Главное в этих мероприятиях — система публичного поощрения.
Совместно с сотрудником, планирование его карьеры — программы обучения, стажировок, ротаций.
Создание программы долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).
Все вышеперечисленные мероприятия будут способствовать повышению лояльности персонала.
Как было обозначено в исследованиях, на сегодняшний день в структуре ООО «Берджи Холл» работу по управлению человеческими ресурсами выполняют несколько человек и в том числе директор. Отсутствие специализированных знаний по работе с человеческими ресурсами у данных сотрудников приводит к низкой эффективности работы, а сказать точнее к формальной работе.
Поэтому целесообразным, учитывая все вышесказанное, будет являться введения новой должности — менеджер по персоналу, квалифицированного специалиста, имеющего профессиональные навыки и знания в области психологии и менеджмента.
Менеджер по персоналу должен иметь высокий статус и обладать широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также в решении общих вопросов организации. Работа менеджера по персоналу очерчивается достаточно четко — это практически вся работа с персоналом.
В первую очередь необходимо определить какую роль для данного сотрудника отводит Директор:
• Администратора по работе с кадрами (вспомогательная роль);• Специалиста по управлению персоналом (участие во всех аспектах управления персоналом);
• Делового партнера в сфере управления персоналом (тесное взаимодействие с линейными руководителями);
• Стратега по управлению персоналом (активное влияние на кадровую политику организации).
Зачастую эти функции не выполняются в чистом виде, а комбинируются. Между тем, стратегия управления человеческими ресурсами будет полностью успешной лишь в том случае, когда задачи менеджера по персоналу не ограничиваются решением текущих административных проблем.
Именно поэтому так важно сознательное определение полномочий специалиста по персоналу Директором, так как от этого зависит, сможет ли менеджер по персоналу в исчерпывающем объеме реализовать свои планы по работе с человеческими ресурсами.
Также одним из важных моментов при поиске менеджера по персоналу является возможность эффективного взаимодействия с руководителем. Речь идет об использовании специальных тестовых методик при отборе кандидатов на должность менеджера по персоналу для оценки совместимости менеджера по персоналу и Директора, т.к. от данного взаимодействия зависит эффективность реализации кадровой политики.
Таким образом, учитывая вышесказанное, на менеджера по персоналу ООО «Берджи Холл» будут возложены следующие функции:
обеспечение организации квалифицированными человеческими ресурсами;
создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
участие в разработке кадровой стратегии.
На основании собеседований с Директором были определены основные профессионально важные качества для менеджера по персоналу:
1. Профессиональная компетенция — знания теории и практики кадрового менеджмента;
2. Социальная компетенция — готовность к участию во взаимодействии;
3. Методическая компетенция — способность оформлять собственные идеи в виде организационных документов;
4. Личностная компетенция — готовность к включению в любые ситуации в разных ролях.
Было решено процесс подбора менеджера по персоналу разбить на 2 этапа: заочный в формате сбора резюме и очный в формате собеседования.
Соответственно, после определения требований к должности и составления должностной инструкции, было размещено объявление в СМИ о поиске менеджера по персоналу в компанию ООО «Берджи Холл». Просмотр и отбор поступивших резюме проводили прораб и дизайнер. Далее отобранные кандидаты, должны были пройти собеседование с Директором.
Первые проведенные интервью показали нецелесообразность подобных действий. Директору трудно было определиться с выбором кандидатов, очень сильным влиянием оказался критерий нравится не нравится человек, что, безусловно, говорит о субъективности данного подхода к выбору.
Поэтому было принято решение воспользоваться услугами профессиональных рекрутеров.
Одним из важных моментов стало использование при подборе методики Extended DISC. В целом, схема подбора выглядела следующим образом:
Шаг 1. Определение профиля (портрета) «идеального» кандидата на закрываемую позицию. Эта работа производится при помощи программного продукта под названием Анализ должности Extended DISC. Технически, Директор ответил на вопросы программы (спецвопросники), выбирая из предложенных вариантов наиболее близкие этой должности ответы. Результатом этого анализа является обработанное компьютером мнение одного или нескольких руководителей (усредняется программой) и представление образа т.н. «идеального» кандидата в письменной и графической форме. Следует особо отметить, что программа просчитывает мнения именно конкретных руководителей этой конкретной должности в данной конкретной организации.
Шаг.
2. Составление объявления о вакансии. Эта работа выполняется на основе Анализа должности по определенной технологии, обеспечивающей получение резюме только от наиболее интересных кандидатов. Таким образом, поток ненужных резюме сокращается в разы.
Шаг.
3. Отбор резюме. Эта работа проводится непосредственно лицом, ответственным за подбор, в данном случае специалистом рекрутингового агентства. Задача — отобрать из имеющихся резюме кандидатов, удовлетворяющих заявленным техническим критериям (возраст, пол, образования, опыт работы и пр.).
Шаг 4. Первое собеседование. Не проводится. Проводится тестирование программным продуктом Анализ личности Extended DISC. В результате 10-минутной самостоятельной работы кандидата, программа генерирует отчет Анализ личности, в котором указываются все необходимые параметры человека в письменной и графической форме. С кандидатом пока никто не разговаривает.
Шаг 5. Второе собеседование. Приглашаются те кандидаты, резюме которых прошли отбор ответственного лица, а профиль Анализа личности соответствует или максимально близок к «идеальному» из Анализа должности. Проводится собеседование по сокращенной программе, поскольку большое количество информации о кандидате уже имеется из отчетов по Анализу личности.
Шаг 6. Теми же методами проводится Анализ личности непосредственного начальника будущего работника. Для наиболее успешной работы, их профили должны быть близкими: обычно мы принимаем на работу по профессиональным качествам, а увольняем за личностные. Можно также провести Анализ рабочей пары Extended DISC, из которого будет понятна их взаимная эффективность при выполнении различных задач.
Шаг 7. Проводится Анализ группы Extended DISC отдела или организации, где будет работать сотрудник, для того, чтобы убедится, что новый сотрудник органично впишется в коллектив, а общая эффективность работы отдела и психологический климат не пострадают.
Благодаря данному системному подходу существенно сокращается время на поиск и подбор нужного сотрудника.
Также принимая во внимание, что коллектив не большой, хотелось бы отметить, что часть деятельности по персоналу обязаны, будут взять на себя руководители средней линии, т. е. они будут являться помощниками менеджера по персоналу, особенно это касается вопросов обучения и развития.
Также для эффективной деятельности менеджеру по персоналу необходимо наличие следующих технологий, представленных на рынке кадрового программного обеспечения:
Программы для ведения кадрового делопроизводства.
Программы для психологического тестирования работников.
Обучающие программы, программы-тренинги и т. п.
Комплексные программы, которые кроме ведения делопроизводства позволяют также выполнять компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение и т. д.
Комплексные программы, предназначенные для анализа и оптимизации структуры предприятия.
В ООО «Берджи Холл» существует программа кадрового делопроизводства. Она относительно недорогая и пользуется спросом у многих организаций. Эта программа имеет свою ограниченность в работе: не проводит аттестацию работников, отбор на обучение. Для более эффективной деятельности кадровой работы, программу кадрового делопроизводства необходимо заменить программой четвертой группы (комплексная программа), которая на сегодняшний день более совершенна. С помощью комплексной программы можно выполнять работу с документами и работу с людьми. Подобные программные комплексы (в отличие от программ первой группы) изначально проектируются для решения задач по работе с персоналом, поэтому и набор параметров в них отличен от программ кадрового делопроизводства: программа выполняет компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение, выявляет у работников различные психические отклонения, определяет криминальную направленность. Такие комплексные решения, наряду с программами по оптимизации структуры, за рубежом являются наиболее востребованными, стремительно набирают популярность они и в России.
Таким образом, для совершенствования профессиональной деятельности по управлению человеческими ресурсами в ООО «Берджи Холл» необходимо реализовать следующие мероприятия (табл. 18).
Таблица 18 — Предложения по введению новой штатной единицы и подбору на данную должность сотрудника Предложения Ожидаемый эффект Разработка профиля менеджера по персоналу и составление должностной инструкции Формирование требований к кандидату на должность менеджера по персоналу, обозначение планируемого функционала для данной должности Подбор и отбор кандидатов на должность менеджера по персоналу с помощью методики Extended DISC Подбор сотрудника на должность менеджера по персоналу, соответствующего требованиям руководителя и корпоративной культуре организации в минимально короткие сроки Приобретение программных продуктов для осуществления профессиональной деятельности менеджеру по персоналу Эффективное и своевременное выполнение должностных обязанностей менеджером по персоналу Организация рабочего места для менеджера по персоналу Комфортные условия труда для сотрудника — менеджера по персоналу, способствующие его эффективной деятельности
3.2 Оценка экономической и социальной эффективности проекта
Создание новой штатной единицы — менеджера по персоналу позволит компании «Берджи Холл» иметь непрерывный процесс обучения и развития человеческих ресурсов, развитые коммуникации, налаженную систему адаптации и оценки, а также актуальную систему мотивации, т. е. полный спектр функций управления человеческими ресурсами соответствующие стратегии развития организации.
Рассчитаем экономический эффект от предложенных рекомендаций, в основном это касается введения новой должности, т.к. то, что касается Программы повышения лояльности, в основном имеет внутренние временные затраты, при условии, что будет сотрудник который будет реализовывать данную программу (менеджер по персоналу).
Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2011 года по обороту активов (V), он составил 7 732 477 рублей.
Хотелось бы отметить, что в капитальные затраты попала и заработная плата работников, которые заняты в данном проекте: формирование профиля, отбор, организация рабочего места и т. д. (т.е. это может быть оплата не в соответствии с занимаемой должностью, а в соответствии с выполняемым видом работ), т. е. она проходит как единовременная затрата по данному проекту.
Также помимо отчислений на социальное страхование, нами будет использован коэффициент, учитывающий отчисления на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, т.к. вид экономической деятельности нашей компании принадлежит к 14 классу профессионального риска, то коэффициент соответственно будет 1,5 в соответствии с законом от 22.
12.05 № 179-ФЗ.
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут компании выйти на новый качественный уровень рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 19).
Таблица 19 — Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на формирование требований к должности менеджера по персоналу, составление должностной инструкции Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр Зi — з/п iго работника, занятого в проекте Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы (оплата кадровым агентствам) Z1 = 9 000×2×1×1×1,3 + 9 000×2×1×1,5%+25 000 = 48 670 Затраты на подбор и отбор кандидатов на должность менеджера по персоналу Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр Зi — з/п iго работника, занятого в проекте Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы (оплата кадровым агентствам) Z2=9 000×3×1×1×1,3+9 000×3×1×1×1,5%+12 000 = 47 505 Капитальные вложения в управление, связанные с организацией рабочего места менеджера по персоналу Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 К1 — затраты на приобретение носителей информации К2 — затраты на технические средства К3 — транспортные затраты, аренда помещения
К4 — стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 126 175 Текущие затраты Средняя месячная з/плата менеджера по персоналу Канц. и типограф. Расходы, связанные с деятельностью отделов 17 000×1,3 +17 000×1,5% = 22 355
10 000
Итого текущие затраты 32 355 Итого затраты (текущие + капитальные) 158 530 Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от создания двух отделов Эс=V*К
V — объем услуг К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 5%)
7 732 477×5% =
= 386 624
Итого доходы от совершенствования управления человеческими ресурсами (введение новой штатной единицы) за год 386 624
Хотелось бы отметить, что данные расчеты экономического эффекта от введения новой штатной единицы — менеджера по персоналу скорее условны, т.к. все подобные мероприятия имеют косвенный экономический эффект, выражающийся в повышении лояльности персонала, систематизации процессов отбора, обучения, продвижения, мотивации и т. д.
Наиболее ценен в данном случае социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.
Абсолютный эффект от внедрения мероприятий составит:
386 624 руб. — 158 530 руб. = 228 094 руб.
Экономическая эффективность проекта составит:
386 624 руб. / 158 530 руб. = 2,4
То есть результаты внедрения проекта превзойдут затраты в 2,4 раза.
Социальная эффективность проекта заключается в следующем:
повысится удовлетворенность персонала своим трудом и работой в компании;
улучшится социально-психологический климат в коллективе;
улучшится имидж компании на рынке труда;
улучшится физическое состояние работников;
повысится качество жизни работников компании.
Заключение
Подход к сотрудникам, как человеческим ресурсам, принципиально отличается от привычных систем управления. Он ориентирован на потребности организации в рабочей силе, на достижение ее целей и задач, а не на удовлетворение нужд отдельных сотрудников.
Данный подход подразумевает активную кадровую стратегию, где принимают участие линейные менеджеры (руководители структурных подразделений), а не только HR-специалисты или руководство компании. Это делает процесс управления более эффективным.
Использование человеческих ресурсов подразумевает индивидуальную работу с персоналом. Причем HR-специалист или руководитель ориентируется не на снижение затрат, а на повышение эффективности. Это значит, что проводятся инвестиции в персонал, обеспечивающие постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
Не стоит забывать, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.
Общество с ограниченной ответственностью «Берджи Холл» — это динамично развивающаяся компания, специализирующаяся на проектировании и реализации интерьеров жилого и общественного назначения, полном комплектовании данных объектов строительно-отделочными материалами, мебелью и аксессуарами.
Миссия компании ООО «Берджи Холл» — облагораживать любое пространство, привнося в мир людей комфорт и уют.
Стратегическая цель — предоставление широкого спектра услуг по превращению жизненного или рабочего пространства Клиента в воплощение уюта и стиля.
Анализ потенциала человеческих ресурсов указал на то, что в настоящее время подобрана команда профессионалов, которая работает достаточно сплоченно, в соответствии со стратегическими целями компании.
Особое внимание заслуживает тот факт, что большая часть сотрудников — молодые специалисты, для которых важны профессиональный и карьерный рост.
Тем не менее, оценка уровня лояльности и удовлетворенности трудом указала на имеющиеся проблемы в реализации стратегии управления человеческими ресурсами, которые связаны в первую очередь с отсутствием специалиста по управлению человеческими ресурсами, а также с тем, что мало внимания уделяется обучению, аттестации и оценке персонала. А это очень важно, поскольку стратегия компании направлена на развитие и усовершенствование.
Таким образом, основным решением стало введение новой штатной единицы — менеджера по персоналу, функциями которого будет являться:
Создавать и поддерживать психологически-комфортный климат в коллективе Разрабатывать и поддерживать корпоративную культуру организации и кадровую стратегию компании Вводить и анализировать действенность компенсационных пакетов в организации Список используемой литературы
1) Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: БАНКИ И БИРЖИ; ЮНИТИ, 2010.
2) Алиевская Е., Культурные люди. [О корпоративной культуре в организациях] - Екатеринбург // Деловой квартал. Екатеринбург, 2010. N 7. — С. 20−26
3) Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е изд.: Пер. с англ. / Под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2011.
4) Аширов Д. А. Трудовая мотивация: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2011.
5) Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент. Уч. методический комплекс. — М.: Центрполиграф, 2010.
6) Блинов А. О. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие для экон. колледжей и вузов / А. О. Блинов, О.
В. Василевская; Новая гуманит. акад. «Гелан», Ин-т упр. и образовательных технологий. — М.: ГЕЛАН, 2011. — 411 с.
7) Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2007.
8) Брэддик У. Менеджмент в организации/У. Бреддик; Национальный Фонд Подготовки Финансовых и Управленческих кадров в рамках программы «Банковское дело». — М.: ИНФРА-М, 2005.
9) Бухалков М. И. Управление персоналом. — Москва: Инфра-М, 2010.
10) Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.— М.: Юристь, 2011.
11) Веснин В. Р. Управление персоналом. — Москва: Проспект, 2011
12) Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2010.
13) Вишнякова М. В. Охота на менеджера в кризисный период. — Москва: Управление персоналом, 2011
14) Волкогонова О. Д, Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Инфра-М, 2010.
15) Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент. Уч. методический комплекс. — М.: Инфра-М, 2011.
16) Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. № 5. — С. 21−25.
17) Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем: Исслед. за рубеж. опыта. — М.: Центр, 2011.
18) Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2011.
19) Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2011.
20) Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: «Дело Лтд», 2011.
21) Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.
22) Литягин А., Эффективность бизнеса определяется персоналом. [Беседа с президентом Моск. кадрового клуба на екатеринб. семинаре для урал. специалистов — Екатеринбург // Деловой квартал. Екатеринбург, 2009 N 10. — С. 48−49
23) Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Проспект, 2011.
24) Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.
25) Марр Р., Шмидт Г. Г., Прокопенко И., Еме 3. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики: Пер. с нем. — М.: Изд-во МГУ, 2008.
26) Менеджмент. (Современный российский менеджмент): Учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальностям: «Экономика и упр.», «Менеджмент», «Экономика», «Коммерция» / Ф. М. Русинов, М.
Л. Разу, В. А. Денисов и др.; Под ред. Ф. М.
Русинова, М. Л. Разу; Рос. экон. акад. им. Г. В.
Плеханова и др. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2010.
27) Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2010.
28) Неверов П., Время профессионалов. мониторинг урал. рынка труда — Екатеринбург // Директор. Екатеринбург, 2009 N 8. — С. 80−81
29) Ньюстром, В. Джон. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте: ORGANIZATION BEHAVIOR. H uman Behavior at Work: Пер. с англ. /
Ньюстром В. Джон, Дэвис Кейт. — СПб.; М.; Харьков; Минск: Питер, 2010.
30) Обозов Н. Н. Психология менеджмента. — СПб.: Питер, 2009.
31) Пархимчик Е. П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2009.
32) Ржехин В. М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В. М. Ржехин, Д. А. Алеканд, Н. В. Коваленко. — Москва; Санкт-Петербург: Вершина, 2010.
33) Родионова Н. В., Управление персоналом предприятия. Учеб. пособие для вузов — М.: Единство, 2010. — 495 с.
34) Розанова В. А. Психология управления: Учеб. пособие / Розанова В. А. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2010. — 383 с.
35) Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. Учебное пособие — Москва: Эксмо, 2011.
36) Травин В. В. Основы кадрового менеджмента — М.: Дело, 2010.
37) Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011.
38) Хигир Б. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала — М.: Интел-синтез, 2010 — 271 с.
39) Цыпкин Ю. А. Управление персоналом — М.: Юнити-Дана, 2011. — 446 с.
40) Шинкаренко О. Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:
2000 — Москва: Дело и Сервис, 2010.
Приложение 1
Анкета для кандидата на должность Требования к кандидатам Образование:
высшее; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее. Специальность по образованию, специализация: Выпускники каких учебных заведений представляют наибольший интерес: Необходима ли для специалиста, занимающего эту должность, дополнительная подготовка? Если да — то в какой области, наличие сертификата / аттестата?
Минимальный опыт работы: На каких должностях: Какие обязанности кандидат должен был выполнять на прошлом месте работы: Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату: Язык Чтение Письменный Разговорный Опыт работы с компьютером: Уровень владения Названия конкретных программ Пользователь ____Программист__ Дополнительные требования:
Водительские права категории: Наличие регистрации в Москве: Наличие автомобиля:
Приложение 2
Методики оценки
1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):
— Опросник Кеттела (16PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования — подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
— Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.
— Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, EPI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
— Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий — патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
2. Опросники мотивационных особенностей:
— Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
— Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность — это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.
3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):
— Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
— Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
— Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.
4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):
— Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
— Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.
5. Опросники темперамента:
— Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
— Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.
6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):
— Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
7. Опросники эмоциональных особенностей:
— Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
— Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б. И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
8. Тесты на активность поведения:
— Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.
Приложение 3
Иванов Петр Юрьевич
1984 года рождения, женат, дети (2007, 2010)
Опыт работы:
11.2010 по настоящее время Дирекция ОАО «Межтопэнергобанк»
Должность: начальник административно-хозяйственной службы Обязанности: Хозяйственное обслуживание структурных подразделений Дирекции, координация хозяйственной деятельности удаленных подразделений:
— материально-техническое обеспечение;
— эксплуатация и ремонт помещений;
— транспортное обеспечение;
— составление, согласование и исполнение смет хозяйственных расходов;
— организация учета и контроля движения материальных ценностей;
— контроль исполнения обязательств по хозяйственным договорам;
— организация и контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасных условий и охраны труда, пожарной безопасности.
Численность АХС — 16 человек.
09.2004 — 11.2010 ОАО Банк «Алемар»
Должность: начальник отдела материально-технического обеспечения (полная материальная ответственность) Обязанности:
— мониторинг рынка товаров и услуг;
— сотрудничество и договорные отношения с поставщиками товаров и услуг;
— обеспечение подразделений банка канцелярскими, хозяйственными товарами, мебелью и др.;
— подготовка смет хозяйственных расходов (МТО, ремонт, транспорт);
— организация работы складского хозяйства с использованием специализированной программы учета (RS incounting);
— анализ затрат для корректировки исполнения бюджета;
— проведение инвентаризаций.
10.2003 — 09.2004 ООО «Инсиб»
Должность: заместитель директора Обязанности: Административная, кадровая, претензионная работа, формирование стандартов деятельности предприятия. Поиск поставщиков, заключение договоров. Организация складского учёта. Развитие новых направлений.
Численность коллектива — 14 человек.
Образование:
Высшее (очная форма) 2001;2006 МГУ Факультет: Гуманитарный Знания, умения, навыки:
Ведение переговоров на уровне первых лиц. Практика составления нормативной документации. Разработка и личное участие в реализации планов и программ. Персональный компьютер: опытный пользователь. Английский язык: читаю и перевожу со словарем. Водительское удостоверение категории «В» с 2004 г.
Сильные стороны: Коммуникабелен. Склонен помогать и направлять деятельность других. Способен принимать решения и нести за них ответственность.
Приложение 4
Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.
Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.
При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.
Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.
Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.
Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.
Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.
Приложение 5
Методика Л. Портера С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.
Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею определенного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Я готов работать сверхурочно на благо организации 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации 3. Я не сильно предан организации 4. Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации» 7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой 8.
Ради организации я готов повышать производительность своего труда 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении ее сотрудников 13.
Я действительно забочусь о судьбе организации 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны
В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:
" абсолютно не согласен" - 1
" не согласен" - 2
" скорее не согласен" - 3
" не имею определенного мнения" - 4
" скорее согласен" - 5
" согласен" - 6
" абсолютно согласен" - 7;
Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:
" абсолютно не согласен" - 7
" не согласен" - 6
" скорее не согласен" - 5
" не имею определенного мнения" - 4
" скорее согласен" - 3
" согласен" - 2
" абсолютно согласен" - 1.
Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).
Нормативные значения уровня лояльности по группам
Среднеезначение Стандартноеотклонение По выборке в целом (n = 235) 4,55 0,88 Мужчины (n = 101) 4,52 0,99 Женщины (n = 134) 4,57 0,79 Рядовые сотрудники (n = 141) 4,45 0,89 Менеджеры среднего звена (n = 67) 4,53 0,77 Топ-менеджеры (n = 27) 5,09 0,94 Приложение 6
Проективный вариант методики Л. Портера Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.
Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею определенного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации 2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации 3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации 4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации 5.
Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают 6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации 7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно 8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации 9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации 10.
Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации 14.
Многие люди считают свою организацию самой лучшей 15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать
Волкогонова О. Д, Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Инфра-М, 2010. — с.
72.
Алиевская Е., Культурные люди. [О корпоративной культуре в организациях] - Екатеринбург // Деловой квартал. Екатеринбург, 2010. N 7. — С. 20−26.
Блинов А. О. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие для экон. колледжей и вузов / А. О. Блинов, О. В. Василевская; Новая гуманит. акад. «
Гелан", Ин-т упр. и образовательных технологий. — М.: ГЕЛАН, 2011. — с.
88.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — с.
84.
Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем: Исслед. за рубеж. опыта. — М.: Центр, 2011. — с.
94.
Брэддик У. Менеджмент в организации/У. Бреддик. — М.: ИНФРА-М, 2010. — с.
117.
Волкогонова О. Д, Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Инфра-М, 2010.
Брэддик У. Менеджмент в организации/У. Бреддик. — М.: ИНФРА-М, 2010. — с.
119.
Волкогонова О. Д, Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Инфра-М, 2010
Волкогонова О. Д, Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Инфра-М, 2010. — с.
173.
Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011. — с.
213.
Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие — М.: ИНФРА-М, 2007. — с.
123.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2007. — с.
217.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник, 4-е издание. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.
213.
Крымов С. М. Стратегический менеджмент. Уч. пособие. — М.: Академия, 2011. — с.
81.
Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Проспект, 2011. — с.
109.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник, 4-е издание. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.
216.
Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент. Уч. методический комплекс. — М.: Инфра-М, 2011. — с. 33.
Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В., Стратегический менеджмент. Уч. пособие. — М.: Кно
Рус, 2011. — с.
271.
Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007. — с.
97.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — с.
217.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.
109.
Составлено автором
Волкогонова О. Д, Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: Инфра-М, 2010. — с.
237.
Базаров Т.Ю., Управление персоналом. — М., 2008.
Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 6
От автора
От автора
От автора
От автора
От автора
От автора
От автора
От автора
Борисов Ю.А.
От автора
От автора
От автора
Виды диверсификации
стратегия горизонтальной диверсификации организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий
стратегия конгломератной диверсификации организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками
концентрическая диверсификаци-онная стратегия организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей
Директор
Бухгалтер (аутсорсинг)
Менеджер по продажам
Руководитель дизайнерского отдела
Дизайнеры
Руководитель мебельного отдела
