией Й. Шумпетера понятие «нововведения» рассматривается, как:

1. изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2. внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3. освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4. получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5. проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения другого предприятия.

Позже, развивая данную теорию, Шумпетер использовал термин innovation, что в русском переводе с английского означает «нововведение».

Современная концепция теории инновации включает такие понятия, как «жизненный цикл продукции» и"жизненный цикл технологии производства".

В начальной фазе научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) проводятся фундаментальные теоретические исследования, прикладные изыскания и проектно-конструкторские разработки. Результатом их проведения являются новые знания, научные идеи, т. е.полезная информация более высокого порядка, чем ранее существовавшая. В связи с тем, что научное знание стало теоретической основой развития производства, в развитых странах фундаментальным теоретическим исследованиям и поисковым НИР уделяется особое внимание. Именно они образуют потенциал знаний для инновационной деятельности, представляющий собой интеллектуальный продукт, рыночную стоимость которого оценить весьма сложно. 20, C.263]

Основными целями фазы технологического освоения производства являются его подготовка к внедрению результатов разработок и обеспечение необходимых для этого условий. Здесь осуществляется непосредственное взаимодействие науки и производства, от которого зависят темпы освоения прогрессивных новшеств, сроки их внедрения и начало массового производства новых продуктов.

На фазе стабилизации объемов производства происходит тиражирование новых продуктов. Стабильное производство призвано обеспечить удовлетворение потребностей общества в конкретных видах изделий заданного качества и количества.

Последняя фаза жизненного цикла продукции демонстрирует стадию, когда рынок достигает насыщения, происходит снижение объемов продаж и дальнейшее обеспечение спроса на продукцию возможно благодаря применению новых технических или технологических решений с целью обновления выпускаемой продукции и закрепления положения предприятия на рынке. 20, C.294]

Инновационный процесс, являясь частью жизненного цикла продукции, включает различные стадии — начиная от исследования и разработки новой технической идеи, технологии и кончая доведением ее до промышленного внедрения, получения нового продукта и его коммерциализации. Заключительный этап инновационного процесса, связанный с освоением масштабного производства новой продукции, требует реконструкции производственных мощностей, совершенствования технологии, подготовки персонала, рекламной деятельности и т. д. На финансирование работ на данном этапе потребуется значительно больше (примерно в 6−8 раз) затрат, чем на исследования и разработки. Величина этих затрат также зависит от объемов освоения новых видов продукции. Однако инвестиции продолжают носить рисковый характер, так как реакция рынка на этом этапе еще неизвестна и риски отторжения предлагаемого товара весьма вероятны. Здесь важно помнить, что новый продукт, созданный с учетом всех достижений научно-технического прогресса, может быть не востребован на рынке. Поэтому очень важен этап коммерциализации, где через маркетинг формируется спрос на новую продукцию, осуществляется обратная связь с потребителями произведенного нового продукта и определяется дальнейший ход исследований и разработок.

Для уменьшения риска и обеспечения успеха предприятие должно интегрировать различные этапы инновационного процесса в единую цепь, каждое звено которой выполняет важную задачу в достижении общей цели — получения нововведения, а затем нового изделия или технологии. Здесь особую важность приобретает стыковка звеньев, обеспечивающая непрерывность, гибкость всего процесса, когда результат предшествующего этапа служит основой для поступательного движения на следующий. Эти процессы сопровождаются принятием инновационных решений относительно приоритетных направлений инновационной деятельности предприятия. Причем объектом инновации в антикризисном управлении могут быть не только новая продукция и новые технологии, на что обычно обращается основное внимание, но и новые рынки, новые методы управления, новые организационные структуры и т. д. Таким образом инновации служат средством повышения антикризисной устойчивости предприятия. 20, C.112]

В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ и необходимостью разделения рынка на сектора, ниши, инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания. А стратегическое управление нововведениями — важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений, от возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции.

Началом процесса принятия инновационного решения является формирование инновационной цели. Инновационная цель предприятия представляет собой желаемый результат его деятельности, который может быть достигнут в определенные сроки за счет повышения инновационного потенциала предприятия. Инновационная цель зарождается на стадии фундаментальных разработок, где генерируются идеи, и уточняется в зависимости от ресурсных возможностей предприятия, а затем реализуется в форме проектов или программ.

Инновационная деятельность связана с привлечением различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и затраты времени на НИОКР и технологическое освоение масштабного производства новой продукции, особая роль здесь принадлежит управленческому персоналу, его способности разрабатывать и принимать инновационные решения.

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия. 28, C.301]

В литературе различают два основных типа инновационной стратегии:

адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночную условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания;

конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инновационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирования в области способов анализа и решения проблем.

Создание новых инновационных структур — одна из основных задач экономической политики как экономически развитых, так и развивающихся стран. Эти структуры позволяют стабилизировать экономическую ситуацию. Даже в развитых экономических системах они в ряде случаев создаются в период экономического спада, структурной перестройки, сопровождающихся сокращением рабочих мест, уменьшением объемов бюджетных ассигнований на научное развитие, а также в условиях значительного накопления научно-технического потенциала при отсутствии механизма доведения имеющихся идей до конкретного потребителя и достижения коммерческого успеха. 24, C.354]

На уровень развития инновационного потенциала предприятия оказывают большое влияние факторы, которые условно можно подразделить на факторы, способствующие разработке нововведений и им противоположные (См. Таблица 1).

Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала предприятия — его возможности в достижении поставленных инновационных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

Таблица 1 — Структура факторов, оказывающих влияние на уровень развития инновационного потенциала предприятия

Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. Инновационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими. К ним относятся:

сложившийся ранее уровень развития производства;

состояние механизма и системы управления;

тип и ориентация организационной структуры;

тенденции экономической и инновационной политики;

понимание потребности в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т. д. 31, C.209]

Необходимым элементом антикризисного управления являются инновации. Существует широкий спектр инноваций, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют инновации процессные, изменяющие все процессы функционирования организации, инновации продуктовые, определяющие материальный результат управления, и инновации реорганизационные, связанные с перераспределением ресурсов (аллокационные инновации).

Особая роль этих видов инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные инновации антикризисного управления включают следующие нововведения:

1) нововведения в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр.);

2) нововведения в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические инновации);

3) нововведения в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.);

4) технологические нововведения в процессах производства продукта, услуги и др.

5) организационные нововведения в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и т. д. 31, C.382]

Процессные инновации ориентированы на экономию всех видов издержек, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностями процессных инноваций являются краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые инновации заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг, для чего необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.

При разработке продуктовых инноваций в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых инноваций:

— товары и услуги, не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;

— товары и услуги, не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие;

— товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

— товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

Возможна классификация продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие инновации:

— продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;

— продуктовые инновации с коротким жизненным циклом;

— инновации в продуктах и услугах, требующих значительного научного задела;

— капиталоемкие продуктовые инновации;

— не капиталоемкие продуктовые инновации;

— инновации с коротким сроком окупаемости;

— инновации с длительным сроком окупаемости.

Эти виды инноваций, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. Такое сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые инновации играют решающую роль в реализации антикризисного управления. 25, C.421]

Аллокационные инновации состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия.

Они включают:

— реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.

— перераспределение или реструктуризацию материальных и нематериальных ресурсов;

— перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различных уровней, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Аллокационные инновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.

В то же время аллокационные инновации, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления. 25, C.445]

Если оценить различные виды инноваций по их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые инновации выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные инновации. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их расположение остается таким же.

Во всей совокупности инноваций всегда существуют ведущие и системообразующие инновации. Аллокационные инновации в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

2. Практическая глава. Анализ хозяйственной деятельности ООО «ВАГРА-РУСЬ» и разработка бизнес-плана инвестиционного проекта

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия ООО «ВАГРА-РУСЬ»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ВАГРА-РУСЬ» зарегистрировано по адресу: 241 902, Брянская обл., г. Брянск г, пгт Белые Берега, ул. Кирова, д. 18. Осуществляет деятельность в соответствие с Уставом ООО «ВАГРА-РУСЬ», представленным в приложении А.

Общество занимается изготовлением микрогофрокартона, гофрокартона, а также кашированного гофрокартона. Предприятие предлагает различные виды тары и упаковки из гофрокартона начиная с четырехклапанных коробов и заканчивая упаковкой со сложной высечкой.

ООО «ВАГРА-РУСЬ» является малым предприятием, так как численность данной фирмы не превышает 100 человек. Организационная структура предприятия представлена в следующем виде: возглавляет ООО «ВАГРА-РУСЬ» директор, на предприятии 3 бухгалтера, 9 рабочих. Так же если много заказов предприятие нанимает временных рабочих.

Основным направлением деятельности общества является выпуск кашированного гофрокартона как на основе микогофры, так и гофры среднего размера.

Примерный перечень продукции: короба для пищевых продуктов, картонные коробки под замороженную продукцию, лотки и короба под кондитерские изделия, картонная упаковка сложной конфигурации, комплектующие к гофротаре и упаковке из гофрокартона.

Производство оснащено современной техникой и оборудованием, что позволяет изготовить практически любой вид гофроупаковки, и нанести многокрасочную полноцветную печать на тару и упаковку любой конструкции. Гофрокартон и гофротара соответствуют ГОСТам и ТУ, действующим в картонной промышленности.

Виды гофрокартона:

2-х слойный гофрокартон

3-х слойный гофрокартон — Т23, Т24 (беленый, бурый)

5-ти слойный гофрокартон — П31, П32, П33 (беленый, бурый)

Микрогофрокартон (бурый/бурый, беленый/бурый, беленый/беленый).

Основным потребителем продукции ООО «ВАГРА-РУСЬ» являются организации и фирмы (например, такие как пищекомбинаты, хлебокомбинаты и др.). Общество предоставляет производимую продукцию на местный и региональный рынки. Поставщиками общества являются такие организации как ОАО «Брянская Бумажная Фабрика», ОАО «Брянский картон», ОАО «Готек». В современных постоянно меняющихся рыночных условиях, когда действует жесткая конкуренция, ООО «ВАГРА-РУСЬ» достойно выдерживает ее и работает стабильно.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет круглую печать и бланки со своим наименованием, вправе в установленном порядке открывать банковские счета.

ООО «ВАГРА-РУСЬ» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество является коммерческой организацией.

Высшим органом является Общее собрание участников фирмы. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным. Каждый Участник имеет на Общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное размеру его доли в Уставном капитале Общества. 7, C.2]

Организация имеет самостоятельный баланс, расчетный, текущий и другие счета в учреждениях банка. Так же она имеет свою печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения, штампы и бланки со своим наименованием. Оно является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Оно может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Источником формирования имущества предприятия являются вклады Участников в Уставный капитал, доходы от всех видов деятельности Общества, банковские и иные виды кредитов, добровольные взносы юридических и физических лиц, иные поступления.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, состоящее из Уставного капитала, фондов, создаваемых предприятием за счет собственных и привлеченных средств, иное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе.

Уставный капитал общества является частью его имущества, использованного для предпринимательской деятельности, и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости долей его Участников. Предприятием сформирован Уставный капитал в размере 10.000 (Десять тысяч) рублей.

Общество несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами, перед госбюджетом и банками, а также перед трудовым коллективом всеми своими активами (всем принадлежащим ему имуществом) согласно действующему законодательству. Участник предприятия не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью, в пределах стоимости внесенных им вкладов. Общество в установленном порядке получает лицензии для осуществления тех видов деятельности, которые в соответствии с действующим законодательством подлежат лицензированию.

В соответствии с действующим законодательством предприятие само определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав. Сегодня ООО «ВАГРА-РУСЬ» — современное предприятие, полное сил и стремления к совершенству. Предприятие стремится к современным стандартам и технологиям производства.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли, чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое положение.

Основными источниками информации для анализа являются данные формы годового отчета № 1 «Баланс предприятия» (Приложение Б); форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение В). Проведем анализ структуры и динамики финансовых результатов предприятия (См. Таблица 2). Из данных таблицы 2 видно, что выручка от продаж продукции за 2010;2009гг. выросла на 6201 тыс. рублей, т. е. на 31,14%, а за 2011;2010 гг. — на 4678 тыс. рублей, т. е. 17,91%. Себестоимость проданных товаров за 2010;2009гг. составляет 5439 тыс. рублей, т. е. 30,25%, а за 2011;2010 гг. — на 4555 тыс. рублей, т. е. 19,45%. Рост выручки от продаж за исследуемый период обусловлен ростом объема производства, о чем свидетельствует пропорциональный рост себестоимости проданных товаров и выручки от реализации. Рост коммерческих расходов за 2010;2009гг. на 514 тыс. рублей и за 2011;2010 гг. на 4555 тыс. рублей вызван ростом цен на доставку производимой продукции до покупателя. Рост управленческих расходов за 2010;2009гг. возрос на 143 тыс. рублей, а за 2011;2010 гг. — 125 тыс. рублей, что говорит об увеличении заработной платы работников предприятия. Прибыль до налогообложения возросла за 2010;2009гг. на 23 тыс. рублей и за 2011;2010 гг. на 25 тыс. рублей — это связано с ростом доходов от обычных видов деятельности и прочих поступлений. Увеличение налога на прибыль связано с ростом прибыли предприятия.

Таблица 2 — Динамика финансовых результатов предприятия

В 2011 году по сравнению с 2010 годом чистая прибыль предприятия возросла на 23 тыс. рублей, что составляет 34,85%. Это говорит о том, что увеличилась цена реализации продукции предприятия.

Предварительную оценку финансового состояния проведем по данным баланса предприятия, используя горизонтальный анализ (Приложение Г).

Горизонтальный анализ баланса ООО «ВАГРА-РУСЬ» показал, что активы предприятия за 2009;2010 гг. возросли на 11 тыс. рублей, а за 2011;2010 гг. — на 33 тыс. рублей. В динамике внеоборотных активов произошли разные тенденции. Так, внеоборотные активы сократились, а оборотные активы предприятия многократно возросли. К числу благоприятных тенденций следует отнести следующие изменения динамики оборотных средств: во-первых, увеличение количества запасов (за 2009;2010 гг. увеличились на 151,51%, а за 2011;2010 гг.- на 1044%), во-вторых, рост денежных средств предприятия (за 2009;2010 гг. увеличились на 416 тыс. рублей, за 2011;2009 гг.- на 708 тыс. рублей).