Управление предприятием в современных условиях

А значит, и удовлетворенность работой будет развита в достаточной степени. Следовательно, текучесть кадров будет снижена. Ведь люди не уходят с работы, которая приносит удовлетворение. Таким образом, приверженность — это золотой стандарт измерения не только качества отношений в организации, но и важный фактор, влияющий на качество выполнения персоналом своей работы.

Приверженность к организации в определенной степени показывает, какие факторы удерживают персонал в организации. Для измерения приверженности сотрудников ООО «Сахалинуголь-6» была применена методика лакмусового теста — исследование приверженности (приложение 2). Этот тест построен по принципу отражения следующих основных информационных потоков:

• чувства человека в отношении компании;

• взаимоотношения человека с компанией;

Были опрошены сотрудники ООО «Сахалинуголь-6», при этом опрошенные сотрудники в основной массе работают в компании не более 5 лет. Результаты опроса приведены в приложении 3, при этом варианты ответов «а» показывают максимальный уровень характеристики, соответственно вариант «д» — минимальную приверженность, негативные чувства. Из полученных данных видно, что удовлетворенность сотрудников компании своей работой находится на среднем уровне. На рисунке 13 графически отражены ответы на вопросы первого раздела, характеризующие чувства сотрудников в компании. Преобладают ответы «а», «б» и «в», что говорит о в основном позитивном отношении сотрудников к фирме. Более 50% опрошенных собираются продолжать работать как минимум 2 года, около 80% сотрудников гордится тем, что работает в компании и 57,1% сотрудников думает о трудностях фирмы, как о своих. При этом сравнивают отношения в компании с семьей всего 20%, а чувствуют личную связь с компанией всего 31,4% опрошенных сотрудников.

Рис. 13. Ответы на вопросы 1 раздела анкеты Второй раздел анкеты характеризует отношения сотрудника и компании. Ответы на вопросы данного раздела в суммарном виде представлены на рисунке 14, и характеризуют эти отношения в целом как лояльные с некоторой степенью неуверенности, так как большинство ответов — «в», т. е. «не знаю», «затрудняюсь ответить», что требует повышения внимания руководства к ведению разъяснительной работы с сотрудниками по поводу проводимой компанией стратегии.

Рис. 14. Суммарная характеристика ответов на вопросы 2 раздела анкеты Таким образом, для дальнейшего развития корпоративной културы и укрепления командного духа необходимо использовать технологии, направленные на развитие способности работы в команде, развитие у персонала командного духа, умения решать сложные задачи совместно с остальными участниками проекта.

Каждый сотрудник компании, попадая в коллектив, пытается не только определить свое место в нем, роли остальных членов группы, понять цели и принципы работы в коллективе, а также перспективу дальнейшего сотрудничества в рамках компании. Тренинг командообразования поможет найти ответы на эти вопросы, а также решить проблемы, связанные с формированием группы.

3. Разработка стратегии управления предприятием Осознанный характер стратегии представляет собой формирование прообраза организации в будущей картине окружающего мира. При этом прообраз организации может быть вписан в этот будущий мир только при условии, что картина такого мира конкретно формируется в сознании менеджера, и только на фоне такой модели с ее конкретными качественными и количественными характеристиками можно смоделировать прообраз организации. Прообраз, таким образом, моделируется только на фоне окружающего его мира. Однако сам фон есть также продукт мыслительной деятельности менеджера: будущее еще не наступило, но его образ требует конкретного видения в момент планирования будущего организации.

Для разработки стратегии прежде всего необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:

Эталонные стратегии, определяющие основное направление развития компании;

Конкурентные стратегии — определяют специфику взаимодействия с конкурентами компании.

Для формирования эталонной стратегии гостиницы «Оксана» необходимо проанализировать то, какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

При условии постоянного роста конкуренции на рынке индустрии гостеприимства, следует особое внимание обратить на стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию или особых характеристик товара (услуги), которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «САХАЛИНУГОЛЬ-6» представлены в таблице 10.

Таблица 10

Возможности и ограничения применения эталонных стратегий ООО «САХАЛИНУГОЛЬ-6»

Наименование стратегии Возможности Ограничения Стратегия лидерства по издержкам Возможность снижения издержек компании двумя способами: — использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества продаж, привлечение крупных и постоянных клиентов Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегия дифференциации Выбрать из всего перечня товаров и услуг, предоставляемых конкурентами наиболее востребованные, можно также продвигать эксклюзивные товары и услуги Спрос на эксклюзивные предложения невелик. Стратегия фокусирования У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка Предприятие не готово на данный момент полноценно развивать это направление.

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «САХАЛИНУГОЛЬ-6» на рынке, предлагается придерживаться стратегии лидерства по издержкам, которая позволит расширять рынок, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов с помощью гибкой ценовой политики и эффекте масштаба.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «САХАЛИНУГОЛЬ-6» рассмотрены в таблице 11.

Таблица 11

Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «САХАЛИНУГОЛЬ-6»

Наименование стратегии Возможности Ограничения Стратегия проникновения на рынок Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения продукции, формирования имиджа успешной, стабильной компании Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности по созданию новых перспективных предложений Стратегия разработки продукта Возможность привлечь новых и сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю на существующем рынке При выборе данной стратегии ограничена возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривается Стратегия освоения рынка Выход на новые рынки или новые сегменты старых рынков У руководства может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке Стратегия диверсификации Возможность выхода на новый рынок с новыми товарами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ услуги Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество информационных и финансовых ресурсов Из анализа видно, что предприятию следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что положительным образом повлияет на ее имидж и привлечет новых клиентов.

В качестве основной задачи нового заместителя исполнительного директора по стратегическим вопросам предлагается начать работу по стратегическому планированию деятельности ООО «Сахалиуголь-6» с использованием методики сценарного планирования. Данный процесс представляет собой системный инструмент стратегического менеджмента, обеспечивающий стратегическое развитие организации на основе собственной методологии.

Наиболее известной методикой сценарного планирования является восьмишаговая методика осуществления процесса сценарного моделирования (планирования), включающая:

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов: сбор имеющихся данных по анализу окружающей внутренней и внешней среды, отражающих специфику данной организации, для определения сценарного периода Шаг 2. Установление ключевых факторов оперативной внешней среды и определение их влияния на основные направления планируемой деятельности.

Шаг 3. Определение ключевых факторов общей внешней среды и последствий их влияния на стратегическое развитие организации.

Шаг 4. Ранжирование выявленных факторов по важности и степени неопределенности для дальнейшего включения тех или иных событий в разработанные сценарии.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария, т. е. создание набора желательно положительных сценариев по планируемым вопросам на основе анализа определяющих факторов-«драйверов».

Шаг 6. «Очистка» сценариев: соотношение выбранных драйверов с факторами, выявленными на шагах 2 и 3.

Шаг 7. Выводы: согласование разработанных сценариев с ключевыми вопросами для оценки их устойчивости.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов для отслеживания сигналов о происходящих изменениях и применении того или иного сценария.

Следует отметить, что стратегия является важным, но не достаточным условием успеха организации на рынке, прежде всего в силу высокой степени неопределенности событий будущего. Сценарное планирование как инструмент стратегического управления снижает эту неопределенность, придает гибкость и уверенность организации в меняющихся условиях, повышает качество разрабатываемой стратегии организации и снижает риски. Также видно, что процесс сценарного планирования является итеративным, т. е. все этапы и шаги тесно взаимосвязаны и изменение одного шага приводит к необходимости пересмотра всех результатов, что обеспечивает непрерывность процесса стратегического управления в организации и повышает его качественный уровень.

Так как стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей, то отдельные факторы внешней среды оказывают влияние на сам процесс стратегического планирования в организации.

Внешняя среда, как известно, может характеризоваться известной стабильностью и явной предсказуемостью или же их отсутствием. Однако даже нестабильность и неявная предсказуемость развития внешней среды не означает невозможность стратегического планирования. Конечно, в условиях нестабильной, мало предсказуемой деловой среды осуществлять функции стратегического планирования сложнее, чем в условиях стабильности и предсказуемости. Тем не менее, делать вывод о невозможности стратегического планирования в условиях нестабильности деловой и общей внешней среды и неверно, и нецелесообразно.

Для ООО «Сахалинуголь-6» предлагается следующий набор стратегических социально значимых сценариев развития на ближайшие 3 года (приложение 4). Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования — выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Таким образом, при совершенствовании управления для дальнейшего развития компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией лидерства по издержкам. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей. Воздействие целеполагания на жизнедеятельность людей будет тем сильнее, чем в большей мере поставленные цели затрагивают интересы личности, каждого человека, его ценности, убеждения, мировоззрение, коренные жизненные интересы (экономические, социальные, политические, духовно-культурные).

Именно поэтому многие ученые, занимающиеся проблемами управления, считают его сегодня главным средством воздействия одного человека на другого, возбуждения его активности систему стимулирования к деятельности (экономической, политической, социальной и т. п.). Стимулы есть движущая сила и причина активности. Они могут быть внешними и внутренними, позитивными и негативными, объективными и субъективными, материальными и духовными, осознанными и неосознанными. Но в любом случае стимул — источник пробуждения человеческой энергии. Поэтому, создавая систему стимулирования, т. е. представления каких-либо жизненных гарантий по результатам активных действий в соответствии с поставленной целью, можно эффективно управлять социальными процессами, социальным поведением.

Поэтому управление — это особый вид профессиональной деятельности, который не сводится только к достижению целей системы, организации, но и представляет собой средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования и развития.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления, приемлемую только для нее. Любая организация имеет особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций отношений между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Сахалинуголь-6» показал, что предприятие находится в состоянии кризиса из-за износа материально-технической базы, составляющей основу деятельности по добыче угля: в 2010 году объем добычи составил чуть больше четверти проектной мощности. В настоящее время на предприятии ведутся работы по лизинговому переоборудованию мощностей, так как анализ рынка показывает растущий спрос на энергетические угли на ближайшую и среднесрочную перспективу, достаточные запасы качественного энергетического угля в разрабатываемом месторождении, благоприятные горно-геологические условия, определяющие возможность добычи угля подземным способом.

Наряду с проектом модернизации на предприятии ведется кадровая работа по обеспечению процесса производства квалифицированными кадрами. Маркетинговая составляющая бизнеса развита слабо, так как считается достаточным для предприятия сложившийся уровень продвижения продукции на рынке, стабильная база покупателей, налаживаются экспортные связи.

При анализа системы управления организации и ее эффективности был выявлен ряд проблем, в неблагоприятной ситуации могущих привести к краху организации, отсутствию адекватных реакций на изменение внешней среды, постепенный переход к авторитарному стилю управления и т. п. Проведенное анкетирование сотрудников предприятии в рамках данного исследования показало, что практически отсутствует стимулирование персонала, создание высокого уровня организационной культуры, помощь в быстрой адаптации новых сотрудников, оценочная работа по выявлению уровня управления и образования персонала для работы в ООО «Сахалинуголь-6».

В качестве рекомендаций по повышению эффективности системы управления была предложена схема оптимизации организационной структуры предприятия путем введения должности заместителя руководителя по стратегическим вопросам, создания коммерческой службы с выполнением маркетинговых функций, что повысит общую эффективность управления и деятельности предприятия в целом. Так рекомендуется проводить тренинги командообразования и другие мероприятия, повышающие уровень организационной культуры, на данный момент весома низкий.

Разработаны на основе анализа факторов окружающей среды предприятия три варианта сценария, по которым может развиваться предприятия был проведен анализ возможных стратегий развития предприятия, и был сделан вывод, что при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии лидерства по издержкам, соединенную со стратегией дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Таким образом, в рамках проведенного исследования была достигнута заявленная цель, выполнены все поставленные задачи. Практическая значимость результатов выражается в возможности применения полученных результатов и разработанных рекомендаций как на исследуемом предприятии, так и на других предприятиях сходной направленности деятельности и масштабов и условий производства.

Список использованной литературы Трудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.

06.2006 N 90-ФЗ) Бачило И. Л. Организация советского государственного управления. М, 1984. — 352 с. ISBN 5−89 194−090−6

Богданов А. А. Всеобщая организационная наука (тектология). 3-е. изд. М. Экономика, 1989. 304 с. ISBN: 5−282−538−7

Бондаренко В.В., Юдина В. А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации. М.: Кно

Рус, 2010. — 232 с. ISBN: 978−5-406−70−0,

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. ISBN: 978−5-16−528−7

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006. — 384 с. ISBN: 5−482−517−8

Витке И. А. Французская школа экспериментального администрирования //Хозяйство и НОТ. 1924. С. 109.

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. ISBN: 5−98 118−131−1

Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2009.-527 c. ISBN: 5−98 118−063−3

Вишняков В. Г. Структура и штаты органов советского государственного управления. М., 1972.

Герчикова И. Н. Менеджмент. ;

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с. ISBN: 978−5-238−1 095−3,

Глазунов А. В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, № 2.

Грошев И. В., Юрьев В. М. Менеджмент организационной культуры. М.: Изд-во «Московский психолого-социальный институт», 2010. — 744 стр. ISBN: 978−5-9770−0236−3,

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций. — Источник ;

http://www.aup.ru/books/m26/3.htm

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2007. — 848 с. ISBN 5−900 003−19−1

Григорьева Н. Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс) (электронный ресурс). — М.: МИЭМП, 2010.

Грязнова А.Г., Джинджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008. ISBN 978−5-28 202 696−2

Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.

М.: ЭКМОС, 2008. ISBN: 5 881 240 197

Гуляева Н. П. Задачи социального менеджмента. Источник ;

http://samlib.ru/n/natalxja_p_g/tema1.shtml

Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtml

Ивлев В.А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2009

Источник ;

http://www.anatech.ru/index.php?option=content&task=view&id=110

Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2007, № 28.

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». — 2007. — № 12

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль — СПб.: Питер, 2008. — 464 с. ISBN: 5−8046−0048−6

Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп-Бизнес, 2009 ISBN: 978−5-9693−0137−5, 978−0-333−99 317−0

Логачев В. А. Тенденции и условия процесса институционализации социальных функций современного российского менеджмента: автореферат дис. … кандидата социологических наук. — Волгоград, 2006.

Любанова Т.П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие.

М.: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2007. ISBN: 5−241−604−4

Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.

: Дашков и К°, 2009. — 363 с. ISBN: 978−5-394−270−0

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с ISBN: 5−238−323−4

Менеджмент организации. Учебное пособие / Под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: ТРТУ, 2006

Источник ;

http://www.aup.ru/books/m98/

Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. — М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. ISBN: 5−88 103−091−5

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., Вильямс, 2011. — 665с. ISBN:978−5-8459−1060−8

Молл Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2008. ISBN 5−279−2 058;3

Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008 ISBN: 5−95 630−029−9

Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? — Источник ;

http://www.hrm.ru

Научные школы социального менеджмента Источник ;

http://agina.ru/c2746.html

Никифорова Е. Корпоративные мероприятия. Без потерь?!

http://www.hr-portal.ru/article/korporativnye-meropriyatiya-bez-poter

Огарков А. А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2006. ISBN 5−699−17 611-Х Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 372 с. ISBN. 5 238 004 052

Переверзев М. П. Менеджмент. — М.

: Инфра-М, 2009. — 287 с.

ISBN 978−5-16−323

Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2008. ISBN: 5−85 971−729−6, 978−5-85 971−729−3

Практикум по теории управления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 303 с.

Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2007 ISBN: 978−5-8459−1270−1

Розмирович Е. Ф. Методология и практика техники управления. М, 1930.

Розмирович Е.Ф. НОТ, РКИ и партия. М., 1926.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2007 ISBN: 5−01−4 303−3.

Селезнев Д. С. Как планировать корпоративную культуру

http://www.hr-portal.ru/article/kak-planirovat-korporativnuyu-kulturu

Смолкин А. М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2007. ISBN: 5−16−598−6

Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2007. — № 3. — С.57−61.

Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с.

Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: «Тандем», 2008. ISBN 5−88 124−007−3

Сущность и функция стратегического планирования. Источник ;

http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.html

Тихомиров Ю. А. Механизм управления в развитом социалистическом обществе. М., 1978. ISBN 5−89 194−091−4

Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39

Глоссарий

SWOTанализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — сила, слабость, возможность и опасность.

Анкета — инструмент исследования, состоящий из перечня вопросов и обеспечивающий относительно быстрый сбор информации о рынке (опрос потребителей и др.), о выполняемой работе (опрос на рабочих местах с целью сбора информации для составления должностной инструкции и др.).

Бенчмаркинг — методика анализа слабых сторон фирмы, основанная на сравнении своего потенциала с потенциалом главного конкурента.

Делегирование полномочий — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Должностная инструкция— инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, работ, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме.

Качество продукции — технический уровень товаров или услуг, определяемый в реальных условиях эксплуатации самим потребителем.

Менеджмент — управление всей деловой и человеческой деятельности организации — совместные осмысленные действия людей, для достижения выбранных целей. Менеджмент включает в себя планирование, организацию, набор персонала, развитие и управление предприятием (одного или нескольких физических или юридических лиц) или действия по достижению цели вообще. Часто под менеджментом подразумевают найм и управление человеческими ресурсами, финансовыми средствами, технологическими и природными ресурсами. Менеджмент имеет отношение и к людям, которые сами занимаются управлением.

Организационная (корпоративная) культура — ряд общих для всех сотрудников организации ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность формулирования и реализации стратегии. Она влияет на поведение персонала и мотивирует его на выполнение поставленных задач.

Организационная структура менеджмента — совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий.

Предприятие — это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Предприятие можно определить как имущественно обособленную единицу, организованную для достижения каких-либо хозяйственных целей. В силу обособленности предприятия самостоятельно решают вопросы производства, номенклатуры, технологий, выбора поставщиков и рынков сбыта, реализации и распределения готового продукта и т. д.)

Система взглядов на менеджмент, парадигма управления — концепция, разрабатываемая теоретиками менеджмента, которой руководствуются на практике высшие управляющие при построении системы управления предприятием.

Система управления — подсистема более крупного образования (образованного целого — системы), обеспечивающая достижение осознанных или неосознанных целей этого образованного целого. Система управления предприятием включает в себя: организационную структуру, людей, которые занимаются руководящими функциями, методы управления, которые эти люди применяют и другие переменные организации (одна из них — корпоративная культура), от которых зависит движение организации к ее целям.

Стиль управления — это типичные манеры и способы поведения менеджера в процессе управления.

Стратегическое планирование — набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач Функциональная организационная структура — организационная структура предприятия, построенная по функциональному принципу. Каждое подразделение фирмы отвечает за выполнение какой-либо функции — за производство, маркетинг и т. п. Функциональная структура является основой построения большинства других типов организационных структур — дивизиональных, проектных, матричных.

Функция контроля — осуществление непрерывного наблюдения за процессом реализации планов и определение надвигающихся опасностей, выявление ошибок и отклонений от принятых стандартов и политики предприятия.

Функция координации действий по реализации поставленных задач — согласование решений различных уровней и обеспечении взаимодействия отдельных работников и структурных подразделений на всех ступенях управления.

Функция мотивации на достижение результатов — разработка системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных целей и основана на определении потребностей сотрудников и выборе оптимального способа их удовлетворения при обеспечении максимальной их активности в достижении целей организации.

Функция организации выполнения планов — формирование будущего потенциала предприятия (отдела), согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры и системы документации.

Функция планирования — глубокий всесторонний анализ широкого круга факторов — внешних и внутренних условий функционирования предприятия (подразделения) с целью предвидения возможности его развития и оценки рисков. С учетом его результатов формируются цели и задачи, определяет перспективы развития организации (подразделения) и разрабатывает стратегию — увязывает стратегические цели предприятия с результатами деятельности подразделений посредством разработки необходимой программы действий, планов и бюджетов.

Функция управления (менеджмента) представляет собой вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Общие и конкретные функции управления тесно связаны между собой.

Приложения Приложение 1

Анкета Уважаемые сотрудники!

Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.

1. Вы считаете:

а) обязанности в фирме распределены равномерно б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало

2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшее количество проблем в повседневном общении сотрудников ?

а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководства б) отсутствие правил поведения персонала в) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей

3. Насколько Вы согласны с существующим порядком работы а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель в) я хотел бы большей самостоятельности в работе

4. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа) а) хорошо чувствую — у нас добрый, хороший коллектив б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами в) мы — одна команда, я чувствую себя её членом г) мне все равно, какой коллектив в фирме

5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа) а) дать больше самостоятельности сотрудникам — делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника в) направить усилия на усиление корпоративности г) повысить стимулирование активных, опытных работников

6. Оцените компетентность руководства в социализации управления:

Параметры Степень соответствия Отсутствует

(1 балл) Слабая

(2 балла)

Удовлетворительная

(3 балла) Высокая

(4 балла) Полное соответствие

(5 баллов) Умение работать в команде регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства поддержание хорошего психологического климата умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью обеспечение гарантии продвижения по службе наличие разработанной системы материального стимулирования Большое спасибо за участие в опросе!

Приложение 2

Опрос сотрудников для выявления степени приверженности компании

Инструкция. Пожалуйста, ответьте на каждый вопрос, поставив галочку напротив выбранного вами варианта ответа.

Раздел 1.

1. Насколько вероятно, что вы продолжите работу в ООО «Сахалинуголь-6» в течение следующих двух лет?

а) вероятно на 100%;

б) очень вероятно;

в) может быть;

г) маловероятно;

д) совсем невероятно.

2. Насколько вы согласны с утверждением: «Я чувствую себя членом семьи в ООО «Сахалинуголь-6»:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

3. Я горжусь тем, что работаю в ООО «Сахалинуголь-6»:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

4. Я чувствую сильную личную связь с компанией:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

5. Когда ООО «Сахалинуголь-6» испытывает трудности, я думаю о них, как о своих проблемах:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

Раздел 2.

Используйте шкалу, чтобы показать, насколько вы согласны или не согласны со следующими утверждениями.

1. Клиенты могут быть уверены, что ООО «Сахалинуголь-6» предоставляет выдающиеся качество, сервис и потребительскую ценность:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

2. ООО «Сахалинуголь-6» ценит мое отношение, заботится обо мне и делает инвестиции в мое преуспевание:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

3. ООО «Сахалинуголь-6» привлекает и удерживает выдающихся работников:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

4. ООО «Сахалинуголь-6» устанавливает стандарты мастерства в своей отрасли:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

5. ООО «Сахалинуголь-6» общается открыто и честно:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

6. ООО «Сахалинуголь-6» предана принятию решений в духе «выигрыш/выигрыш» и не будет получать прибыль за счет партнеров или клиентов:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

7. ООО «Сахалинуголь-6» слушает внимательно отзывы обратной связи и быстро отвечает:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

8. Я хотел бы, чтобы в обозримом будущем мои взаимоотношения с компанией развивались:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

9. Мне понятны ценности и ведущие принципы руководства ООО «Сахалинуголь-6»:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

10. Я с энтузиазмом рекомендую ООО «Сахалинуголь-6»:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

11. Я уверен, что руководители компании действуют порядочно и едино:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

12. Я понимаю нашу стратегию и роль, которую должен сыграть для нашего успеха:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

13. ООО «Сахалинуголь-6» проводит выигрышную стратегию (превосходные экономические методы в обслуживании наших клиентов):

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

14. ООО «Сахалинуголь-6» фокусирует всю свою энергию и ресурсы на областях и сегментах, в которых она может быть лучшей:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

15. Мне всегда понятно мое место в компании:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

16. ООО «Сахалинуголь-6» обеспечивает меня информацией, необходимой для принятия правильных решений:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

17. ООО «Сахалинуголь-6» привлекает нужных людей для принятия решений и затем быстро принимает меры:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

18. Приверженность персонала соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

19. В ООО «Сахалинуголь-6» мы сохраняем простую организационную структуру, используя небольшие команды:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

20. Люди достойно вознаграждаются за долгосрочный успех компании:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

21. Руководство бережет мое время и помогает эффективно им распорядиться:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

22. ООО «Сахалинуголь-6» относится ко мне, как настоящий партнер:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

23. Приверженность клиентов соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

24. Я полагаю, что ООО «Сахалинуголь-6» заслуживает моей приверженности:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

25. За последний год моя приверженность ООО «Сахалинуголь-6» сильно возросла:

а) полностью согласен;

б) согласен;

в) не знаю;

г) не согласен;

д) полностью не согласен.

26. Как бы вы оценили общее качество сервиса, обеспечиваемое ООО «Сахалинуголь-6»?

а) превосходное;

б) очень хорошее;

в) хорошее;

г) посредственное;

д) низкое.

Благодарим вас за потраченное время. Ваши отзывы очень ценны для нас!

Приложение 3

Результаты опроса сотрудников ООО «Сахалинуголь-6»

Вопросы анкеты Доля ответа, % Раздел 1. а б в г д 1. Насколько вероятно, что вы продолжите работу в ООО «Сахалинуголь-6» в течение следующих двух лет? 57,1 34,3 8,6 0,0 0,0 2. Насколько вы согласны с утверждением: «Я чувствую себя членом семьи в ООО «Сахалинуголь-6»: 5,7 14,3 54,3 11,4 14,3 3. Я горжусь тем, что работаю в ООО «Сахалинуголь-6»: 34,3 42,9 22,9 0,0 0,0 4. Я чувствую сильную личную связь с компанией: 8,6 22,9 42,9 17,1 8,6 5.

Когда ООО «Сахалинуголь-6» испытывает трудности, я думаю о них, как о своих проблемах: 20,0 37,1 42,9 0,0 0,0 Раздел 2. 1. Клиенты могут быть уверены, что ООО «Сахалинуголь-6» предоставляет выдающиеся качество, сервис и потребительскую ценность: 77,1 22,9 0,0 0,0 0,0 2. ООО «Сахалинуголь-6» ценит мое отношение, заботится обо мне и делает инвестиции в мое преуспевание: 17,1 20,0 34,3 8,6 20,0 3. ООО «Сахалинуголь-6» привлекает и удерживает выдающихся работников: 14,3 22,9 25,7 34,3 2,9 4. ООО «Сахалинуголь-6» устанавливает стандарты мастерства в своей отрасли: 25,7 31,4 31,4 11,4 0,0 5. ООО «Сахалинуголь-6"общается открыто и честно: 25,7 34,3 40,0 0,0 0,0 6.

ООО «Сахалинуголь-6» предана принятию решений в духе «выигрыш/выигрыш» и не будет получать прибыль за счет партнеров или клиентов: 0,0 20,0 80,0 0,0 0,0 7. ООО «Сахалинуголь-6» слушает внимательно отзывы обратной связи и быстро отвечает: 22,9 45,7 20,0 11,4 0,0 8. Я хотел бы, чтобы в обозримом будущем мои взаимоотношения с компанией развивались: 62,9 37,1 0,0 0,0 0,0 9. Мне понятны ценности и ведущие принципы руководства ООО «Сахалинуголь-6»: 42,9 34,3 22,9 0,0 0,0 10.

Я с энтузиазмом рекомендую ООО «Сахалинуголь-6»: 40,0 40,0 20,0 0,0 0,0 11. Я уверен, что руководители компании действуют порядочно и едино: 8,6 25,7 20,0 31,4 14,3 12. Я понимаю нашу стратегию и роль, которую должен сыграть для нашего успеха: 14,3 20,0 37,1 17,1 11,4 13. ООО «Сахалинуголь-6» проводит выигрышную стратегию (превосходные экономические методы в обслуживании наших клиентов): 45,7 34,3 20,0 0,0 0,0 14. ООО «Сахалинуголь-6» фокусирует всю свою энергию и ресурсы на областях и сегментах, в которых она может быть лучшей: 17,1 20,0 54,3 8,6 0,0 15. Мне всегда понятно мое место в компании: 28,6 48,6 22,9 0,0 0,0 16. ООО «Сахалинуголь-6» обеспечивает меня информацией, необходимой для принятия правильных решений: 5,7 17,1 31,4 25,7 20,0 17. ООО «Сахалинуголь-6» привлекает нужных людей для принятия решений и затем быстро принимает меры: 11,4 14,3 34,3 20,0 20,0 18.

Приверженность персонала соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией: 8,6 11,4 34,3 40,0 5,7 19. В ООО «Сахалинуголь-6» мы сохраняем простую организационную структуру, используя небольшие команды: 11,4 20,0 20,0 34,3 14,3 20. Люди достойно вознаграждаются за долгосрочный успех компании: 11,4 22,9 22,9 37,1 5,7 21. Руководство бережет мое время и помогает эффективно им распорядиться: 8,6 25,7 42,9 8,6 14,3 22. ООО «Сахалинуголь-6» относится ко мне, как настоящий партнер: 11,4 20,0 22,9 34,3 11,4 23. Приверженность клиентов соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией: 34,3 40,0 25,7 0,0 0,0 24. Я полагаю, что компания заслуживает моей приверженности: 40,0 34,3 22,9 2,9 0,0 25.

За последний год моя приверженность ООО «Сахалинуголь-6» сильно возросла: 20,0 25,7 42,9 11,4 0,0 26. Как бы вы оценили общее качество сервиса, обеспечиваемое ООО «Сахалинуголь-6»? 62,9 34,3 2,9 0,0 0,0

Приложение 4

Стратегический план развития ООО «Сахалинуголь-6» на 3 года

Факторы Наилучший

сценарий Оптимальный сценарий Наихудший

сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2.

Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4.

Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий обслуживания 4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового банкетного зала 4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6.

Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7.

Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 — 10% Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3.

Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества 3. Поддержка паритета между собственными услугами на рынке и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевления производства 4. Расширение спектра продукции, повышение качества сервиса 4. Расширение номенклатуры 4. Сокращение номенклатуры услуг

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Научные школы социального менеджмента Источник ;

http://agina.ru/c2746.html

Научные школы социального менеджмента Источник ;

http://agina.ru/c2746.html

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с.

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с.

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008.

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008.

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008.

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с.

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Богданов А. А. Всеобщая организационная наука (тектология). 3-е. изд. М. -Л., 1925. Ч.

3.

Розмирович Е. Ф. Методология и практика техники управления. М, 1930.

Банило И. Л. Организация советского государственного управления. М, 1984.

Тихомиров Ю. А. Механизм управления в развитом социалистическом обществе. М., 1978

Вишняков В. Г. Структура и штаты органов советского государственного управления. М., 1972

Становление социального менеджмента. Источник ;

http://www.webarhimed.ru/page-574.html

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с.

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008.

Смолкин А. М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2007.

Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2008.

Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008

Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с.

Молл Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2008.

Гуляева Н. П. Задачи социального менеджмента. Источник ;

http://samlib.ru/n/natalxja_p_g/tema1.shtml

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2007

Организация управления предприятием. Источник ;

http://planovik.ru/management/14/14₁.htm

Смолкин А. М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2007.

Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2007

Генеральный директор ООО

Главный бухгалтер

Зам. Гл. бухгалтера

Бухгалтер-кассир

Коммерческий директор

Директор сервисной службы

Начальник склада

Кладовщик

Инфо-служба

Администратор БД

Сис-админ

Начальник АХО

Сотрудники службы АХО

Уборщица

Отдел продаж 2

Отдел продаж 1

Отдел продаж 3

Отдел продаж 4

Отдел по работе с клиентами

Главный инженер

Главный механик

Инженеры-техники

Техники-механики

Диспетчер СС

Грузчики

Штаб Генерального директора

Генеральный директор

Штаб директора по производству

Зам. Гендиректора по производству

Коммерческий директор

Штаб коммерческого директора

Генеральный директор —

учредители

Директор студии-

учредитель

Коммерческий директор

Технический директор

Артдиректор

Руководители проектов

Менеджеры продаж

Теле-маркетологи

Специалисты проектных групп:

Программист Технолог

Дизайнер

Секретарь

Юрисконсульт

Исполнительный директор

Главный экономист

ПЭО

Главный инженер

Зам. по ПК

Зам. по ЭМС

Участок ВТБ

Зам. по ТБ

Зам. по производству

Главный технолог

Главный маркшейдер

Главный геолог

Зам. по быту

Зам. по качеству

Зам. по МТС

Столовая

ОТК

Начальник снабжения

Гл. энергетик

Гл. механик

Участок № 1

Зав. горн. работами

Участковый маркшейдер

УКК

АБК

Инженер снабжения

Ст. механик по авт. и связи

Ст. механик по заб. Оборуд.

Здравпункт

Участок № 2

Инженер по креплению

Техник картограф

ОК

Отдел ТБ

Участок № 3

Электроцех

Ст. механик по стац. Оборуд.

Техник ТО

РСУ

Участок ВШТ

ПСХ

Механ. цех.

Участок УКТ

Табельщик

Нач. смены

Диспетчер

Ст. инженер ППР

Секретарь

Юрисконсульт

Исполнительный директор

Коммерческий отдел

Зам. директора по стратегическим вопросам

Главный экономист

ПЭО

Главный инженер

Зам. по качеству

Зам. по ПК

Зам. по ЭМС

Участок ВТБ

Зам. по ТБ

Зам. по производству

Главный технолог

Главный маркшейдер

Главный геолог

Зам. по быту

Зам. по МТС

Столовая

ОТК

Начальник снабжения

Гл. энергетик

Гл. механик

Участок № 1

Зав. горн. работами

Участковый маркшейдер

УКК

АБК

Инженер снабжения

Ст. механик по авт. и связи

Ст. механик по заб. Оборуд.

Здравпункт

Участок № 2

Инженер по креплению

Техник картограф

ОК

Отдел ТБ

Участок № 3

Электроцех

Ст. механик по стац. Оборуд.

Техник ТО

РСУ

Участок ВШТ

ПСХ

Механ. цех.

Участок УКТ

Табельщик

Нач. смены

Диспетчер

Ст. инженер ППР