Структуры управления предприятием и факторы, влияющие на их выбор на примере компании Вымпелком

Планирование определяет курс на следующий год. Инструменты контроллинга выделяются по функциям управления (учету; организации потоков информации; планированию и др.). Его главным недостатком следует считать отсутствие системности. В целом практическое использование системы управления на основе контроллинга не нашло широкого применения.

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия на основе системы бюджетов с привлечением прогнозов о прибылях и убытках. Эта система до настоящего времени не может использоваться на российских предприятиях без привлечения консалтинговых фирм. Исследование показало ее низкую эффективность и множество проблем (отсутствие наглядности и универсального вида, неудобство работы в системе таблиц-бюджетов и др.). Основным недостатком бюджетирования является отсутствие предупреждения о платежных проблемах и возможности повышения эффективности предприятия. В практике телекоммуникационных предприятий используется усеченное бюджетирование.

Сравнительно шире и глубже по отношению к остальным системам управления в работе раскрывается система «Тотальное управление деньгами» (Total Cash Management — ТСМ). Ее сущность сводится к двум положениям: предприятие должно вовлекать все имеющиеся или доступные денежные ресурсы; каждый его работник может оказать влияние на состояние денежных ресурсов. Основными стратегическими установками ТСМ являются: увеличение объема денежных средств и оптимальное использование имеющихся денежных средств. Общее ее назначение состоит в обеспечении покрытия временного дефицита денег, а также поиск удачного размещения временно свободных денежных средств.

Оценивая систему «Тотальное управление деньгами», автор считает возможным констатировать наличие единого системного подхода к решению вопросов на различных участках экономической деятельности предприятия. Она нацелена на максимальное извлечение из оборота денежных средств и характеризуется агрессивным ведением бизнеса. К недостаткам ТСМ в исследовании относятся возможность координации усилий конкурентов и риск для деловой репутации предприятия. Применение данной системы возможно только в конкретных отдельных ситуациях.

Таким образом, рассмотренным системам управления экономическими процессами присущ ряд недостатков, которые не позволяют повысить эффективность производственной деятельности на предприятиях телекоммуникационной отрасли. Кроме того, они требуют значительного времени, высокой квалификации бухгалтерских работников и необходимого программного обеспечения. В соответствии с этим особое значение приобретает работа по совершенствованию указанных систем, прежде всего, в практическом аспекте их применения.

Теоретическое обобщение положений управления предприятиями телекоммуникационной отрасли необходимо, но недостаточно для осуществления качественных преобразований в рассматриваемом комплексе. Функционирование и развитие телекоммуникационных предприятий во многом определяются влиянием внешних факторов, формирующихся в их макрои микросреде. Поэтому система управления предприятия направлена на его адаптацию к условиям среды бизнеса за счёт лучшего использования потенциальных возможностей или предотвращения негативных влияний, что в итоге и определяет эффективность системы управления.

Методологической основой концепции организационного совершенствования системы управления телекоммуникационным предприятием в современных условиях должны стать следующие основные положения:

миссия и определение целей предприятия;

принципы формирования структуры управления;

методы проектирования и совершенствования структур управления;

стратегическое планирование;

контроллинг;

эффективность механизма управления предприятием;

положение об организационной структуре.

Отметим, что любое организационное совершенствование начинается как нововведение, а заканчивается как устаревшая организационная форма, требующая нового совершенствования и появления нового понятия «жизненный цикл организационного совершенствования». Следовательно, организационное совершенствование должно входить в комплекс мер, которые вынуждено вырабатывать предприятие в целях адаптации к внешней среде. Запаздывание в приспособлении системы управления к меняющимся условиям, как правило, ведет к тяжелым последствиям для предприятия.

С данной точки зрения рассматриваются концептуальные аспекты устойчивости телекоммуникационных предприятий к внешней среде. На современном этапе рыночной экономики устойчивость становится ключевым свойством их развития и понимается как способность возвращаться в равновесное состояние после воздействия внутренних и внешних возмущений. Она во многом зависит от руководителей, умеющих быстро реагировать на изменения внешней среды и принимать оптимальные решения.

Основные задачи устойчивости телекоммуникационных предприятий в сфере внешней среды решаются на основе повышения эффективности использования бюджетных ресурсов и увеличения частных инвестиций. Это достигается путем формирования эффективной институциональной среды, создающей условия для расширения рыночного обмена и согласования всех субъектов продовольственного рынка. Вместе с тем, меры, направленные на поддержание устойчивости функционирования предприятия, следует рассматривать как антикризисные.

В решении такого рода задач необходимо активное участие государства. В этой связи важным направлением государственного регулирования, способствующим устойчивости телекоммуникационных предприятий, должны стать: дотационные и компенсационные выплаты, формирование эффективного ценового механизма, развитие системы коммерческого и кооперативного кредитования, страхования телекоммуникационных компаний, восстановление товарных потоков в регионе.

При рассмотрении концептуальных аспектов устойчивости телекоммуникационных предприятий к внешней среде необходимо подчеркнуть особую значимость качественной характеристики экономической динамики ее повышения. Темпы роста производства должны быть следствием достижения значимых для населения показателей благосостояния, решения структурно-технологической модернизации предприятий и получения конкурентных преимуществ отечественной телекоммуникационной отрасли.

Прогрессивный характер развития как процесса непрерывных изменений любого объекта предполагает формирование методического инструментария их адекватной оценки и сопоставления. На практике он непосредственно связан с диагностикой системы управления и организационной структуры как составной части комплексной диагностики предприятия. Обобщенно под «диагностикой предприятия телекоммуникационной отрасли» следует понимать исследование происходящих в нем экономических процессов, выявление его слабых и сильных сторон и определение оптимальных способов улучшения существующей ситуации с использованием системы научных знаний.

С такой позиции обосновывается порядок разработки новой методики диагностики системы управления и организационной структуры телекоммуникационного предприятия. Подобной постановке задачи отвечает соблюдение следующей последовательности действий разработчиков: проанализировать работу консультантов по организационному проектированию, выбрать наиболее приемлемые для реализации поставленной цели инструменты, дополнить их другими необходимыми инструментами, сформулировать усовершенствованную методику.

В соответствии с данным алгоритмом в ходе исследования выделяются компоненты, позволяющие осуществить диагностику системы управления и организационной структуры предприятия. К ним относятся: анализ системы управления и организационной структуры предприятия, информационно-аналитических и административно-управленческих потоков. В некоторых случаях уместно подкрепление управленческого анализа диагностикой системы стимулирования, что важно для выявления проблем управления телекоммуникационным предприятием.

Диагностика системы управления включает в себя несколько взаимосвязанных этапов, из которых первоочередным является анализ организационно-регламентирующего обеспечения менеджмента. Он охватывает рассмотрение основных структурообразующих документов, составляющих базу регулярного менеджмента на предприятии (штатное расписание, Положение о подразделении, структуру подразделения и должностные инструкции работников).

Далее анализируется уровень сопротивления к изменениям со стороны работников и руководителей. На данном этапе диагностики предлагается использовать порядок расчетов консультационной фирмы Informles Consulting. Они исходят из положения, что изменения в организации являются эффективными, если уровень сопротивления к ним меньше, чем произведение уровней представления у работников о будущем организации, четкости в действиях по достижению будущего и неудовлетворенности существующим положением дел.

Затем необходимо проанализировать причины выявленной на предыдущем этапе неудовлетворенности работников текущим состоянием дел, чтобы наметить направления изменений системы управления и организационной структуры предприятия. После этого анализируют уровень согласованности действий работников, т. е. отсутствия противоречий между тем, как понимает свои обязанности работник, его коллеги и руководители. Оценка согласованности осуществляется методом экспертной оценки совпадений между описанием своих обязанностей работником, коллегами и руководителями. Одновременно анализируются причины несоглассованности.

Следующий этап анализа связан с распределением ответственности на основании объема полномочий и решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно. Он направлен на достижение обоснованного разделения функций и ответственности между подразделениями и службами управления. Для решения этой задачи в работе предлагается матрица распределения ответственности за реализацию основных функций (РОРОФ). Ниже представлен ее фрагмент, разработанной автором для ОАО «Вымпелком» (табл. 3.1). Она выступает эффективным инструментом для отслеживания перераспределения персонала и фонда заработной платы между реализуемыми функциями.

Таблица 3.1

Фрагмент матрицы распределения ответственности за реализацию основных функций на предприятии

Директор по персоналу Ф.И.О. 3. Управление персоналом Служба директора по персоналу / Ф.И.О.

+ цеховые службы 13.

1. Поиски оформления на предприятие работников Управление кадров / Ф.И.О.

+ кадровики цехов 13.

1.1. Определение потребности в кадрах на предприятии //—-//—-// 13.

1.2. Анализ рынка рабочей силы //—-//—-// 13.

1.3. Подбор кадров //—-//—-// 13.

1.4. Организация набора рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификации в соответствии со штатным расписанием //—-//—-// 13.

1.5. Тестирование работников при приеме на работу //—-//—-// 13.

1.8. Организация работы по аттестации кадров //—-//—-// 13.

1.11. Трудовые споры и соглашения //—-//—-// 13.

1.12. Организация учета кадров //—-//—-// 13.

1.13. Анализ и контроль трудовой дисциплины на предприятии //—-//—-// 13.

1.14. Составление статистической отчетности по труду //—-//—-// 13.

2. Обучение и профессиональный рост Учебный центр / Ф.И.О. 34 192 13.

2.1. Организация работ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров //—-//—-// 13.

2.2. Составление плана-графика повышения квалификации руководителей и специалистов //—-//—-//

Рассмотренные направления диагностики управления телекоммуникационного предприятия, в конечном счете, отражаются в ее обобщающем документе «Заключение по результатам диагностики системы управления предприятием». В нем дается оценка качества документации предприятия, уровня сопротивления работников к планируемым организационным изменениям, согласованности сотрудников и на уровне конкретных действий, уровня организации информационного взаимодействия работников в процессе достижения общих целей, коммуникаций, информационных потоков и т. д.

Результатом диагностики является комплексная оценка системы управления телекоммуникационным предприятием, при дополнении которой оценкой его организационной структуры получается инструмент разработки рекомендаций по ее совершенствованию. Тем самым его можно рассматривать средством повышения эффективности управления и предприятия в целом.

Для выявления резервов совершенствования системы управления и организационной структуры на уровне предприятия необходимо определение возможностей проведения преобразований в сложившихся условиях внешней и внутренней среды. В соответствии с этим требованием в ходе исследования разработана методика оценки системы управления на предприятиях строительства, позволяющая установить количественные и качественные характеристики его структуры и управления в целом. Целесообразность их определения обусловливается необходимостью оценивать организационную структуру и ее элементы, а также сравнивать различные варианты организационных структур между собой.

Организационная структура предприятия телекоммуникационной отрасли должна оцениваться по своим показателям и критериям. Они позволяют взвесить эффект ее совершенствования как разность между состояниями до и после реализации проекта реструктуризации. В целом структура предприятий телекоммуникационной отрасли оценивается по следующим критериям: степень надежности, способность вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации, способность достичь поставленных целей при минимальных затратах. По ним проводится отбор и структуризация параметров структуры предприятия.

Исходя из общих принципов и структурного аспекта организации систем, в методике выделяются показатели, характеризующие эффективность состава системы, а именно: коэффициент актуализации функций, коэффициент концентрации функций, коэффициент актуализации элементов, коэффициент концентрации элементов и коэффициент сложности. Не менее важными являются показатели, характеризующие эффективность структуры связей. Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:

Правая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего n вершин.

Эффективность функционирования основных подразделений и их функциональных блоков оценивается по ряду типовых показателей, к которым относятся: рентабельность, прибыльность, затратоёмкость и удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на управление.

Заключительным этапом диагностики является оценка управляемости системы организационной структурой. Она характеризуется компактностью структуры (Q), которая рассчитывается по формуле:

где dij — расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное

число связей, соединяющих эти элементы.

Для определения величины общей структурной компактности осуществляется построение матрицы расстояний D = ‌-‌-dy-‌;

Оценка организационной структуры предприятия перечисленными и иными средствами выступает базой для разработки предложений по изменению состава структурных подразделений и должностных лиц, их подчиненности и состава вмененных им функций.

Таким образом, телекоммуникационные предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее, но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

До настоящего времени многие топ-менеджеры и собственники отечественных предприятий телекоммуникационной отрасли не обладают знаниями для самостоятельного проведения диагностики организации. С учетом такого положения в работе указывается на необходимость проведения оценки организационной структуры и ее совершенствования в следующих случаях:

когда существующая структура не отвечает стратегии предприятия и поставленным целям;

когда происходит смена приоритетов развития предприятия, бизнес-целей;

при явном снижении эффективности взаимодействия подразделений;

при увеличении масштабов бизнеса и/или темпов развития предприятия;

при создании нового подразделения внутри предприятия, влияющего на функционирование существующих подразделений;

при реорганизации предприятия (слияние, поглощение, реструктуризация, дробление).

Таким образом, при проведении структурной диагностики предприятия телекоммуникационной отрасли необходимо располагать методикой, позволяющей определять количественные и качественные характеристики его структуры и системы управления. Целесообразность определения таких характеристик состоит в том, что уже на ранних стадиях диагностики системы управления появляется необходимость оценивать ее организационную структуру, элементы этой структуры, а также сравнивать различные варианты организационных структур между собой.

Как было выявлено в процессе проведенного анализа, важнейшим недостатком, характерным для используемой организационной структуры управления, является низкий уровень возможности организации обратной связи между нижними и верхними звеньями управления, длинная цепочка прохождения информации между уровнями управления.

При существующем производстве, его объемах, численности работающих и организации производственного процесса для ОАО «Вымпелком» представляется оптимальным использование дивизиональной организационной структуры, в которой различные производственные подразделения будут иметь собственные службы управления и напрямую подчиняться Генеральному директору. Это позволит снизить количество уровней управления, в то же время для разных производственных подразделений, деятельность которых должна осуществляться в соответствии с самостоятельно разработанной стратегией, ориентированной на особенности рынка производимой продукции, будет регламентироваться отдельными положениями и особенностями деятельности.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

обеспечивает наличие многих центров прибыли;

позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

способствует профессиональному росту менеджеров;

способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

активный поиск новых рынков и проникновение на них;

возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям — реальным финансовым показателям;

материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения;

могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

3.2 Предполагаемая эффективность внесенных предложений

Понятие экономической эффективности предполагает оценку результатов действия какой-либо системы или процесса и характеризует общественную выгоду от проведения того или иного мероприятия.

Экономическую эффективность проекта можно определить как совокупность полученных доходов за вычетом расходов от внедрения проекта. Экономическая эффективность проекта — основной критерий, определяющий целесообразность внедрения проекта.

Эффективность проекта находится в прямой зависимости от разницы между доходами и расходами на его внедрение, продвижение и обслуживание.

Оценку прямой эффективности услуги производят путем сравнения полученных доходов от произведенных расходов.

Затраты, произведенные в разное время, должны быть приведены на момент внедрения.

Внедрение предложений будет эффективным, если расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений (Ер) будет больше граничного.

Срок окупаемости капитальных вложений (Ток) рассчитывается по формуле:

Инвестиционные затраты — 250 тыс. руб.

Произведем расчет примерной себестоимости функционирования обновленной системы управления по данному проекту (таблица 3.13).

Таблица 3.13

Полная себестоимость продукции

№ Наименование элементов затрат Всего, тыс. руб. 1 Основные затраты Обслуживание счетов Дополнительные затраты

796,61 2 Вспомогательные материалы 1000 3 Энергия 44 312

Всего материальных затрат 65 108,61 1 Заработная плата персонала 96 000 2 Заработная плата управленческого персонала 120 000

Всего затрат на оплату труда 216 000

Всего затрат на отчисления на соц. нужды 76 896

Затраты на амортизацию основных средств 120 Прочие затраты 4000

Итого полная себестоимость услуги 353 124,61 Себестоимость единицы реализованной продукции 19,618

Теперь можно определить валовую прибыль, годовой возврат капитала и срок окупаемости проекта:

Валовая прибыль проекта = 18 000 т * 900 $ * 28 руб./$ - 353 124,61 = 453 246 875,39

Для определения чистой годовой прибыли необходимо посчитать налоги: 108 799 759,55 руб./год Чистая годовая прибыль = 453 246 875,39 — 108 799 759,55 = 344 447 115,84 руб./год Срок окупаемости вложенных средств = 600 000 000 / (120 + 344 447 115,84) = 1,7 года Далее рассчитываем основное уравнение инвестиционного процесса:

(3.1)

Данная формула верна, так как предполагается, что доход ® и ссудный процент ® будут равны на протяжении всего срока реализации проекта.

В результате произведенных расчетов делаем вывод об эффективности выбранного нами проекта.

В процессе предварительного анализа экспертами были выявлены три ключевых параметра проекта и определены возможные границы их изменений (таблица 3.14). Прочие параметры проекта считаются постоянными величинами (таблица 3.15).

Таблица 3.14

Ключевые параметры проекта по услуге Показатели Сценарий Наихудший Наилучший Вероятный Количество — Q 1000 1300 1200

Средняя сумма — P 14,0 15,5 15,0 Переменные затраты — V 13,5 12,5 13,0

Таблица 3.15

Неизменяемые параметры проекта Показатели Наиболее вероятное значение Постоянные затраты — F 75,0 Амортизация — A 15,0 Налог на прибыль — T 20% Норма дисконта — r 16% Срок проекта — n 10 Начальные инвестиции — I0 250,0

Первым этапом анализа является определение зависимости результирующего показателя от исходных. Используемым критерием является чистая современная стоимость проекта NPV:

где

NCFt — величина чистого потока платежей в периоде t.

Таблица 3.16

Результирующая таблица Показатели Переменные (V) Количество (Q) Сумма (P) Поступления (NCFt) NPV Среднее значение 129,9 570 657 1149,978 017 147,6 752 658 7935,982 031 30 771,38313

Стандартное отклонение 2,829 121 077 87,17 753 896 4,304 935 572 2403,254 202 10 075,57616

Коэффициент вариации 0,2 176 966 0,75 808 005 0,29 151 365 0,302 830 096 0,32 743 332

Минимум 125,392 953 1000,872 638 140,202 423 2610,783 634 8445,637 507

Максимум 134,9 917 502 1299,803 315 154,8 889 053 14 274,57449 57 345,75507

Число случаев NPV<0 0 Сумма убытков 0 Сумма доходов 15 385 691,57

Нетрудно заметить, что по результатам имитационного анализа риск проекта очень низок. Величина ожидаемой NPV равна 30 771,38. Также величина стандартного отклонения невысока — 10 075,57616 и не превышает значения NPV. Коэффициент вариации (0,33) меньше 1, таким образом, риск данного проекта в целом ниже среднего риска инвестиционного портфеля фирмы. Результаты вероятностного анализа показывают, что шанс получить отрицательную величину NPV не превышает 1%. Еще больший оптимизм внушают результаты анализа распределения чистых поступлений от проекта NCF. Величина стандартного отклонения здесь составляет 30% от среднего значения. Таким образом, с вероятностью почти 100% можно утверждать, что поступления от проекта будут положительными величинами.

Определим вероятности для каждого сценария развития событий следующим образом: вероятность наихудшего и наилучшего исхода = 0,25, вероятного — 0,5. Также будем исходить из предположения о нормальном распределении ключевых переменных. Количество имитаций остается прежним — 500.

Результаты отобразим в таблице 3.

17.

Таблица 3.17

Результирующая таблица Показатели Переменные (V) Количество (Q) Цена (P) Поступления (NCFt) NPV Среднее значение 129,943 673 1173,266 115 148,6633 8660,324 406 33 808,17 Стандартное отклонение 3,578 867 932 110,1 664 516 5,509 839 1732,337 487 7262,777 Коэффициент вариации 0,27 541 687 0,93 897 241 0,37 063 0,200 031 478 0,214 823

Минимум 119,2 985 274 845,5 820 697 132,2746 4178,923 245 15 020,02 Максимум 142,1 325 254 1548,469 293 167,4286 15 458,08132 62 307,57 Число случаев NPV<0 0 Сумма убытков 0 Сумма доходов 16 904 084 P (E<=0) 0 0 0 2,88279E-07 1,62E-06 P (E<=МИН (E) 0,1 467 665 0,1 467 665 0,1 468 0,4 842 076 0,4 842 P (M (E)+δ<=E<=max) 0,158 325 337 0,158 325 337 0,158 325 0,158 611 703 0,158 612 P (M (E)-δ<=E<=M (E)) 0,34 134 474 0,34 134 474 0,341 345 0,34 134 474 0,341 345

Результаты проведенного имитационного эксперимента ненамного отличаются от предыдущих. Величина ожидаемой NPV равна 33 808,17 при стандартном отклонении 7262,78. Коэффициент вариации (0,21) несколько ниже, и, естественно, также меньше 1, таким образом, риск данного проекта в целом ниже среднего риска инвестиционного портфеля фирмы. Результаты вероятностного анализа показывают, что шанс получить отрицательную величину NPV не превышает 1%. Общее число отрицательных значений NPV в выборке составляет0 из 500. Таким образом, с вероятностью почти 100% можно утверждать, что чистая современная стоимость проекта будет больше 0. При этом вероятность того, что величина NPV окажется больше, чем М (NPV)+σ, равна 16%. Вероятность попадания значения NPV в интервал [M (NPV) — σ;M (NPV)] равна 34%.

В современных условиях одной из центральных задач, стоящих перед российскими предприятиями, в том числе и ОАО «Вымпелком», является постоянное совершенствование их деятельности, невозможное без применения эффективных управленческих методов, новых технологий и приемов ведения бизнеса. Для ОАО «Вымпелком» наиболее рациональным представляется внедрение проектной структуры управления, которая наиболее подходит для управления сложными производственными процессами, характерными для телекоммуникационной отрасли.

Имеющаяся на предприятии организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу организационных структур.

В результате проведенного исследования было внесено предложение о преобразовании существующей линейной структуры управления в дивизиональную, что позволит повысить эффективность деятельности производственных подразделений компании, сформировав отдельные центры прибыли на каждом производственном участке. В результате внедрения внесенных предложений ожидается значительный рост выручки и повышение рентабельности деятельности предприятия, что позволит получить ожидаемый экономический эффект. Проведенные расчеты показали положительное значение NPV проекта.

Заключение

В дипломной работе дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение основных типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки.

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.

Были исследованы различные подходы к оценке эффективности организационной структуры, правила и закономерности построения организационных структур, без соблюдения которых не стоит и подходить к оценке.

Были подробно описаны общие и частные показатели оценки эффективности системы управления, исполнительной дирекции. Данный сведения и материалы будут использованы в третьей практической части дипломной работы как основопологающие.

Используя данный материал, можно определить недостатки структуры, оценить их вред на структуру и соответственно само качество структуры. Обособленным элементом в данной главе я выделил формирование благоприятной корпоративной культуры, как некоего духовного, нематериального фактора, который на данном этапе сегодняшней экономической ситуации играет возможно даже большую роль для организации нежели отлаженное в техническом плане организационная структура.

Проведенные исследования говорят о том, что основными проблемами организационной структуры на предприятии строительства являются:

Проблема 1: отсутствие четкой системы управления (четкого распределения обязанностей и ответственности) Проблема 2: отсутствие стратегических планов предприятия и его подразделений Проблема 3: отсутствие кадровой политики Проблема 4: отсутствие четких связей между подразделениями Проблема 5: отсутствие мотивации и плохая адаптация Каждая проблема присуща не всем предприятиям в целом, они могут встречаться как в явном, так и созревающем виде.

Большинство руководителей предприятий строительной отрасли отмечают необходимость внедрения управления по KPI для достижения стратегических целей компании, а также осознают потенциальные проблемы, с которыми придется столкнуться при внедрении такой системы на предприятии.

Предприятия, где уже внедрена система KPI, отмечают ее высокую эффективность для оценки достижения стратегических целей, для оперативной работы в рамках выбранной стратегии.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления — реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность — трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

В сущности, KPI — транспортные средства корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим менеджерам сообщить миссию и цели организации для менеджеров и исполнителей нижнего уровня. Декомпозиция KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании идет направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом.

В современных условиях одной из центральных задач, стоящих перед российскими предприятиями, в том числе и ОАО «Вымпелком», является постоянное совершенствование их деятельности, невозможное без применения эффективных управленческих методов, новых технологий и приемов ведения бизнеса. Для ОАО «Вымпелком» наиболее рациональным представляется внедрение проектной структуры управления, которая наиболее подходит для управления сложными производственными процессами, характерными для строительной отрасли.

Имеющаяся на предприятии организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу организационных структур.

В результате проведенного исследования было внесено предложение о преобразовании существующей линейной структуры управления в дивизиональную, что позволит повысить эффективность деятельности производственных подразделений компании, сформировав отдельные центры прибыли на каждом производственном участке. В результате внедрения внесенных предложений ожидается значительный рост выручки и повышение рентабельности деятельности предприятия, что позволит получить ожидаемый экономический эффект. Проведенные расчеты показали положительное значение NPV проекта.

Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта 2002 г. (извлечение).

Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002

Серия «Высшее образование2. 260с.

Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы / А. П. Градов. — СПб.: Специальная литература, 2005. — 960 с.

Дейле А. С. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 336 с.

Друри К. Т. Управленческий и производственный учет. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 1017 с.

Карминский А.М., Оленев Н. И., Примак А. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях.- 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.

Колесников С. Н. Как организовать управленческий учет. — М.:АКДИ «Экономика и жизнь», 2008. — 38 с.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А. М. Карминский, Н. И. Оленев, С. Г. Фалько.-2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 256 с.: ил.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. — 318 с.

Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление.

2-е изд./ Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002

Серия «Мастерство». — 576 с.

Купчина Л. Н. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. — М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2008. — 45 с.

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 96 с.

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью: Пер. с нем. Ю. Г. Жукова / Под ред. и с предисл,

Д-ра экон. наук В. Б. Ивашкевича. — 2-е изд., перераб.

и доп, — М: Финансы и статистика, 2004. -304 с.

Нестеров В.П., Важнов А. С. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. — М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2008. — 43 с.

Николаева С.А., Шебек С. В. Управленческий учет. Легенды и мифы. — М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА», 2007. 288 с.

Петренко С. Н. Контроллинг. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2007. — 328 с.

Попова Л. В., Исакова Р. Е., Головина Т. А. Контроллинг. Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. — 192 с.

Ткаченко В. Я. Контроллинг: учеб. пособие. — Новосибирск: СГУПС, 2007. — 39 с.

Уткин Э.А., Мырынюк И. В. Контроллинг: российская практика. — М.: Финансы и статистика, 2002.-218с.

Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от, А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой.

М.: Финансы и статистика, 2003. — 288 с.:ил.

Хан Д. Планирование и контроль: концепции контроллинга: пер. с нем. / Д.

Хан; под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997.

— 800 с.

Алексеев Н. С. Теория управления «эпохи без закономерностей» // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 3. С. 5−8.

Гусева И. Б. Нефинансовые критерии управления в системе контроллинга / И. Б. Гусева // Российское предпринимательство. 2002. № 6. С. 15 — 19.

Ивашкевич В.Б., Зайцев С. Н. Контролинг на предприятиях ФРГ. // Бухгалтерский учет. № 10. ;

2006. — С. 18−19.

Ивашкевич В. Б. Контроллинг: сущность и назначение / В. Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет и аудит. 2007. № 7. С. 8 — 12.

Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. // Экономический вестник, № 3. — 2009. — С. 25−27

Митрафанова Е. Статья «Построение системы контроллинга в холдинговых структурах» // «Финансовая газета. Региональный выпуск», 2001 № 13. С. 1−2.

Райхман Т. Менеджмент и контроллинг. Одни цели — разные пути и инструменты / Т. Райхман // Международный бухгалтерский учет. 1999. № 5. С. 26 — 36.

Рябков А.В. Таргет-костинг: формирование себестоимости и цены товара на основе маркетинговых расчетов // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 2. — 2008. — С. 18−23

Шейхов М.О. «Контролинг — как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве». // Экономический вестник, № 4. — 2009. — С. 18−22.

Шиманаев Н.Г. К вопросу о концепции контроллинга. // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 8. С. 6−9.

Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». — Минск: «Новое знание», 2000 г

Веснин В.Р. «Основы менеджмента». — М.: «ГНОМ — пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г.

http://www.turbooks.ru/stati/menedzhment/355-organizacionnojj-struktury-upravlenija.html

" Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 10

Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента 1997

Журнал «Top-Manager» № 5/2003

Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты Сб. Роль аналитика в управлении компанией. — М.: ИКФ Альт, 2002.

Р

Р

Р

П

П

П

П

П

П

ПЛАНИРОВАНИЕ И

КОНТРОЛЬ

УПРАВЛЕНИЕ ВЫПУСКОМ ПРОДУКЦИИ

Экономический механизм управления

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ДЕЛОВОЙ СРЕДОЙ

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

ИНФОРМАЦИЯ