Управление бизнес-процессами

КПЭ — это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям.

Путем изменения и подбора показателей KPI руководство компании получает возможность эффективно управлять изменяемыми параметрами. Лучше всего смысл измерения раскрыт в цитате неизвестно автора, блуждающей в интернете: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять; до тех пор, пока что-то не измеряется, на это что-то не обращают внимания». Система ключевых показателей дает возможность разработки и оценки производственной ситуации в стратегической перспективе.

KPI — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который разработали в организации не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин.

Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач системы KPI легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер. Именно он превратил менеджмент — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20−30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

В современном представлении KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями. Это объясняется тем, что с помощью показателей KPI предприятиям удается создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Стратегия компании определяет различные показатели KPI и их параметры, поэтому несмотря на общую разработку показателей, они отличаются в зависимости от специфики деятельности предприятия, его масштабов и других параметров.

В основном показатели KPI применяют для определения результативности и эффективности работы административно-управленческого персонала. Это могут быть показатели увеличения численности клиентов или их лояльности, а также показатели увеличения среднего дохода на клиента или производительности труда производственного персонала. При этом, KPI не выступают факторами успеха, которые являются те инструменты, которые необходимо использовать для достижения поставленных целей и получения требуемых показателей KPI. Например, провести модернизацию оборудования и закупить новое программное обеспечение.

Ключевые показатели можно, в частности, разделить на:

— опережающие;

— запаздывающие.

Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении периода. Например, уровень производительности или рентабельности мы можем оценить, когда будут получены данные по себестоимости и валовому доходу, то есть по результатам отчетного периода. Опережающие же дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. В качестве примера опережающего показателя может выступить численность жалоб клиентов на качество обслуживания.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, которые участвуют в этом процессе. То есть каждый сотрудник предприятия должен понимать как работает данная система, и что конкретно ему необходимо выполнить, чтобы достичь нормативных показателей, установленных для данного предприятия.

KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система показателей KPI позволяет ориентироваться в процессе и понимать друг друга всем участникам этого процесса.

В плановой экономике основными показателями деятельности предприятия являлись финансово-экономические показатели деятельности. Однако, только их применение при оценке деятельности компании является недостаточным, так как они далеко не всегда могут объективно оценить эффективность внутренних бизнес-процессов и управления персоналом, а также уровень развития отношений с клиентами. В этом случае и применяются показатели KPI для каждого из процессов и уровней управления. Согласно этим уровням показатели KPI в рамках системы управления материального стимулирования персонала можно разделить на следующие типы (рис. 3.1):

Рисунок 3.1 Типы показателей эффективности KPI

На индивидуальном уровне финансовые и другие количественные показатели дополняются качественными, отражающими выполнение сотрудником своих основных должностных обязанностей.

В соответствии с целями стимулирования можно использовать различные показатели эффективности: индивидуальные (Личные) и коллективные, количественные и качественные.

Количественные коллективные KPI, т. е. показатели отделов, цехов, каскадируются на уровень бригад и/или конкретных сотрудников.

Для построения зависимости между эффективностью KPI и вознаграждением необходимо определиться, какая часть плановой (номинальной) зарплаты, т. е. Ставки, должна быть связана с результативностью.

Для этого величину Ставки необходимо:

Разделить на постоянную и переменную части.

Переменную часть завязать на коллективные и / или (в определённой пропорции) индивидуальные результаты.

Индивидуальными результатами могут быть как количественные, так и качественные показатели.

Чтобы система показателей оценки деятельности стала эффективной, необходимо:

— чтобы вознаграждение сотруднику, рассчитанное согласно эффективности его деятельности и вложения в общую долю показателей организации, было существенным для него;

— установить пороговые значения роста вознаграждения с целью большей мотивации сотрудников на достижение значимых результатов деятельности, а не простого участия в процессе;

— усилить влияние групповых показателей на итоговую оценку деятельности сотрудников;

— дать возможность сотруднику самостоятельно влиять на эффективность своей работы и проявлять инициативу, а размер вознаграждения определить в зависимости от уровня этой инициативы и эффективности каждого показателя KPI.

Список типичных KPI. Показатели по основным должностям руководителей:

1. РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: прибыль, темп роста прибыли, оборот капитала, доля предприятия на рынке.

2. ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ: выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, выполнение плана по финансовому результату, динамика объема производства, динамика производительности труда, и др.

3. НАЧАЛЬНИК ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА: прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств, уровень прибыльности (как правило, в процентах).

4. РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ООТиЗ: производительность труда и ее динамика, снижение нормативной трудоемкости производимой продукции, удельный вес технически обоснованных норм, уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика, коэффициент текучести кадров индекс ротации кадров, количество вакантных мест, и др.

Рассмотренные в классификации качественные показатели KPI являются по своей сути показателями производственного поведения и применяются для оценки выполнения сотрудником своих основных должностных обязанностей. В большей мере оценка качественных KPI относится к должностям, у которых применение количественных измерений результативности затруднено или просто невозможно.

Перечень КАЧЕСТВЕННЫХ оценочных критериев:

дисциплинированность, исполнительность, пунктуальность, качество выполняемой работы, безошибочность выполнения плановых работ и оперативных заданий руководителя, умение оперативно принимать решения, ответственность за результаты работы, интенсивность труда (способность в короткий срок справляться с большими объемами работ), планирование и координация работ, контроль за делами, самостоятельность, качество взаимодействия с клиентами, требовательность к себе и/или подчинённым, инициативность, творческий поиск, креативность сотрудника, использование профессиональных знаний, способность прогнозировать, организовывать, координировать и анализировать работу подчиненных.

В рамках данной работы описана методика расчета КПЭ для подпроцессов генерального бизнес-процесса («Лицензирование программного обеспечения для корпоративных заказчиков»), которые не подверглись реинжинирингу. Это «Закупка ПО», «Комплектация заказа» и «Доставка ПО». Результаты приведены в Таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Методика расчета показателей КПЭ Процесс КПЭ Единица измерения Алгоритм расчета Периодичность измерения Целевое значение КПЭ Закупки Доля несвоевременно поступившего на склад ПО

%

Количество несвоевременно поступившего ПО / количество размещенных заказов Ежемес. 5%

Доля ПО, заказ на которое не смогли разместить % (Количество заказов на ПО — Количество размещенных заказов) / Количество заказов на ПО*100% Ежемес. 0% Комплектация заказа

Доля неправильно сформированных заказов

% (количество неправильно сформированных заказов / количество отгруженных заказов) * 100 Ежемес. н/с Общее время комплектации заказа

Час/Дн. Время / дата отправки товара на доставку — время /дата поступления ТМЦ на приемку Ежемес. н/с Доставка заказа заказчику

Количество случаев утерянного товара при транспортировке Шт. Ведение журнала утерянного товара

Ежекварт 0 Доля неудовлетворенных клиентов доставкой

% (Количество поступившей информации от неудовлетворенных клиентов / Общее количество поступивших звонков от клиентов) *100% Каждое полугодие 0%

В данной таблице приведены только целевые значения КПЭ, однако этого недостаточно для использования методики. Согласно процессной ролевой концепции должны быть также определены плановые значения КПЭ. В определении участвуют внутренний потребитель, владелец и куратор, опираясь на ответственность и полномочия, определенные в Таблице 3.

1. Суть различия целевых и плановых показателей заключается в том, что целевые показатели ведут к наилучшему из возможных значений показателя, а плановые опираются на соглашение между лицами, относящимися к процессу. Контроль выполнения КПЭ производится при помощи Отчетов по КПЭ, которые имеют типовую структуру.

Теперь в нашем распоряжении есть все элементы для внедрения и использования системы ключевых показателей эффективности для управления генеральным бизнес-процессов в компании «Софт

Лайн".

Заключение

Обзор исследований по заявленной теме выявил, что, несмотря на неустоявшуюся терминологию и многообразие авторских позиций, характерную для быстроразвивающихся областей знания, система инжиниринга бизнес-процессов и система КПЭ имеет оформленное ядро, состоящее из концепций, принципов и техник, готовых для непосредственного применения в российской компании.

Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Существует специализированный класс систем, позволяющих легко и быстро автоматизировать процессы, обеспечивая интеграцию людей и информационных систем в рамках выполнения логики процесса. Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. Построение модели бизнес-процесса позволяет разрешить множество скрытых проблем традиционной функциональной модели организации.

Список литературы

Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Джеффри Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (4-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор — 2009 — № 8 — С. 12−18.

Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль — 2009 — № 6 — С. 33−36.

Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). -

2005. — № 3. -

С. 10−17.

Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство — 2006 — № 9 — С. 8−13.

Котлер Ф. Стратегический маркетинг некоммерческих организаций / Ф. Котлер, А. Р. Андреасен. — Изд. 6-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2007.

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Реинжиниринг корпорации, 2-е издание, М: Манн, Иванов и Фербер, 2007

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе.: Пер. с англ. И. Гаврилова — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005.

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Тренев Н. Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент — 2009 — № 4 — С. 12.

http://megavkus74.ru

http://klist.narod.ru/sossium/analiz.htm

http://www.art-therapy.ru/inovision/

http://www.google.com/analytics/case_study_acs.html

Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005.

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006. — С.207

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005. — С.69

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2

Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.71

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2/item/29

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2/item/32

Результаты аудита по процессу

Рабочие документы по процессу

Формы отчетности подразделений

Спецификации на ресурсы

Должностные инструкции

Регламент выполнения процесса

Положения о работе подразделений БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Методики измерения и анализа показателей эффективности

Продуктивные бизнес — процессы Обеспечивающие бизнес — процессы Возможности

Преимущества

Действия

Управление

Увеличение эффективности, непрерывный процесс оптимизации Выполнение действий, направленных на оптимизацию процесса

Определение затрат ресурсов и времени, качества, потерь, возможностей к улучшению, проблемных областей Увеличение понимания, сохранение качества

Увеличение понимания и степени участия, новые идеи

Улучшение

Моделирование и изменение

Документирование

Определение

План

Решения

План-фактный анализ

Факт

План

План

Планирова-ние

Регулирова-ние

Контроль

Учет

Органи-зация