Анализ финансового состояния предприятия

В свою очередь предприятие как получатель продукции выгодность скидки или отсрочки платежа должно определять на основе следующих расчетов (табл. 3.1).

Инфляция за год по РФ в 2010 году составила 8%, следовательно, коэффициент падения покупательской способности вычисляется следующим образом: 1/1,027 = 0,97.

Таблица 3.1

Сравнительный расчет выгодности скидки и отсрочки платежи по ООО «Автотехсталь»

Показатель Вариант скидки Отсрочка платежа 4 месяца 1 2 3 1. Инфляция за 4 месяца — - - 2,7 2. Индекс цен — - - 1,027 3. Коэффициент падения покупательской способности денег (обратная величина индексу цен) — - - 0,97 4. Потери от инфляции с каждой тысячи рублей — - - 30 р. 5. Процентная ставка за кредит — годовая — - - 18% 6. Сумма процента за кредит — - - 60 р.

7. Скидка с каждой тысячи рублей 5,9% - 59р. 6% - 60р. 7% - 70р. — 8.

Рентабельность от вложений полученной в срок платы за продукцию в месяц 2% 3% 4% - - без учета инфляции 18,82 28,2 37,2 — - с учетом инфляции 18,25 27,35 36,084 — 9. Потери от предоставления скидки с учетом возможного вложения полученных в срок средств 40,25р. 32,65р. 33,916р. ;

10. Потери от отсрочки платежа — - - 90р.

Потери от инфляции в каждой тысячи рублей за весь срок предоставления коммерческого кредита рассчитываются следующим образом: 1000р. — 1000*Коэффициент падения покупательской способности, т. е. 1000 — 1000*0,97 = 30 руб. Сумма процента за кредит вычисляется следующим образом: (1000*0,18)/4 мес. = 60 руб.

Скидка с цены коммерческого кредита рассчитывается по формуле.

Однако следует рассмотреть и другие варианты скидок, так как 5,9% - это минимально допустимый процент скидки. Рентабельность от вложений полученной в срок платы за продукцию в месяц, определялась исходя из того, что предполагалось при скидке 5,9% количество покупателей согласившихся оплатить в срок составило 25% и возможностей вложить деньги в банк под проценты. Рентабельность без учета инфляции при скидке 5,9% рассчитывалась следующим образом: (1000 руб. -

59 руб.) x 0,02 = 18,82 руб., а с учетом инфляции: 18,82 руб. x 0,97 = 18,25 руб. Рентабельность от вложений при других скидках рассчитывалась аналогично. Отсюда следует, что потери от предоставления скидки 5,9% с учетом возможности вложения полученных в срок средств составили 59 руб.

— 18,25 руб. = 40,25 руб. Аналогично рассчитываются потери от предоставления 6% и 7% скидок, которые в итоге составили 32,65 руб. и

33,916 руб. соответственно. Естественно, исходя из наименьших потерь, в дальнейшем будет использоваться скидка 6%.

В потери от отсрочки платежа включались потери от инфляции с каждой тысячи рублей и сумма процента за кредит, отсюда общая сумма потерь от отсрочки платежа составит 30 руб. + 60 руб. = 90 руб.

Сравнив потери с каждой тысячи рублей реализованных товаров от предоставления скидки в размере 6% и потери от отсрочки платежа на 4 месяца (как отмечалось ранее, средний период инкассации дебиторской задолженности, с учетом 8% годовой инфляции и 18% годовой ставки за кредит) можно сделать вывод, что для предприятия более выгодно предоставлять скидку сторонним организациям и получать в свое распоряжение денежные средства сразу же после реализации товаров, нежели предоставлять коммерческий кредит для данных организаций. Очевидно, что потери от предлагаемого мероприятия в 2,3 раза меньше, чем потери от коммерческого кредита.

Далее для обоснования эффективности предлагаемого мероприятия произведем расчет годовой экономии от предоставления 6% скидки на реализуемые товары организациям, оплатившим задолженность в срок.

Дебиторская задолженность за 2009 год составила 8024 тыс. руб. Предполагается, что предоставление скидки в 6% сторонним организациям, оплатившим задолженность сразу же после оказания услуги, приведет к тому, что 25% всех клиентов предприятия согласятся на предлагаемые условия. Данный показатель был определен, исходя из аналогичных условий на других предприятиях.

Отсюда следует, что дебиторская задолженность сократится на 579 тыс. руб. и будет равна:

ДЗ = 2317×0,75 = 1738 тыс. руб.

Сначала рассчитаем потери от предоставления 6% скидки клиентам:

Затраты на предоставление скидки = 579×0,06 = 34,74 тыс. руб.

Далее рассчитаем дополнительные издержки, которые понесет предприятие в связи с 4 месячной отсрочкой платежа. При этом все затраты в данном случае можно разделить на три группы:

потери от инфляции (годовой темп инфляции составляет 8%, следовательно, за 4 месяца в среднем инфляция будет составлять 2,7%);

потери в виде процентов от суммы отсроченного платежа, которые предприятие могло бы получать как дополнительную прибыль, если бы положило данную сумму под 12% годовых в Сбербанк;

затраты на обслуживание дебиторской задолженности, включают звонки дебиторам с напоминанием, командировка лиц с целью взыскания дебиторской задолженности, увеличение затрат времени как бухгалтера на ведение дополнительного количества дебиторов, так и других лиц, ответственных за взыскание дебиторской задолженности. В связи с тем, что достаточно сложно оценить данный вид потерь, то будем исходить из минимального его размера.

Потери от инфляции = 579×0,027 = 15,63 тыс. руб.

Потери в виде процентов от суммы платежа =

Затраты на обслуживание дебиторской задолженности = 30 тыс.

руб.

Можно подвести итог, что общая сумма затрат на предоставление коммерческого кредита сроком на 4 месяца составит 68,79 тыс.

руб.

В заключение определим экономический эффект от внедрения в организации предлагаемого мероприятия, т. е. предоставление скидки 6% клиентам, которые оплатят в срок свою задолженность за оказанные услуги перед предприятием.

Э = Затраты при отсрочке платежа — Затраты на предоставление скидки = 68,79 — 34,74 = 34,05 тыс. руб.

Таким образом, внедрение в организации предлагаемого мероприятия принесет экономию в 34,05 тыс.

руб., снизит потери от инфляции в размере 15,63 тыс.

руб., а также затраты на обслуживание дебиторской задолженности. Оплата в срок также позволит вложить деньги в банк под 12% годовых и получить за 4 месяца 138,96 тыс.

руб., она также уменьшит затраты времени по ведению дебиторской задолженности и снизит риск не возврата денежных средств дебиторами предприятия.

Кроме того, необходимо учитывать и тот факт, что внедрение скидок положительно повлияет на уровень сбыта, т. е. предложенное мероприятие является одновременно и методикой стимулирования сбыта, что, как было выявлено в процессе анализа, также является необходимым мероприятием для повышения эффективности деятельности предприятия.

3.2 Предложения по формированию системы управления финансами предприятия и снижению себестоимости

В настоящее время система планирования на предприятии ООО «Автотехсталь» не сформирована. Что поставило перед нами задачу разработать систему финансового планирования на предприятии как одного из элементов финансового менеджмента с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Вся плановая работа будет проводиться в программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирования будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.

Согласно сформированной системе планирования, в ней будет несколько уровней:

Долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 года (2012;2015 гг.), результатом станет стратегический план развития предприятия, который будет содержать основные стратегические цели предприятия, выраженные через финансовые коэффициенты, и пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будет разрабатываться в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а затем ежегодно корректироваться в период с 1 марта по 31 апреля.

Среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 год. Результатом станет финансовый план (бюджет) предприятия на предстоящий финансовый год. Данный документ будет разрабатываться в период с 1 октября по 31 ноября года, предшествующего плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будет осуществляться его утверждение и необходимая корректировка.

Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:

Ежемесячное планирование производственной деятельности предприятия, в процессе которого в основном планируется объем реализации и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования.

Еженедельное планирование движения денежных средств. Составление платежного календаря.

Для решения же проблемы эффективного использования прибыли в 2012 — 2015 г. г. планируется распределять ее по трем фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли). Согласно намеченному плану, средства данных фондов решено не использовать в обороте предприятия, а вкладывать в различные финансовые инструменты (в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда и в доходные долгосрочные финансовые инструменты — средства фонда развития).

Предприятие только тогда будет функционировать эффективно, когда механизм управления, в частности механизм управления финансами, будет представлять собой целостную систему. После долгой работы такая система управления была разработана и в настоящее время успешно внедряется в хозяйственную деятельность предприятия ООО «Автотехсталь». Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ООО «Автотехсталь» должны находить отражение в автоматизированной системе управленческого учета, чтобы менеджеры компании могли располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные решения.

Основную роль в данной схеме играет блок «Ресурсы предприятия». По нашему замыслу именно ресурсы предприятия являются основным предметом управления для финансовой службы предприятия ООО «Автотехсталь». Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут сказать, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован. Именно поэтому на схеме представлена четкая разбивка и четкие направления средств.

На схеме видно, что в основном финансовые службы управляют притоком денежных средств, который служит источником финансовых ресурсов предприятия, и оттоков денежных средств, то есть направление использования и распределением ресурсов ООО «Автотехсталь».

На приток и отток денежных средств финансовые службы могут повлиять в течение оперативного управления при помощи следующих инструментов, которые были описаны ранее:

Управление дебиторской задолженностью;

Управление ценами;

Управление инвестициями;

Управление кредиторской задолженностью;

Управление затратами;

Управление остатками ТМЦ;

Нормирование.

Также следует отметить, что управление оттоком и притоком денежных средств предприятия ООО «Автотехсталь» будет осуществляться при помощи системы планирования.

Одним из направлений деятельности организации, обеспечивающих ее финансовую устойчивость, является управление ее финансами на основе бюджетирования.

В общем случае бюджетирование представляет собой процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности, реализуемый в несколько этапов:

формирование прогноза ключевых индикаторов бюджета организации на основе бухгалтерской отчетности и прогнозных значений основных показателей деятельности фирмы;

формирование проекта бюджета, принимаемого к исполнению;

контроль и анализ исполнения базового варианта бюджета.

Преимуществом бюджетирования является повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости организации. Оно позволяет, во-первых, выявить проблемы задолго до их реального проявления, во-вторых, выработать последовательность действий по реализации целей, в-третьих, скоординировать деятельность подразделений.

Организация бюджетного процесса в ООО «Автотехсталь» включает в себя следующие основные этапы:

Построение организационной структуры компании, определение бизнес-процессов (бизнес-единиц) в рамках функциональной бизнес-модели и определение менеджмент-процессов (единиц управления) в рамках функций управления. Выходным документом данного этапа является Положение об организационной структуре компании.

Построение финансовой структуры компании, выделение центров финансового учета — структурных подразделений, определяющих доходы и затраты по отдельным бизнес-процессам (бизнес-единицам) и менеджмент-процессам (единицам управления). Далее на этом этапе выделяются центры финансовой ответственности: дохода, затрат, прибыли, венчур-центры. Конечным документом этого этапа является Положение о финансовой структуре компании.

Определение состава бюджетов и периода бюджетирования. Единых стандартизированных требований к постановке бюджетирования, количеству и составу бюджетов, периоду бюджетирования не существует, так как решение данных вопросов в каждом случае будет определяться спецификой деятельности организации, объемом и содержанием необходимой информации для целей оперативного управления.

Наиболее распространенными бюджетами являются следующие основные: операционный, инвестиционный, финансовый, в дальнейшем образующие сводный бюджет организации.

Операционный бюджет планирует текущие хозяйственные операции, прогнозирует финансовые результаты и себестоимость (организации. При составлении прогноза объема продаж может быть эффективен CVP-анализ (анализ «издержки-объем-прибыль»), позволяющий найти наиболее оптимальные «объемы продаж», максимальную величину чистого дохода в зависимости от следующих переменных: цены, метода платежа, удельных операционных издержек и др. Заключительной формой сводной финансовой отчетности операционного бюджета является прогнозный Отчет о финансовых результатах (текущих доходах и расходах) компании на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет планирует финансовые вложения организации, при его составлении необходимо разделять текущие инвестиционные вложения, напрямую определяемые прогнозными объемами продаж и долгосрочные, прогнозируемые в рамках «бюджета развития». «Выходной» формой прогнозный Отчет об инвестициях.

Финансовый бюджет составляется в целях поддержания финансовой устойчивости организации (платежеспособности, ликвидности) на оптимальном уровне, гарантирующем организацию от возможного банкротства вследствие невозможности покрытия текущих обязательств. На этом этапе происходит соединение задач планируемой эффективности деятельности с задачами поддержания и повышения финансовой устойчивости организации.

Необходимым является прогноз изменения всех показателей финансовой устойчивости организации, ее платежеспособности в зависимости от объемных показателей деятельности. Моделирование финансовых потоков производится путем составления прогнозного Отчета о финансовых потоках (cash flow) организации.

После окончательного утверждения операционного, инвестиционного и финансового бюджета рассчитывается Прогнозный баланс компании на конец бюджетного периода. Изменение актива баланса калькулируется на основе операционного и инвестиционного бюджетов, а движение обязательств и собственных средств компании — на основе операционного и финансового бюджетов.

Оптимальным подходом к бюджетированию является подход «снизу-вверх», т. е. создание бюджетов непосредственно теми, кто отвечает за их исполнение и последующее согласование по компании в целом. Оптимальным вариантом срока бюджетирования является «скользящий» бюджет, данные которого составленные, например, на год или квартал, корректируются каждый месяц.

С целью реализации предложенных мероприятий необходимо введение в состав организационной структуры ООО «Автотехсталь» одной штатной единицы «экономиста-бюджетолога», с его прямым подчинением генеральному директору.

ООО «Автотехсталь» должно стремиться, как можно оптимально снизить коммерческие издержки. Это предполагает необходимость постоянного акцента внимания на складывающееся соотношение между доходами и затратами связанными с изготовлением продукции и оказанием услуг. Снижение себестоимости — это многоплановый процесс, требующий системного подхода и единого управления.

Управление издержками — это знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия; прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы; это умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление издержками — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Процесс управления издержками предполагает:

— классификацию издержек

— планирование издержек

— регулирование их в течение планового периода

— контроль за соблюдением установленных размеров издержек

— учет затрат

— анализ фактических показателей

— стимулирование за сокращение издержек.

Преимущества эффективного управления издержками следующие:

— реализации конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен;

— наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей;

— возможность использования гибкого ценообразования;

— предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;

— возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;

— принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

При планировании себестоимости продукции большое значение имеют обоснованные расчеты снижения себестоимости продукции по основным технико-экономическим факторам. К ним относятся следующие группы факторов:

1) оптимизация процесса поставок товаров — выбор поставщиков, разработка оптимальных транспортных маршрутов, разработка системы управления запасами;

2) улучшение организации и обслуживания процесса реализации товаров;

3) улучшение организации труда.

Важной предпосылкой таких расчетов является всесторонний учет результатов деятельности предприятия, определение резервов снижения себестоимости продукции, разработка мероприятий по совершенствованию и развитию его технико-производственной базы и расчет экономии от реализации этих мероприятий.

Снижение себестоимости продукции — это не одноразовый акт, а повседневная, не проходящая задача, которая должна стоять перед руководством ООО «Автотехсталь». Это обуславливается тем, что она является обобщающим показателем всех видов затрат на единицу продукции, трудоемкости, материалоемкости, фондоемкости, энергоемкости и др.

Проведенный анализ затрат на реализации продукции (работ, услуг) показал, что продукция ООО «Автотехсталь» является достаточно трудоемкой, а ее материалоемкость и энергоемкость низкие. Таким образом, для снижения себестоимости можно предложить следующие основные пути:

1. Резервы снижения материальных затрат:

— контроль по закупочным ценам, экономическая экспертиза цен;

— повсеместное применение входного контроля за качеством, поступающих от поставщиков товаров;

— ревизия существующих норм расхода и естественных норм убыли.

2. Резервы снижения трудовых затрат:

— механизация и автоматизация процесса продаж, использование современной кассовой техники, сканеров штрих-кодов и т. п.;

— применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, традиционным направлением в этой области является внедрение прогрессивных малоотходных технологий и безотходных технологий;

— замена и модернизация устаревшего оборудования;

— подготовка рабочего места, полная его загрузка;

— применение передовых методов и приемов труда.

3. Более полное использование производственных мощностей предприятия Следует отметить, что эффективное использование производственных мощностей предприятия ведет к экономии материальных и трудовых затрат (уменьшается расходование материалов, их потери, время на обработку).

4. Резервы снижения условно-постоянных затрат:

— устранение потерь от бесхозяйственности и излишеств;

— строгий контроль за выполнением смет по общепроизводственным, общехозяйственным и коммерческим расходам.

Для использования выявленных резервов, в число которых входят ревизия существующих норм расхода материалов, механизация и автоматизация производства, повышение процент выхода годных изделий, строгий контроль за выполнением сметы общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов, разрабатываются организационно-технические мероприятия, направленные на мобилизацию резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции, улучшение качества и повышение эффективности производства предприятия.

Управление запасами предполагает эффективное регулирование их уровня. Неверные решения по определению уровня запасов ведут либо к потерям в объемах производства и продаж продукции, либо к излишним расходам по поддержанию запасов.

Обобщённая задача управления запасами решается следующим образом:

При периодическом контроле над состоянием запасов следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.

При непрерывном контроле состояния запасов необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Размер и точка заказа определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами складываются из следующих основных компонент:

— Затраты на приобретение;

— Затраты на оформление заказа;

— Затраты на хранение заказа;

— Потери от дефицита.

Наиболее известными прикладными моделями управления запасами являются:

— модель EOQ (модель «оптимальной партии заказа») — для запасов материальных ресурсов;

— модель EPR (модель «оптимальной партии выпуска») — для запасов готовой продукции. Данная модель является модификацией модели EOQ.

В соответствии с данными моделями регулируется средний уровень запасов сырья (готовой продукции):

З ср. = ½ EOQ (EPR), (3.1)

где З ср. — средний уровень запасов сырья (готовой продукции);

EOQ (EPR) — оптимальный размер заказа партии сырья (оптимальной партии выпуска).

В имитационной модели управления потребностью в оборотном капитале используют показатель среднего уровня запасов сырья (готовой продукции) Зср при планировании периода обращения материально-производственных запасов.

На ООО «Автотехсталь» необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит снизить себестоимость произведенной продукции за счет сокращения затрат на хранение излишних запасов, а также за счет избегания потерь при недостатке сырья и материалов для стабильного производственного процесса.

Для ускорения оборачиваемости запасов необходимо проводить постоянную работу по оптимизации величины запасов для чего можно предложить ряд мероприятий:

1. отслеживание суммы остатков, доли оплаченных товаров в общей сумме запасов;

2. выбор рациональных методов и каналов товародвижения;

3. обеспечение комплектности и адаптивности товарных запасов;

4. пересмотр ассортиментной политики предприятия во взаимосвязи с принятой стратегией роста и обеспечения устойчивости предприятия на рынке.

В целях дальнейшего улучшения деятельности на ООО «Автотехсталь» разработаны организационно — технические мероприятия на 2010 год, направленные на снижение себестоимости. Мероприятия, направленные на снижение себестоимости производимой продукции на изучаемом предприятии, рассмотрены в табл. 3.

2.

Таблица 3.2

Мероприятия, направленные на снижение себестоимости реализуемой продукции на ООО «Автотехсталь»

Наименование мероприятий

Срок исполнения Ожидаемая экономия 1 2 3 Приобретение оборудования по автоматизации системы управления запасами II кв.

51,18 тыс. руб. Модернизация складского хозяйства III кв.- IV кв. 17,32 тыс. руб. Совершенствование транспортных маршрутов I кв.- II кв.

28,81 тыс. руб. Снижение потерь при хранении сверх норм естественной убыли постоянно 184,17 тыс. руб.

Как показывают данные таблицы 3.2, снижение себестоимости, обусловленное внедрением предлагаемых мероприятий, составит 281,48 тысяч рублей, которая рассчитывается так 51,18 + 17,32 + 28,81 + 184,17 тыс. рублей. Основными источниками резервов снижения себестоимости промышленной продукции являются увеличение объема производства и сокращение затрат на производство.

Резервы экономии накладных расходов выявляются на основе их факторного анализа по каждой статье затрат за счет разумного сокращения аппарата управления и экономного использования средств на командировки, почтово-телеграфные и канцелярские расходы, сокращение потерь от порчи материалов и готовой продукции, оплаты простоев и др.

В результате предложенных мероприятий высвобожденные средства можно будет использовать для пополнения оборотных средств, для модернизации и реконструкции основных средств, для расширения производства и т. п.

Далее проанализируем экономический эффект от внедрения системы управления запасами.

Таблица 3.3

Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по созданию системы управления запасами Показатель Обозначение Ед. измерения Без внедрения решения В случае внедрения решения (прогноз) Выручка от реализации Тыс. руб. 35 142,74 51 174,21 Расходы, связанные с производственной деятельностью Тыс. руб. 29 874,29 35 142,37 Годовая валовая прибыль П.

Тыс. руб. 5268,45 16 031,84 Текущий эффект Этек. Тыс. руб. 5268,45 16 031,84 Коэффициент дисконтирования 1/(1+Е) 0,909 0,909 Дисконтированный (приведенный) текущий эффект Этек.

1* (1+Е) Тыс.руб. 4789,2 105 14 572,94256

Таким образом, при внедрении предложений в ООО «Автотехсталь» экономический эффект составит 14 572,94256 тыс. руб. против 4789,2 105 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Этек. = 14 572,94256 — 4789,2 105 = 9783,92 151 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 9783,92 151 тыс. руб.

В табл. 3.4 представлена структура единовременных затрат на внедрение предложенных мероприятий.

Таблица 3.4

Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений Вид единовременных затрат Обозначение Единица измерения В случае внедрения 1. обследование — тыс. руб. — 2. разработка решения — тыс. руб. ;

3. приобретение оборудования — тыс. руб. 41,38 4. приобретение программного обеспечения — тыс. руб. 154,28 5.

создание информационного обеспечения — тыс. руб. 118,41 6. подготовка кадров — тыс. руб. 67,27 7. прочие — тыс. руб. 21,39 8.

всего единовременных затрат К1 тыс. руб. 402,73 9. коэффициент дисконтирования 1/(1+Е) тыс. руб. 0,909 10.

дисконтируемые единовременные затраты К/(1+Е) тыс. руб. 366,8 157 11. всего дисконтированных единовременных затрат К2 тыс. руб. 366,8 157

Таким образом, затраты на внедрение предложений составят 402,73 тыс. руб., дисконтируемые затраты — 366,8 157 тыс. руб.

Эффект, достигаемый на 1 году внедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат.

Э t = R t — З t = (R t — Зтек t) — К t = Этек t — К t, (3.2)

где R t — результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;

З t — затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтек t — текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К t — единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этек t — текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

Таким образом, интегральный эффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К).

T T

Э инт = ((R t — Зтек t) / (1 + E) t — (К t / (1 + E) t = Этек — К, (3.3)

t=0 t=0

где R t — результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;

З t — затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтек t — текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К t — единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этек t — текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

Э = 9783,92 151 — 366,8 157= 9417,83 994 тыс. руб.

Индекс доходности (ИД) представляет отношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенных единовременных затрат.

ИД = Этек / К, (3.4)

где ИД — индекс доходности, Этек t — текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

К — единовременные затраты.

ИД= 9783,92 151: 366,8 157 = 26,72 607

Таким образом, экономический эффект от внедрения проекта составит 9417,83 994 тыс. руб., индекс доходности составляет 26,72 607.

Заключение

Главная цель анализа — своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности. При этом необходимо решать следующие задачи:

l. Ha основе изучения взаимосвязи между разными показателями производственной, коммерческой и финансовой деятельности дать оценку выполнения плана по поступлению финансовых ресурсов и их использованию с позиции улучшения финансового состояния предприятия.

2. Прогнозировать возможные (финансовые результаты, экономическую рентабельность исходя из реальных условий хозяйственной деятельности, наличия собственных и заемных ресурсов и разработанных моделей финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.

3. Разрабатывать конкретные мероприятия, направленные на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.

Для оценки устойчивости финансового состояния предприятия используется система показателей, характеризующих изменения:

— структуры капитала предприятия по его размещению и источникам образования;

— эффективности и интенсивности использования капитала;

— платежеспособности и кредитоспособности предприятия;

— запаса финансовой устойчивости предприятия.

Анализ финансового состояния предприятия основывается, главным образом, на относительных показателях, так как абсолютные показатели баланса в условиях инфляции сложно привести в сопоставимый вид. Относительные показатели анализируемого предприятия можно сравнить с:

— общепринятыми «нормами» для оценки степени риска и прогнозирования возможности банкротства;

— аналогичными данными других предприятий, что позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия и его возможности;

— аналогичными данными за предыдущие годы для изучения тенденции улучшения или ухудшения финансового состояния предприятия.

Для ООО «Автотехсталь» приоритетными направлениями в совершенствовании организации финансово-хозяйственной деятельности должны стать:

Работа с дебиторами.

Мероприятия по разработке нормативов товарно-материальных ценностей.

Мониторинг стоимости привлечения кредитных ресурсов и условий кредитных договоров в различных банках ввиду низкой способности предприятия генерировать денежные потоки.

К мероприятиям, которые должны осуществляться предприятием постоянно, следует отнести:

Анализ доходов.

Анализ основных статей затрат.

Анализ существующей кредиторской задолженности.

Анализ существующей дебиторской задолженности.

Прибыль предприятия напрямую зависит от себестоимости, поэтому в рамках данной дипломной работы разработана система комплексного управления затратами в ООО «Автотехсталь». Обобщенно должна состоять из следующих мероприятий:

Разработка и утверждение плана стратегического развития на будущий год.

Проведение изменений в организационной структуре предприятия.

Формирование финансовой структуры предприятия (выделение центров финансовой ответственности, центров затрат, центров инвестиций и прибыли).

Оптимизация документооборота.

Реорганизация системы учета на предприятии, внедрение управленческого учета.

Формирование управленческой отчетности на предприятии по центрам финансовой ответственности.

Внедрение системы бюджетирования, планирования, в том числе затрат.

Разработка новой системы мотивации персонала.

Разработка прочих внутренних положений и документов (положение о калькуляции себестоимости продукции, базах распределения, оценке незавершенного производства и т. д.).

Автоматизация на предприятии (это процесс может начинаться параллельно с п. 5, но не ранее).

Реализация предложенных мероприятий позволит ООО «Автотехсталь» улучшить основные показатели, характеризующие эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Адамайтис Л. А. Анализ финансовой отчетности. Практику. — М.: КНОРУС, 2007. — 400 с.

Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Под ред. В. И. Бариленко. — М.: Эксмо, 2011. — 352 с.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2008 — 524 с.

Белова Т. Н. Финансовые и коммерческие расчеты: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 252 с.

Буйленко В. Ф. Сервисная деятельность: организационные, этические и психологические аспекты. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 156 с.

Бурцев В. В. Управление прибылью предприятия // Финансовый менеджмент, № 4. — 2006. — с. 12−18.

Грачев А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. Учебно-практическое пособие. — М. ИНФРА-М, 2007. — 208 с.

Губин В.Е., Губина О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Губина О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Практикум: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2008.

Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Дело и сервис, 2007. — 368 с.

Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. — Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2006. — 412 с.

Ковалев В. В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: Учебно-практическое пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 336 с.

Ковалёв В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 2007, с.166

Ковалева А. М. Финансы в управлении предприятием. СПб, 2000. — с.16

Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой. — СПб.: Питер, 2010. — 256 с.

Кондакова Е. Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2008.

Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансовых расчетов. — М.: Финансы и статистика, 2007. 289 с.

Кошкина Г. М. Финансы предприятий. Новосибирск, 2003. с.33

Краткий курс по анализу хозяйственной деятельности: Учебное пособие. — М.: Издательство «Окей-книга», 2010. — 176 с.

Любушкин Н. П. Экономический анализ, 2008, с.96

Мельник М.В., Герасимова Е. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Поздняков В. Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Пошерстник Н. В. Бухгалтерский учет. — СПб.: Питер, 2007.

Раицкий К. А. Экономика предприятия. — М., 2009. — С. 110 — 111.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 512 с.

Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 479 с.

Финансы / под ред. А. М. Ковалевой. — М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 149.

Финансы / под ред. В. В. Ковалева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — С. 330.

Финансы и кредит / М. Л. Дьяконова, Т. М. Ковалева, Т. Н. Кузьменко. — М.: КНОРУС, 2008. — С. 9.

Хотинская Г. И., Харитонова Т. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг). Учебное пособие. — М., 2006. 240 с.

Щиборщ К. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 320 с.

Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова, А. Д. Шеремета. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Якунин С. В. Преодоление информационной асимметрии на банковском рынке // Финансы и кредит. — 2009. — № 9. — С. 43.

Приложения

Финансы / под ред. В. В. Ковалева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — С. 330.

Финансы / под ред. А. М. Ковалевой. — М.: Финансы и статистика, 2007. — С. 149.

Финансы / под ред. В. В. Ковалева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — С. 331.

Финансы и кредит / М. Л. Дьяконова, Т. М. Ковалева, Т. Н. Кузьменко. — М.: КНОРУС, 2008. — С. 9.

Якунин С. В. Преодоление информационной асимметрии на банковском рынке // Финансы и кредит. — 2009. — № 9. — С. 43.

Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова, А. Д. Шеремента. М.: Финансы и статистика, 2006. — С. 178.

Краткий курс по анализу хозяйственной деятельности: учеб. пособие. — М.: Издательство «Оке-книга», 2010. — 176 с.

Любушкин Н. П. Экономический анализ, 2008, с.96

Ковалёв В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 2007, с.166

Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Под ред. В. И. Бариленко. — М.: Эксмо, 2011. — 352 с.

Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой. — СПб.: Питер, 2010. — 256 с.

Грачев А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. Учебно-практическое пособие. — М. ИНФРА-М, 2007. — 208 с.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2008 — 524 с.

Щиборщ К. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 320 с.

Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 479 с.

Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. — Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2006. — 412 с.

Хотинская Г. И., Харитонова Т. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг). Учебное пособие. — М., 2006. 240 с.

Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансовых расчетов. — М.: Финансы и статистика, 2007. 289 с.

Бурцев В. В. Управление прибылью предприятия // Финансовый менеджмент, № 4. — 2006. — с. 12−18.

Кошкина Г. М. Финансы предприятий. Новосибирск, 2003. с.33

Ковалева А. М. Финансы в управлении предприятием. СПб, 2000. — с.16

Мельник М.В., Герасимова Е. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова, А. Д. Шеремета. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Губин В.Е., Губина О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Белова Т. Н. Финансовые и коммерческие расчеты: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 252 с.

Адамайтис Л. А. Анализ финансовой отчетности. Практику. — М.: КНОРУС, 2007. — 400 с.

Губина О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Практикум: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2008.

Поздняков В. Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Пошерстник Н. В. Бухгалтерский учет. — СПб.: Питер, 2007.

Раицкий К. А. Экономика предприятия. — М., 2009. — С. 110 — 111.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 512 с.

Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Дело и сервис, 2007. — 368 с.

Ковалев В. В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: Учебно-практическое пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 336 с.

Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой. — СПб.: Питер, 2010. — 256 с.

Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Под ред. В. И. Бариленко. — М.: Эксмо, 2011. — 352 с.

Буйленко В. Ф. Сервисная деятельность: организационные, этические и психологические аспекты. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 156 с.

Краткий курс по анализу хозяйственной деятельности: Учебное пособие. — М.: Издательство «Окей-книга», 2010. — 176 с.

Кондакова Е. Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2008.

Внешний финансовый анализ по данным публичной финансовой (бухгалтерской) отчетности

Внутрихозяйственный финансовый анализ по данным бухгалтерского учета и отчетности

Внутрихозяйственный производственный анализ по данным управленческого учета

Финансовый анализ

Управленческий анализ

Анализ хозяйственной деятельности