На выбор из списка

Институты, формирующие научно-проектный комплекс Компании, выполнили научно-исследовательские, проектно-изыскательские и иные работы общей стоимостью 310 млн долл. В 2011 году была создана Рабочая группа ОАО «ЛУКОЙЛ» по вопросам участия в инновационном проекте «Сколково». В течение 2011 года была проведена работа по отбору научно-технических проектов, рекомендуемых к реализации в рамках совместной работы с инновационным центром «Сколково». На 2012;2014 годы запланировано проведение научно-исследовательской работы ОАО «РИТЭК» совместно с центром «Сколково». В 2011 году Группа продолжала активно сотрудничать с государственной корпорацией «Российская корпорация нанотехнологий» (далее — РОСНАНО) в области коммерциализации нанотехнологий и их внедрения в нефтегазовой отрасли. Так, с целью развития инновационной деятельности в сфере освоения трудноизвлекаемых запасов баженовской свиты в течение отчетного года ОАО «РИТЭК» проводило с РОСНАНО совместные работы. 3.

2. Рекомендации к реинжинирингу бизнес-процессов в ОАО «Лукойл"Для начала процесс реинжиниринга необходимо определить основные проблемы ОАО «Лукойл». В результате аналза финансовых документов, а также опроса сотрудников организации, были выявлены следующие проблемы: повышенная текучесть кадров, значительная нагрузка на одного специалиста, сложность системы работы организации конкретной организации (рис. 3.

3.)Рисунок 3.

3. Структура ответов сотрудников (уровня мидл и топ-менеджемента) на вопрос имеющихся проблем для реинжиниринга в ОАО «Лукойл"Далее необходимо определить этапы реинжиниринга. В основные этапы может входить следующее:

введение

новой автоматизированной системы снятия нагрузки на одного специалиста, — введение патерналистических элементов мотивации работников, — введение уже имеющейся системы работы с продукцией в линейке организаций ОАО «лукойл»?- обновление нормативно-методической базы по работе с персоналом (рис. 3.4)Рисунок 3.

4. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов в ОАО «Лукойл"Рассмотрим все этапы по отдельности. Для начала проанализируем изменение механизма взаимодействия с клиентом. В конкретном подразделении ОАО «Лукойл» механизм по образцу головной компании нарушен из-за авторитарного руководителя подразделения. Выявлены следующие проблемы:

сроки заказов постоянно сбиваются из-за медленной работы специалистов, — механизм не имеет алгоритма. Можно решить данную проблему путем внедрения алгоритма работы по образцу головной организации, которая успешно прошла проверку на предприятих по всей России. Рисунок 3.

5. Механизм работы с клиентами ОАО «Лукойл» головной организации

В нее включается внедрение автоматизированной системы по работе с клиентами, Разделение доставки продукции по регионам, расчет времени доставки, сотрировка грузов и т. п.Для проведения процессов реинжиниринга в отношении работы с персоналом, изначально необходимо ввести ряд нормативно-методических документов для закрепления прав сотрудников. К ним можно отнести:"Положение о моральном поощрении сотрудников"; «Положение о системе адаптации и наставничества»; Кодекс чести сотрудников."Положение об усовершенствовании оплаты и стимулирования труда работников ООО «Медресурс"(рис.

3.6.)Рисунок 3.

6. Новые нормативно-методические документы для систематизации работы с сотрудниками в ОАО"Лукойл"Данный вид пересмотра локальных документов необходим для того, чтобы база актов и методических документов в организации соответствовала новым изменениям и процессам проведения реинжиниринга. Для других изменений, в свою очередь, также необходимо ввести документ по алгоритму работы с клиентами, а именно:

Положение о введении нового механизма работы с клиентами. Данный документ позволит верно проанализировать весь процесс работы с клиентами, этапы доставки продукции, время достаки и т. п. аспекты работы с клиентами ОАО «Лукойл». В данном подразделении ОАО «Россия» работа с документами и персоналом ведется в системе 1С «Предприятие». Тем не менее, используется базовая конфигурация, которая не учитывает потребности сегодняшнего дня. Рекомендуется ввести новую конфигурацию «Зарплата и управление кадрами"Таблица 3.

1. Стоимость конфигурации 1С «Предприятие» — «Зарплата и управление кадрами"Стоимость программной продукции (конфигурации) и лицензии (руб)Стоимость сопровождения (руб) 4200

Включено в сопровождение программы

Таблица 3.2Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по введению новой конфигурации

ПоказателиЕд.измерения

Значение показателя1. Количество дней учета выручки в году (Д)2. Средний дневной объем выручки фирмы (Vср дневн)

3. Относительный прирост среднедневного объема выручки (β)Дней

Тыс. руб.%36 555,83,20Таким образом, для расчета эффективности проводимого мероприятия необходимо воспользоваться приведенной ниже формулой: ∆V1 = Vср дневн x β x Д (3.1)100где: ∆V1 -это предполагаемый прирост итоговой выручки после мероприятия по введению новой конфигурации для программы R-Keeper-6.0;Д — это количество дней учета выручки в рекламном периоде;Vср.дневн. — это средний дневной объем выручки фирмы;β - это относительный прирост среднедневного объема выручки, %Увеличение объема реализации услуг в результате предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле 3.

1. ∆V1 = (55,8*3,20%*365)/100 = 651 тыс. руб. Таким образом, учитывая, что мероприятие планируется проводить весь год, то расчетный период составляет 365 дней. Также среднедневной объем выручки определен как частное от деления выручки до проведения мероприятия на количество дней в году (принимается равным 365 в данном случае).Относительный прирост среднедневного объема выручки рассчитан экспертным методом на основе данных о результатах внедрения аналогичных мероприятий в других компаниях и конфиденциальной информации. Учитывая прирост выручки, равный 3,20%, прогнозируется увеличение общей выручки на 651 тыс. руб. от внедрения данного мероприятия. Среди патерналистических элементов сотрудники привели несколько категорий: оплата сотовых телефонов (если разговоры ведутся на тему работы и с компаниями-партнерами), оплата обедов в ближайшем ресторане общественного питания (при предъявлении в конце месяцев чеков с датами и временем обедов), оплата проезда до работы и к дому, а также оплата санаторного лечения во время отпуска. Рисунок 3.

7. Структура ответов на вопрос: «Какие патерналистические элементы необходимо ввести ОАО «Лукойл»?Также имеет смысл для специалиста по развитию персонала начать разрабатывать план развития карьеры для сотрудников. Это можно сделать в три этапа (рис.

3.8). К первому этапу можно отнести сбор данных о сотруднике (ФИО, должность и пр.). Ко второму этапу необходимо отнести расстановку целей развития по каждой из компетенций (рекомендуем формулировать их в терминах описания самой компетенции с акцентом на том, что должен уметь делать сотрудник в конце срока реализации ИПР). На третьем этапе необходимо определить список развивающих и обучающи действий. Рисунок 3.

8. Этапы формирования системы развития индивидуальной карьеры сотрудника. При этом 70% времени данного процесса должно уходить на практику, 20% на поглощение опыта своих коллег, и лишь 10% - на обучение. Таблица 3.3Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по введению элементов патернализма

ПоказателиЕд. измерения

Значение показателя1. Количество дней учета выручки в году (Д)2. Средний дневной объем выручки фирмы (Vср дневн)

3. Относительный прирост среднедневного объема выручки (β)Дней

Тыс. руб.%36 555,82,46Элементы патернализма предполагают такие методы стимулирования работы персонала, как оплата расходов на мобильную связь, проезд и пр. Эти мероприятия затратные для компании и имеют косвенное влияние на рост уровня продаж. Тем не менее, ожидается, что они будут иметь положительный экономический эффект, поскольку персонал будет склонен рассматривать их как заботу компании о своих сотрудниках, что может повысить лояльность персонала и положительно сказаться на производительности труда. Непосредственно расчет экономического эффекта проводится по формуле:∆V6 = Vср дневн x β x Д (3.2)100где: ∆V6 -это предполагаемый прирост итоговой выручки после введения элементов патернализма;

Д — это количество дней учета выручки в рекламном периоде;Vср.дневн. — это средний дневной объем выручки фирмы;β - это относительный прирост среднедневного объема выручки, % Таким образом, ожидается, что введение элементов патернализма приведет к следующему приросту выручки:∆V6 = (55,8*2,46%*365)/100 = 501,5 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс реинжиниринга — это процесс переделки бизнеса и приведение его к более лучшим результатам.

Процесс реинжиниринга осуществляется тогда, когда полностью переделать бизнес, продать или объявить банкротом организацию не имеет смысла, но имеются достаточные средства для ее реорганизации. Ринжинирирг осуществляется в несколько этапов, в которые, как правило, включаются анализ бизнес-процессов, проведение контроля за работой организации, введение новшеств (автоматизированные системы, изменение организационной структуры, локальной базы и т. п.) и тест-процесс, то есть измерение результатов реинжиниринга. В процессе реорганизации деятельности предприятия, проведения реинжиниринга бизнес-процессов нельзя присваивать более высокий приоритет информационным технологиям и отходить от методических основ, технологии реинжиниринга в угоду краткосрочной выгоде. В результате следования основным принципам реинжиниринга можно добиться поставленных целей. В различных странах и сферах процесс реинжиниринга проводится по-разному. — Технологии, техники и методы реинжиниринга в России и за рубежом на предприятиях общественного питания значительно отличаются. В странах запада подход к реинжинирингу более детальный. На данный процесс западные организации выделяют не только много времени и средств, но и используют новые идеи. Многие предприятия, осуществляющие реинжиниринг бизнес-процессов, не добиваются в нем успеха. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Но если проводить реинжиниринг бизнес-процессов правильно, то снижаются затраты и длительность цикла на 60−90% и уровень ошибок на 40−70%.Накопленный зарубежный опыт позволяют сделать вывод о факторах успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов, что бы избежать негативных последствий от неправильного применения проектов реинжиниринга отечественными предприятиями. При проведении реинжиниринга бизнес-процессов должны быть выделены приоритетные цели и бизнес-процессы. Поскольку предприятие не может осуществлять реинжиниринг большого числа бизнес-процессов, так как время и ресурсы на оптимизацию ограничены. Для анализа была выбрана организация, которая ведет бизнес по российским стандартам, и соответственно, ренижиниринг бизнес-процессов будет вестись по российскому пути. В результате аналза финансовых документов, а также опроса сотрудников организации, были выявлены следующие проблемы: повышенная текучесть кадров, значительная нагрузка на одного специалиста, а также сложный процесс работы с клиентами В основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов может входить следующее:

введение

новой автоматизированной системы для снятия нагрузки на одного специалиста, — введение патерналистических элментов мотивации работников, — введение нового механизма работы с клиентами. В нее включается внедрение автоматизированной системы по работе с клиентами, Разделение доставки продукции по регионам, расчет времени доставки, сотрировка грузов и т. п.Список использованной литературы1. Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильденемов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. — М.: Издательство

Эксмо, 2005.-592. — (МВА), ISBN 5−699−10 590−5, С. 192.

2. Базовый инструментарий контроллинга [Электронный ресурс] - М., 2009. — Режим доступа

http://ru.bua.wikia.com/wiki — Заглавие с экрана.

3. Большой экономический словарь Под редакцией А. Н. Азрилияна.- 2-е изд. доп. и перераб. М.: Институт новой экономики, 2007. — С. 145.

4. Конина Н. Реинжиниринг компаний ФРГ и их глобальная конкурентоспособность. — Проблемы теории и практикиуправления, 2000, № 4, С. 95.

5. Круглова И. Ю., Круглов М. И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005

Стр. 746. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009.

— С. 130.

7. Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0 DOC. Москва, ДИАЛОГМИФИ, 2012 г.-С. 130−134.

8. Ник Оболенски. Практический реинжиниринг бизнеса.

М.: Издательство «Лори», 2005.-368. ISBN 5−85 582−185−4.

9. Сгибнев А. В. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях. — М.: Ком

Книга, 2003;С. 150.

10. Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. — 2-е изд. перераб. и доп. -

М.: финансыи статистика, 2005. 320 с.: ил. ISBN 5−279−2 912−2.