Часто можно встретить негативные отзывы о высокой цене продукции и её постоянном росте. Правила приобретений лицензии довольно сложны, и компания могла бы упростить некоторые схемы, либо ещё больше сконцентрировать внимание на обучении партнеров, которые должны помогать клиенту в выборе схемы.
5 Основные недостатки и трудности в управлении организацией.
ООО Эдисофт.
Предприятие, которое анализируется, предоставляет услуги по производству программного обеспечения и электронных услуг. Услуги пользуются спросом, отличаются довольно высоким качеством. Анализируя отчет о финансовых результатах за 2011 год, можно сделать вывод о на первый взгляд большой себестоимости продукции, ведь себестоимость составила 13 333,4 млн руб., а выручка от реализации продукции 15 276,0 млн.
руб. На самом деле же проблема предприятия в избранной стратегии ценообразования и реализации услуг. Доход фирмы формируется, главным образом, от предоставления услуг по предоставлению электронных услуг. Итак, первая проблема — недополучение дохода, который вывел бы предприятие на прибыльную деятельность. Вторая проблема — слишком высокие расходы. Так, например, административные расходы (в составе которых зарплата административного персонала) в 2011 году составили 2098,2 млн руб., а в 2010 — 949,1 тыс.
руб., то есть в 2, 2 раза меньше. Основными путями снижения расходов является экономия всех видов ресурсов, которые потребляются в производстве: трудовых и материальных. Так, значительную судьбу в структуре расходов производства занимает оплата труда. Поэтому актуальной является задача снижения трудоемкости услуг, которые предоставляются, рост производительности труда, сокращение численности персонала. Внутрихозяйственный контроль проводится всеми службами предприятия, указанными на рис.
3.1, однако финансовый контроль производится на ненадлежащем уровне. Непосредственно на главного бухгалтера положена ответственность за правильную организацию бухгалтерского учета, своевременное составление бухгалтерской отчетности, правильное и своевременное перечисления платежей в бюджет. А его в организационной структуре нет. На всех звеньях организационной структуры контроль характеризуется несистематичностью. Решения, которые принимаются в ходе текущей работы, не имеют основы для будущей деятельности. Ведь, в зависимости от времени проведения выделяют такие формы финансового контроля:
предыдущий, что проводится по осуществлению финансовых операций;
текущий, что проводится в процессе финансовых операций (перечисление налогов, сбор, образование фондов денежных средств, осуществление выплат и др.);последующий, что проводится после истечения определенных периодов, по итогам месяца, квартала, года .На ООО «Эдисофт» отсутствует какой либо контроль финансовой деятельности.
6 Основные направления совершенствования управления.
ООО Эдисофт.
В своем исследовании мы остановимся на основных и наиболее важных, по нашему мнению, элементах инструментария подсистемы оперативного контролинга, которые нужно внедрить на ООО «Эдисофт». Бюджетировании, формировании основных подконтрольных показателей эффективного управления предприятием, определении степени влияния возникших отклонений на величину алгоритма «расходы — прибыль» .Планирование деятельности предприятия. Прогнозирование деятельности. Для внедрения в действие этих элементов подсистемы контролинга необходимо разработать организационную схему ответственных. По нашему мнению она может иметь следующий вид (рис. 6.1).Главный бухгалтер
Экономист с разработки бюджета.
Экономист с планирования деятельности.
Экономист по прогнозу деятельности.
Рис.
6.1 — Организационная схема ответственных лиц отдела контролинга на ООО «Эдисофт"Непременным условием успешного функционирования оперативного контролинга на предприятии является разработка бюджетов, их анализ и контроль. В условиях рынка эта проблема является наиболее актуальной, поскольку постоянно меняются внешние условия, требуется гибкое планирование, которое позволяет искусно манипулировать ресурсами и расходами предприятия с целью извлечения максимальной прибыли. Итак, нужно разработать бюджет доходов, расходов, денежных поступлений и т. д.Планирование вытекает из необходимости принимать сегодняшние решения о том, что должно состояться в будущем и означает попытку формирования будущего развития предприятия. Исходя из этого, обозначим планирование как процесс осуществления хозяйственно-организаторской функции руководства предприятия с ориентацией на перспективное развитие. Прогнозирование является определением результатов какой-то деятельности в будущему при достижении поставленных планов. Для определения значимости бюджетов в развитии предприятия необходимо остановиться на значении определения этого термина. Бюджет (англ. budget — буквально сумка) — роспись, смета денежных расходов и доходов предприятия на определенный период (год, квартал, месяц). Бюджет — это план деятельности или предприятия, подразделов в количественном выражении, это финансовые планы на конкретный период, согласованные с производственной деятельностью фирмы, это выражения желательного состояния, того, что мы хотим. Из вышеприведенных определений можно сделать вывод о том, что основой функционирования и развития предприятия служит система бюджетов, которая позволяет заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и сравнить расходы при разработке концепции ведения бизнеса. Бюджетирование можно определить как процесс разработки оптимальных направлений использования доходов и формирование расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности и расчета на определенный период времени.
При этом бюджетирование охватывает разработку бюджетов, организацию его осуществления и контроль за его выполнением. Цель исследования на данном этапе состоит в определении особенностей бюджетирования как элемента инструментария оперативного контролинга. Для того чтобы реализовать главную цель контролинга, необходимо измерять информационные параметры успеха (прибыли) предприятия, которые позволяют узнать меру достижения определенных целей. Ориентация на конкретные цели должна происходить при разработке бюджетов. От этого зависит качество бюджетирования и полнота включения всех ресурсов и расходов с целью получения базы сравнения с фактическими показателями, что, в свою очередь, дает возможность оценки соответствия желательного и действительного. Определение логики и методики исследования обусловило необходимость разработки этапов программирования целей, которые бы более всего полно раскрывали организационную структуру бюджетирования и требования, предлагаемые к нему. Необходимо отметить, что указанные этапы программирования целей следует применять как на уровне предприятия в целом, так и на уровне структурных подразделов, поскольку слаженность работы всего предприятия зависит от проникновения и понимания планов и бюджетов менеджерами структурных подразделов. Достижение поставленных целей возможно, на наш взгляд, с помощью:
• средств коммуникации, которые определяются как взаимосвязи и зависимости административного и производственного характера, которые позволяют представить прогнозируемые (желательные) результаты разных сфер финансово-хозяйственной деятельности предприятия (производства, реализации продукции, деятельности вспомогательных подразделов, управление финансовыми потоками);
• средств координации, которые выражаются в согласовании действий по осуществлению финансово-хозяйственной деятельности разными подразделами предприятия;
мотивации руководителей на местах;
•контролю и оценки эффективности текущей деятельности с целью сравнения фактических расходов с нормативными (плановыми).Исследуя вопрос формирования структуры и содержания бюджетов, возьмем за основу общепринятый подраздел бюджетов на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, которые отражают производственную деятельность предприятия, и финансовый план, который представляет собой прогноз финансовой отчетности. На прикладному уровне, безусловно, описанные виды бюджетов носят направляющее значение. Исходя из характера информации того или другого бюджета, менеджеры способны определить приоритетность этого направления для своего предприятия и необходимость использования его в работе. Также возможная более глубокая классификация или бюджетов, наоборот, исключения ненужных. Однако следует учесть, что между бюджетами существует взаимосвязь, поскольку и все процессы финансово-хозяйственной деятельности предприятия взаимозависимые и взаимообусловленные. При этом бюджет прибылей и убытков является завершающим звеном процесса бюджетирования и «представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: возведение о выручке, переменный и постоянный расходы, а, следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планированном периоде"Таким образом, разработка системы бюджетов на предприятии позволяет учесть все элементы прогнозов, сконцентрировав их в бюджете о прибылях и убытках. Осуществление текущей и следующей аналитической работы позволяет делать необходимые корректирования и дополнение с целью совершенствования процессов бюджетирования на предприятии.Выводы.
Говоря об управлении организацией, в частности предприятием, мы употребляем термин система. Например, производственная система, система материально-технического снабжения, система сбыта, разные обеспечивающие и обслуживающие системы. Система управления любой организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например). Создание системы управления включает формирование организационной структуры и ее обеспечение. Система может быть организована в разных конфигурациях.
Это зависит от знаний и умений того, кто ее формирует, от его мировоззренческой позиции, от способности различать процессы, объекты, явления в разных ситуациях. На производстве системы формируют руководители. Любая система управления — это, прежде всего целенаправленная система, которая имеет иерархическое строение и организованная для достижения целей организации, которые принято называть целями функционирования. Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекают процессы принятия решений). В курсовой работе исследована организация ООО Эдисофт, изучена ее деятельность, ресурсы и факторы внешней среды. Предложено усовершенствовать систему контроля за финансовым состоянием на предприятии. Разработка стратегии бюджетов на предприятии позволяет учесть все элементы прогнозов, сконцентрировав их в бюджете о прибылях и убытках. Осуществление текущей и следующей аналитической работы позволяет делать необходимые корректирования и дополнение с целью совершенствования процессов бюджетирования на предприятии.
Список литературы
http://ediweb.ru/design/webedi/.
http://ediweb.ru/design/webedi/index.php/aboutrus/keys.
http://ediweb.ru/design/webedi/index.php/offers.
http://ediweb.ru/design/webedi/index.php/prods.
http://ediweb.ru/design/webedi/index.php/area.
http://www.trainings.ua/article/1533.html.
http://www.funansust.ru/financemainmenu/finansovaya-politika/120-finansovaya-politika-kommercheskix-i-nekommercheskix-organizaczij.html.
http://ecm-journal.ru/docs/5-mifov-ob-ehlektronnom-dokumentooborote-dlja-malogo-biznesa.aspx.
http://i-business.ru/blogs/24 195.
http://b2bmarketing.com.ua/learning/sistema-elektronnogo-dokumentooborota.
http://www.eos.ru/eos_delopr/eos_analitics/detail.php?ID=103 392&SECTION_ID=765Инновационный менеджмент / под ред. С. Д. Ильенковой. — Изд. 3-е, перераб.
и доп. — М.: Юнити, 2007. — 335 с. Инновационный менеджмент: учеб. пособие /.
В.П. Баранчеев, В. Н. Гунин и др. / под ред. Б. Н. Киселева. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. — 83 с. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (ВК 477 от 21.
06.1999): утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ: вторая редакция. — М.: Экономика, 2000.
Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учеб. пособие / под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Мендели. — М.: Экономика, 2009. — 561 с. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».
Модуль 7. / В. Н. Гунин, В. П. Баранчеев, В. А. Устинов, С. Ю. Ляпина; под ред. А. М. Зобова. — М.: ИНФРА-М, 2000.
— 328 с. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — Изд.
4-е. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 689 с. Управление проектами / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. —.
М.: Омега-Л, 2007. — 664 с. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р. И. Акмаева. -.
М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с. Антикризисное управление: учебник / ред. Э. М. Коротков. — М.
: ИНФРА-М, 2010. — 620 с.
