Далее рассмотрим, в каких направлениях необходимо организовать обучение персонала клинической больницы.
2.
3. Организация системы обучения персонала медицинского учреждения
Организации имеют настоящую потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогающих полному раскрытию их возможностей в организациях.
Итак, первое направление обучения руководящего персонала — это повышение уровня управленческих знаний и умений.
На современном этапе развития российского здравоохранения становится очевидным, что повышение квалификации руководителей необходимо осуществлять на протяжении всей профессиональной деятельности, то есть носить непрерывный характер. В качестве методов повышения квалификации могут быть не только специально организованные занятия или обучение в высших учебных заведениях. Немаловажным, особенно в условиях дефицита финансирования медицинских учреждений, является самообразование управленческих кадров (чтение специальной литературы по менеджменту и управлению персоналом, просмотр фильмов, видеоконференции он-лайн и др.).
Необходимым условием совершенствования деятельности по повышению квалификации также является личная заинтересованность руководителей в профессиональном развитии.
В условиях интенсивного развития новейших медицинских технологий учреждения здравоохранения все больше нуждаются в квалифицированных кадрах. Низкий показатель «молодых специалистов», а также низкий коэффициент укомплектованности кадрами в Городской клинической больнице № 67 свидетельствуют о необходимости дальнейшей подготовки не только специалистов с медицинским образованием, но менеджеров здравоохранения. С данной проблемой связаны также проблемы, характерные для здравоохранения города Москвы в целом.
Снижение дефицита врачебных кадров возможно с помощью формирования государственного заказа на подготовку специалистов с высшим медицинским образованием, а также увеличения доли целевого приема — по потребностям края.
Изменение дисбаланса соотношения между численностью среднего медицинского персонала и врачей возможно за счет внедрения сестринского процесса, направленного на профилактику и реабилитацию, комплексный уход за пациентами, высвобождение врача от исполнения несвойственных функций; поэтапного увеличения количества штатных должностей средних медицинских работников.
Совершенствование системы непрерывного профессионального образования необходимо осуществлять на основе изучения передового опыта, внедрения новых методик и технологий в медицинском процессе на базах многопрофильных и специализированных учреждений здравоохранения края; а также внедрения телекоммуникационных технологий для дистанционного обучения, организации постоянно действующих семинаров, конференций.
Деятельность по повышению квалификации управленческих кадров требует оптимизации и на уровне каждого муниципального учреждения города Москвы. Об этом свидетельствуют результаты проведенного нами на базе Городской клинической больницы № 67 исследование, которое обнаружило наличие ряда кадровых проблем. Среди них:
— низкий процент укомплектованности должностей;
— высокий коэффициент совместительства по врачебным должностям;
— высокая доля лиц пенсионного возраста, среди работающих медицинских кадров;
— низкая доля «молодых специалистов» в структуре специалистов здравоохранения;
— низкий уровень заработной платы.
Проблема недостаточной укомплектованности должностей может быть решена совершенствованию процесса планирования кадров в Городской клинической больнице № 67, а также благодаря муниципальному заказу на вакантные должности.
Проблема совместительства по врачебным должностям напрямую связана с дефицитом квалифицированных кадров. В связи с чем, необходимо совершенствовать деятельность учреждения по переподготовке и повышению квалификации медицинских кадров.
Высокая доля в штате сотрудников в Городской клинической больнице № 67 лиц пенсионного возраста и низкая доля молодых специалистов также связана с проблемой дефицита квалифицированных кадров.
Проблему отсутствия молодых специалистов можно решить, наладив прочные контакты с медицинскими вузами (отправить туда своих представителей, поприсутствовать на защите дипломов, пригласив к себе в больницу на практику и т. п.) и создав благоприятные условия для них с помощью принятых решений на уровне муниципального управления сферой здравоохранения.
Низкий уровень заработной платы, также являющийся одной из кадровых проблем в Городской клинической больнице № 67. Этот экономический показатель является одной из причин, по которой молодежь с неохотой идет в медицинские вузы. Низкий уровень заработной платы работников здравоохранения является следствием недостаточно финансирования отрасли. В связи с этим руководителя медицинских учреждений устроить переговорры с Администрацией муниципального района, обосновывать значимость и необходимость решения имеющихся в Городской клинической больнице № 67 проблем, которые требуют дополнительного финансирования.
Данные проблемы могут быть решены также благодаря принятию на муниципальном уровне и реализации целевых программ по повышению квалификации управленческих кадров медицинских учреждений в рамках приоритетного национального проекта «Здоровье». При разработке целевой программы по повышению квалификации управленческих кадров медицинских учреждений необходимо учитывать современные технологии в области образования, внедрение современных информационных систем в здравоохранение, внедрение стандартов оказания медицинской помощи, формирование единой муниципальной политики сохранения здоровья населения и повышение ответственности за ее осуществление, ориентироваться на повышение качества обслуживания населения как первостепенную задачу руководителей медицинских учреждений.
Эффективность деятельности по повышению квалификации управленческих кадров во многом обусловлена уровнем мотивации руководителей медицинских учреждений на повышение квалификации. В настоящее время во многих учебных программах по менеджменту, в том числе и менеджменту здравоохранения введена дисциплина «самоменеджмент», в раках которой проводятся теоретические и практические занятия по мотивации. Мотивацию можно повышать и в рамках самообразования, тренингов, курсов повышения квалификации.
Второе направление обучения персонала клинической больницы непосредственно связано с повышением квалификации персонала.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющих поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:
Когда человек поступает в организацию;
Когда служащего назначают на новую должность или поручают новую работу;
Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность, собственное удовлетворение своей работы.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению: поощрению учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержка со стороны преподавателя, желание отвечать на вопросы.
3. Если навыки, приобретаемые непосредственно в обучении, являются сложными, то процесс обучения следует развить на последовательные этапы.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны руководства.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важной средство мотивации поведения людей.
Особое место в условиях реформы здравоохранения занимает система профессионального дополнительного образования. Она играет огромную роль в повышении социального престижа медицинских работников, как в самой отрасли, так и в обществе в целом. В российском здравоохранении, как ни в какой другой отрасли, система последипломного образования не только сохранила как таковая, она работает по-прежнему четко, организованно и качественно.
Исключительная роль последипломного обучения в системе непрерывного образования обусловлена, прежде всего, тем, что оно ответственно за обновление и обогащение интеллектуального потенциала общества в лице специалистов с высшим и средним специальным образованием. В нашей стране создана и в основном оправдывает себя государственная система повышения квалификации медицинских специалистов. В настоящее время утверждены образовательные стандарты последипломной подготовки и тестовые задания для сертификации специалистов.
Профессиональная подготовка специалистов является самостоятельным видом профессионального дополнительного образования и реализуется по соответствующим профессиональным дополнительным программам. Целью профессиональной подготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений, навыков, необходимых для осуществления нового вида профессиональной деятельности.
Вопросами подготовки и повышения квалификации сотрудников Городской клинической больницы № 67 занимаются главный врач больницы, начальник медицинской части, главная медицинская сестра больницы.
Согласно приказам Министерства здравоохранения РФ, специалисты высшего и среднего медицинского звена должны повышать свою квалификацию не реже 1 раза в пять лет. Подготовка руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам.
Предварительно за год составляется план-заявка на повышение квалификации для специалистов высшего звена начальникам медицинской части, среднего звена главной медицинской сестрой. Итак, рассмотрим, план-заявку на 2012 год для Городской больницы № 76.
Таблица 2.
7.
План-заявка на повышение квалификации средних медицинских работников Городской клинической больницы № 67 на 2012 год Наименование специальности Тематика цикла Наименование должности Вид обучения Кол-во человек 1 2 3 4 5 Сестринское дело Сестринское дело при инфекциях Палатная медицин ская сестра инфекционного отделения Усовер-шенство-вание 1 чел.- 1 полугодие Сестринское дело в педиатрии
Сестринская помощь детям Палатная медици нская сестра детского отделения. Усовер-шенство-вание 2 чел. — 1 полугодие
1 чел. — II полугодие Организация сестринского дела Управление и экономика в здравоохранении. Современные аспекты управлен ия, экономика здравоохранения Старшая медицин ская сестра терапевтического отделения Усовер-шенство-вание 1 чел. — 1 полугодие Медицинский массаж Медицинская сестра по массажу Специали-зация 1 чел. — II полугодие
Лечебное дело Охрана здоровья сельского населения Фельдшер ФАП Усовер-шенство-вание 4 чел. — II полугодие Аналогично составляется план-заявка для специалистов высшего звена. Заявки отправляются в Министерство здравоохранения, откуда приходят учебный путевки. По ним персонал проходит обучение.
Оплата обучения осуществляется Министерством здравоохранения кроме командировочных расходов, оплачиваемы учреждением. Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.
В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории — не менее 5 лет, высшей категории — не менее восьми лет.
Работник проходит обучение, компьютерный контроль, пишет работу по своей специальности и проходит аттестацию, проводимую комиссией, назначаемой Министерство здравоохранения. Она дает заключение о присвоении или не присвоении категории и выдаче сертификата профессиональной квалификации.
Таким образом, можно подвести некоторые итоги.
Управление медицинским учреждением имеет как и общие для всей организаций черты, так и специфические. Наличие последних обусловлено тем, что здравоохранение — особая сфера деятельности, существенно отличающаяся от других видов деятельности. ЛПУ имеют особые характеристики, которые требуют модификации общих принципов управления или изменения акцентов. Руководители разных уровней в медицинском учреждении должны обладать не только высоким уровнем медицинских знаний и умений, но и управленческими навыками.
Профессиональное развитие управленческих кадров, как и специалистов, невозможно без процесса повышения квалификации. В эпоху интенсивно развивающихся технологий, в том числе и медицинских, обязывает руководителей повышать свою квалификацию.
Анализ состояния кадровых ресурсов выявил следующие кадровые проблемы:
— отсутствует комплексная система планирования кадровых ресурсов с учетом реструктуризации сети здравоохранения края;
— -не применяются новые технологии реализации сестринского дела в системе здравоохранения;
— низкий процент укомплектованности должностей;
— высокий коэффициент совместительства по врачебным должностям;
— высокая доля лиц пенсионного возраста, среди работающих медицинских кадров;
— низкая доля «молодых специалистов» в структуре специалистов здравоохранения;
— низкий уровень заработной платы;
— отсутствует система мониторинга кадрового обеспечения и повышения квалификации специалистов с высшим и средним профессиональным образованием;
— не сформирован новый тип руководителя здравоохранения, способного работать в новых экономических условиях.
Заключение
Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется. Она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое социальное значение. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления на всех уровнях — высшим, в подразделениях, в кадровых службах. В противном случае предприятие несет — убытки и возрастают социальные издержки.
В дипломной работе были рассмотрены теоретические основания кадрового менеджмента в медицинских учреждениях. В результате можно сделать следующие выводы.
Управление кадрами — это непрерывный динамический процесс управления человеческими ресурсами, целью которого является оптимальная расстановка и использование сил на основе более совершенного планирования, подбора, усовершенствования, распределения кадров, мотивации и регулярного объективного контроля и оценки труда. Очевидно, что цель управления персоналом состоит в непрерывном поиске путей, способствующих повышению эффективности труда.
Международный опыт, в частности опыт Всемирной организации здравоохранения, свидетельствует о том, что среди организационных изменений, целью которых является повышение эффективности системы здравоохранения, наибольшего успеха достигают действия, предпринимаемые в области управления кадрами.
Управление кадрами включает три взаимосвязанных компонента: планирование, подготовку и использование персонала. Первым условием успешного управления кадрами является взаимозависимое функционирование названных компонентов: планирование развития кадров — как количественное, так и качественное — не будет иметь смысла, если система подготовки и усовершенствования специалистов не будет способна обеспечить оба этих аспекта. Вместе с тем, подготовленные кадры должны найти себе практическое применение, соответствующее их профессиональной квалификации. В противном случае ни планирование, ни подготовка кадров не имеют смысла как ресурс развития системы здравоохранения.
Вторым непременным условием эффективного управления кадрами является реализация концепции интегрированного развития медицинских кадров и самой системы здравоохранения. Кадры необходимы для развития данной системы и должны соответствовать своему назначению.
Международный опыт управления кадрами здравоохранения дает основание утверждать, что при несоблюдении вышеупомянутых условий о действенности управления кадрами речи идти не может.
Кадровый потенциал становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой организации.
Вторая глава работы была посвящена анализу системы УЧР в Городской клинической больнице № 67. Результатом исследования деятельности медицинского учреждения стала разработка программы обучения персонала больницы. Первое направление обучения руководящего персонала — это повышение уровня управленческих знаний и умений руководителей учреждения. Второе направление обучения персонала клинической больницы непосредственно связано с повышением квалификации персонала.
Результаты проведенного исследования позволили разработать несколько рекомендаций по оптимизации деятельности по повышению квалификации управленческих кадров в Городской клинической больнице № 67, которые должны основываться, на наш взгляд на следующих принципах:
— непрерывный характер профессионального обучения (включая самообразование и саморазвитие);
— повышение уровня мотивации руководителей медицинских учреждений в повышении квалификации;
— развитие как профессиональных, так и управленческих знаний.
Положение о порядке получения квалификационных категорий специалистами, работающими в системе здравоохранения Российской Федерации. Утверждено Приказом Министерства здравоохранения РФ от 9.
08.2001 N 314 «О порядке получения квалификационных категорий» // Консультант Плюс.
Типовое положение об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов (утв. постановлением Правительства РФ от 26.
06.1995 N 610) (с изменениями от 10 марта 2000 г., 23 декабря 2002 г.) // Гарант.
Приказ Министерства здравоохранения от 16.
05.1997 N 148 «Об утверждении типового положения о факультете повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов» // Консультант Плюс. Медицина. Фармацевтика.
Алексеева В. М. Основы медицинского менеджмента / В. М. Алексеева // Главная медсестра. — 2008. — № 4. — С. 22−26.
Аксенова Е. А. Основы кадрового менеджмента / Е. А. Аксенова // Управление персоналом. — 2008. — № 4. — С. 9−15.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Дело, 2009. — 298 с.
Антонова Т. Кадровая политика в организации / Т. Антонова // Управление персоналом. — 2010. — № 6. — С. 7−18.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 378 с.
Баринов В. А. Менеджмент предприятия и организации / В. А. Баринов. — М.: Омега, 2010. — 366 с.
Барков С. А. Управление персоналом / С. А. Барков. — М.: Юристъ, 2011. — 390 с.
Батяев А. А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации / А. А. Батяев. — М.: Альфа-Пресс, 2007. — 176 с.
Бойко А. Т. Основы научного управления (менеджмента) и маркетинга в здравоохранении / А. Т. Бойко, И. С. Бахтина. — М., 2008. — 356 с.
Гончарук В. А. Организационное развитие и управление / В. А. Гончарук // Маркетинговое консультирование. — 2009. — № 4. — С. 11−16.
Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. — Ростов-на-Дону, 2011. — 309 с.
Донцов А. И. Психология коллектива АИ. Донцов. — М.:МГУ, 2009. — 385
Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Ф. Друкер. — М., 2008. — 459 с.
Друкер П. Эффективное управление предприятием / П. Друкер. — М.: Омега, 2008. — 578 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — 509 с.
Журавлев П. В. Скрытые возможности коллектива / П. В. Журавлев // Консультант директора. — 2009. — № 2. — С. 15−20
Журавлев П. В. Управление персоналом / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. — М.: Деловая книга, 2009. — 321 с.
Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием / Н. Л. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 511 с.
Здравоохранение России: вчера, сегодня, завтра // Сестринское дело. — 2009. — № 5. — С. 7−12
Кашин В. И. Менеджмент и его использование в здравоохранении / В. И. Кашин, А. Т. Бойко. — СПб., 2010. — 378 с.
Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. //
http://www.zdravo2020.ru.
Крыштопа Б. П. Менеджер в здравоохранении / Б. П. Крыштопа, И. М. Андреева. — Киев, 2009. — 233 с.
Кузьменко В. Г. Здравоохранение в условиях рыночной экономики / В. Г. Кузьменко, В. В. Баранов, Ю. В. Шиленко. — М., 2009. — 288 с.
.Лафта Д. К. Эффективность менеджмента организации: учебное пособие / Д. К. Лафта. — М.: Русская деловая литература, 2009. — 239 с.
Лучкевич В. С. Основы социальной медицины и управления здравоохранением / В. С. Лучкевич. -СПб., 2007. — 198 с.
Маренков Н. Л. Управление трудовыми ресурсами / Н. Л. Маренков, Е. А. Алимарина. — Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2009. — 328 с.
Менеджмент в здравоохранении / Семинар «Управление медицинским учреждением». Секреты бизнес-практиков // www. mbs-seminar.ru.
Менеджмент организации / Под ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: ТРТУ, 2009. — 467 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури / Общ. ред. и вступ. ст. Л. И. Евенко — М.: Дело, 2009. — 1099 с.
Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан от 22.
06.1993 № 5487−1 (с изм. от 30.
06.2009) // Консультант Плюс.
Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2009. — 193 с.
Двойников С. И. Общие вопросы кадровой работы, Оплата труда медицинских работников и мотивация/Журнал Главная медицинская сестра. -2010. — № 3. С. 4−19.
Пелих А. С. Экономика предприятия / А. С. Пелих. — Ростов-на-Дону, 2009. — 348 с.
Программы развития сестринского дела в Российской Федерации на 2010;2020 годы. Проект // Консультант Плюс.
Психология труда и организационная психология / Сост. А. Б. Леонова. — М., 2005. — 376 с.
Путило Н. В. Законодательство субъектов Российской Федерации о здравоохранении / Н. В. Путило // Журнал российского права. — 2002. — № 2. — С. 9−16.
Райзберг Б. А. Управление экономикой / Б. А. Райзберг, Р. А. Фатхутдинов. М.: Интел-Синтез, 2009. — 289 с.
Сидорина Т. Ю. Человек и его работа / Т. Ю. Сидорина // Общественные науки и современность. — 2007. — № 3. — С. 32−43
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. — СПб., 2008. — 368 с.
Фролов С. С. Социология организаций / С. С. Фролов. — М.: Гардарики, 2001. — 364 с.
Чубарова Т. В. Управление медицинскими учреждениями: методологические подходы и новые тенденции / Т. В. Чубарова // economika777.narod.ru.
Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях / С. А. Шапиро. — М.: Гросс
Медиа, 2009 — 329 с.
http://www.mosgorzdrav.ru/gkb67 — официальный сайт Городской клинической больницы № 67.
Приложение
Параметры экспертной оценки руководителей Качество Баллы 1. Планирование работы — формулирует заблаговременно и достаточно конкретно программу и цели своей работы и работы коллектива 1 2 3 4 5 — использует в работе знания прогностики и теории управления 1 2 3 4 5 — планирует работу ежедневно, ежемесячно, ежеквартально 1 2 3 4 5 Средний балл 2. Производственные задания — осуществляет контроль за качеством и своевременным выполнением задания 1 2 3 4 5 — профессионально компетентен в своей области 1 2 3 4 5 — готов выполнять производственные задания, не входящие в его компетенцию 1 2 3 4 5 — умеет приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении производственных задач 1 2 3 4 5 — задание выполняет в установленный срок и с высоким качеством 1 2 3 4 5 — оценивает затраты на достижение поставленных целей 1 2 3 4 5 Средний балл 3. Управленческая деятельность — умеет распределять задания и контролировать их выполнение 1 2 3 4 5 — делегирует свои полномочия подчиненным 1 2 3 4 5 — приветствует самостоятельность и инициативу подчиненных 1 2 3 4 5 — умеет сплачивать коллектив и направлять его на выполнение производственных задач 1 2 3 4 5 — умеет налаживать и поддерживать дисциплину 1 2 3 4 5 — стремится способствовать повышению квалификации и профессиональному росту своих подчиненных 1 2 3 4 5 — способен убедительно излагать мысли перед аудиторией 1 2 3 4 5 — способен вести переговоры и убеждать 1 2 3 4 5 — вносит предложения по улучшению работы структурного подразделения 1 2 3 4 5 — умеет осуществлять эффективный контроль за результатами деятельности подразделения 1 2 3 4 5 — способен сформировать у коллектива и подчиненных чувство гордости за свое предприятие 1 2 3 4 5 — требователен к подчиненным, умеет вовремя спросить за порученное дело с любого работника 1 2 3 4 5 — умеет обеспечить своих подчиненных информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач 1 2 3 4 5 Средний балл 4. Принятие решений — использует приемлемые формы коллективного обсуждения для принятия решений 1 2 3 4 5 — быстро принимает обоснованные решения 1 2 3 4 5 — советуется с подчиненными при решении производственных вопросов 1 2 3 4 5 — оперативно оценивает возможные последствия принимаемых решений 1 2 3 4 5 — принимает на себя ответственность в осуществлении планов, решений 1 2 3 4 5 — способен внедрять новое, передовое 1 2 3 4 5 Средний балл 5. Контакты — поддерживает деловые контакты с сотрудниками других подразделений 1 2 3 4 5 — поддерживает здоровые рабочие отношения в коллективе 1 2 3 4 5 — способен подавить свои эмоции (гнев, раздражение, обиду), мешающие нормальным контактам с сотрудниками, вежлив и корректен 1 2 3 4 5 Средний балл 6. Личностные качества — энергичность, высокая настойчивость и упорство в достижении поставленных целей 1 2 3 4 5 — имеет чувство ответственности за порученное дело 1 2 3 4 5 — умеет держать свое слово 1 2 3 4 5 — умеет действовать в экстремальных ситуациях 1 2 3 4 5 — честен, добросовестен 1 2 3 4 5 — психологическая выдержка и устойчивость 1 2 3 4 5 — бесконфликтен 1 2 3 4 5 Средний балл Общий средний балл
Типовое положение об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов (утв. постановлением Правительства РФ от 26.
06.1995 N 610) (с изменениями от 10 марта 2000 г., 23 декабря 2002 г.) // Гарант.
Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях / С. А. Шапиро. — М.: Гросс
Медиа, 2005. — С. 114−115.
Двойников С. И. Общие вопросы кадровой работы, Оплата труда медицинских работников и мотивация/Журнал Главная медицинская сестра. -2010. — № 3. С. 4.
Двойников С. И. Общие вопросы кадровой работы, Оплата труда медицинских работников и мотивация/Журнал Главная медицинская сестра. -2010. — № 3. С. 6
Двойников С. И. Общие вопросы кадровой работы, Оплата труда медицинских работников и мотивация/Журнал Главная медицинская сестра. -2010. — № 3. С. 10
Кашин В. И. Менеджмент и его использование в здравоохранении / В. И. Кашин, А. Т. Бойко. — СПб., 2010. С.69
Кашин В. И. Менеджмент и его использование в здравоохранении / В. И. Кашин, А. Т. Бойко. — СПб., 2010. С. 71
http://www.mosgorzdrav.ru/gkb67 — официальный сайт Городской клинической больницы № 67.
http://www.mosgorzdrav.ru/gkb67 — официальный сайт Городской клинической больницы № 67.
Положение о порядке получения квалификационных категорий специалистами, работающими в системе здравоохранения Российской Федерации. Утверждено Приказом Министерства здравоохранения РФ от 9.
08.2001 N 314 «О порядке получения квалификационных категорий» // Консультант Плюс.
Организация
Вид деятельности
Люди (работники)
Набор Кадров
Планирование кадровых ресурсов
Отбор персонала
Поддержка и развитие персонала
Адаптация
Оценка персонала
Профессиональный рост
Отплата труда персонала
Складывающаяся потребность в кадрах
Выявление объективной необходимости разработки и внедрения системы оценки труда работников
Решение руководства предприятия о подготовке системы оценки результатов работы сотрудников и обеспечении необходимых для этого условий
Постановка целей оценки перед разработчиками системы
Массовое внедрение системы оценки труда в практику учреждения
Осуществление практического эксперимента по внедрению системы оценки.
Анализ его результатов и обсуждение их в коллективе
Создание первого варианта системы оценки труда работников, Его обсуждение и доработка
Проведение широкой разъяснительной работы среди персонала о достоинствах и особенностях внедряемой системы, механизме ее реализации
Мониторинг, анализ результатов практики использования системы. Обсуждение их в коллективе
Усовершенствование системы с учетом выявленных упущений и пожеланий сотрудников. Уточнение документарной основы
Постоянное, стандартное применение системы оценки труда сотрудников, ее уточнение и корректировка с учетом новых обстоятельств и возможностей
