д.).
Для выполнения этой задачи были разработаны анкеты, в которых попросили сотрудников оценить по степени важности представленные компетенции.
Расчет премии по компетенциям выглядит следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.
Далее баллы по компетенциям суммируются и умножаются на 100, если компетенция ярко выражена, на 50, если требует развития.
Профиль специалиста по продажам Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по продажам 25 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 2500 рублей.
Можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников.
На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.
Также хотелось бы отметить, что достаточно важным в системе стимулирования является стимулирование персонала обучением и повышением квалификации.
В рамках общей стратегии компании по развитию, существуют планы по внедрению новых практик и технологий, соответственно необходимо, чтобы сотрудники обладали не только навыками работы в новых программах или с новыми технологиями, но и знаниями на том же уровне.
Помочь в приобретении подобных знаний и навыков могут стажировки в других компаниях (издательствах), с целью повышения квалификации сотрудников. Возможно использование нескольких схем стажировок:
Знакомство с компанией — это короткая стажировка в целях приобретения знаний об организационной культуре компании, знакомство с ее ассортиментом (журналы, газеты и т. д.), изучение используемых инструментов и методов в применяемых в соответствующей области специализации работника. В ее цель также входит обмен опытом.
Стажировка на более долгий срок сопровождается занятием работником должности по своему профилю в компании-партнере. Работнику предоставляется возможность получения опыта применения новых знаний, для совершенствования имеющейся квалификации.
Ротация на рабочем месте применяется для того, чтобы работник стал полностью компетентен в свой профессиональной сфере. Она должна планироваться на определенное время и включать в себя знакомство и изучение определенной сферы или направления деятельности.
Подготовка и повышение квалификации персонала невозможны без методического обеспечения учебного процесса, без пополнения фондов учебной и методической литературы. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.
Подготовка и переподготовка сотрудников должна заканчиваться выполнением пробной работы и сдачей квалификационного экзамена. В случае, если обучаемый не сдал экзамен в установленные сроки, а также дополнительно поставленные руководством сроки, решается вопрос о целесообразности данного работника на соответствующей должности.
Для сотрудников, имеющих перерыв по какому-либо виду работ или специальности более одного года, до начала самостоятельной работы должны пройти повторное обучение и сдать экзамены квалификационной комиссии с оформлением протокола.
Также имеет смысл создание краткосрочных курсов, которые будут способствовать изучению новых технологий, знакомству с современными подходами при создании макета журнала, подбору иллюстраций, статей, рекламных страниц и т. д.
Продолжительность подобных курсов, должна устанавливаться в зависимости от уровня подготовки обучаемых и их квалификации, а также принимая во внимание цели обучения.
Также стоит рассмотреть возможность привлечения на производственную практику студентов высших учебных заведений для повышения их квалификации и приобретения навыков работы в издательском бизнесе.
Следует внедрить Программу по Наставничеству, так как она является составной частью профессионального развития. Основная ответственность за саморазвитие лежит на сотруднике, тем не менее, поддержка со стороны опытного коллеги может быть чрезвычайно полезной в некоторых случаях, например на раннем этапе развития карьеры, либо при переходе на другую должность.
В рамках комплексного развития персонала наставничество является в первую очередь инструментом развития управленческих навыков. Развитие управленческих навыков и личностный рост осуществляется посредством консультирования, передачи опыта от наставника.
Таким образом, ООО «БЛЭК-АВТО» будет иметь непрерывный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников.
Приведенные предложения малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью корпоративного (внутреннего) обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое научение, повышение уровня квалификации).
В целом, предложенные нами мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда.
Оценка социально-экономической эффективности разработанных предложений
Осуществим ориентировочную оценку затрат предложенных рекомендаций (табл. 7). Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.
Социально — экономическую эффективность проекта определим по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
Таблица 7
Мероприятия и затраты на совершенствование системы стимулирования труда ООО «БЛЭК АВТО»
Мероприятия Стоимость
(руб.) Затраты на разработку проекта Центра Оценки, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий
Разработка новых форм оплаты труда (з/п экономиста) 13 000
Проведение Центра оценки для потенциальных лидеров (з/плата тренера) 21 000
Всего 121 501
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, так как внедрение новой системы оплаты труда, а также формирование кадрового резерва нецелесообразно растягивать на более длительное время, создавая напряжение в коллективе и повышая неудовлетворенность сотрудников.
Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2010 г. составляла 12−12,3%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все проекты, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации нашего проекта будут невысокими.
Таким образом, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 — один год).
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
(1)
где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
(2)
где — капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 121 501×0,82 = 99 630,82 рубля.
tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);
— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.
Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения обучения персонала и повышения качества обслуживания. Данная цифра выбрана нами условно, так как мы уже говорили, что в первую очередь подобные проекты дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.
Отсюда вычислим
ЧДД = (1 186 535 — 121 501)* 0,82 — 99 630,82 = 773 697,06.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
(3)
ИД = (1/99 631) * (1 186 535 — 121 501) * 0,82 = 8,76
Индекс доходности является 8,76. Капиталовложения в обучение персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(4)
ВНД = 121 501/ (1+99 631) * 1 = 1,21
Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,21 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (5)
Ток = (1 186 535 — 121 501) * 0,82 = 873 327,88 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 99 631 рубль (наш шаг расчета равен 1 году).
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как
(6)
Рн. = (1 186 535 — 121 501) * 0,82 / 99 631 = 8,76
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.
Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя, поскольку от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
заключение
Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Стимулировать, значит уметь определить место стимулов в поведении работников и коллективов в целом, сферу и эффективность их действия, формы наилучшего сочетания.
К достоинствам стимулирования можно отнести:
стимулирование — универсально, т.к. всем что-нибудь необходимо в каждый данный момент;
оно относительно просто; при этом, чем единообразнее и элементарнее потребности работников, тем проще организовать массовое стимулирование;
стимулирование требует меньшей ориентации на внутренний мир работника как объекта управления, чем при использовании убеждения;
стимулирование способствует решению экономических, социальных и психологических задач, особенно в связи с расширением прав предприятий в области расширения форм стимулирования.
Однако и этот самый распространенный способ управления не универсален и имеет недостатки. В процессе исторического развития растет разнообразие потребностей и интересов членов общества, усложняется их структура. Недостатки стимулирования можно выделить следующие:
меньшая надежность, чем метода убеждения — как только удовлетворяется потребность, активность работника снижается, что требует перестройки системы стимулов;
стимулирование, повышая активность работника, не гарантирует направления этой активности по социально приемлемым каналам (ради получения стимула может пойти на нарушение общепринятых норм).
может вызвать конфликт между долгом, совестью и выгодой.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулировании труда.
В соответствии с поставленными задачами, нами были получены следующие результаты:
1. Рассмотрев теоретические аспекты стимулирования труда в организации, мы определили, что стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.
Существует множество видов стимулирования с различной формой использования, наиболее популярное обозначение многообразия это деление стимулирования на материальное и нематериальное. В целях увеличения эффективности работы организации, гораздо большего эффекта можно достичь с помощью нематериальных стимулов. Однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы организации.
2. Анализ существующей системы стимулирования труда персонала в ООО «БЛЭК АВТО» определил, что основным мотивом сотрудников является достойный уровень заработной платы, который на данный момент не удовлетворен и представлен окладно-премиальной системой оплаты, при которой премии начисляются всем одинаково в зависимости от объема продаж журнала. Еще одним значимым стимулирующим фактором является профессиональное и карьерное продвижение, которое на сегодняшний день не развивается руководством. Совершенно не используется стимулирование повышением квалификации и обучением.
Таким образом, мы определили резервы для совершенствования системы стимулирования труда в ООО «БЛЭК АВТО», а именно, была предложена новая форма оплаты труда (система премирования по результатам оценки по компетенциям), рассмотрены вопросы подготовки и повышения квалификация сотрудников как элемент нематериального стимулирования, и разработана процедура Центра Оценки, для отбора потенциальных резервистов. Таким сотрудникам, возможно, поручать развитие новых направлений (ввиду невозможности карьерного роста), разработку проектов, исследование новых тем для интервью и т. д.
3. Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы получили положительные цифры, что дает нам возможность предположить, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.
Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель дипломного проекта — совершенствование системы стимулирования труда ООО «БЛЭК АВТО», достигнута.
И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.
Устав ООО «БЛЭК АВТО»
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327с.
Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. — 398с.
Аксенова Е. А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2006. — 259с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Мастер, 2007. — 357с.
Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда // Управление персоналом. — 2006. — № 3. -С.23−27.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала — М.: «Элит-2000», 2010. — 381с.
Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. — 2005. — № 14. — C. 70−71.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2010. — 272с.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 448с.
Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. — Ростов на Дону: Феникс, 2011. — 448с.
Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2008. — 357с.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2007.
Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. — М.: Олимп-бизнес, 2008. — 270с.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. — Изд-во: Эксмо, 2008. — 256с.
Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем — Персонал.- 2002. № 7.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. — 2010. — № 1. — С.13−17.
Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: Инфра-М, 2008. — 97с.
Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. — Новосибирск, 2007. — 179с.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 320с.
Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2005. — 448с.
Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. — № 5. — С. 92−102.
Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. -№ 4. — С. 82−92.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 257с.
Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 288с. — (Серия «Бизнес на 100%»).
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.: Инфра-М, 2005. — 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).
Капустин С.Н., Федосеев В. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 20 011.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2010. — 447с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2009. — 281с.
Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. М.: Интерэксперт, 2011. — 255с.
Куприн В. А. Барометр мотивации персонала // Бизнес без проблем. Персонал. — 2011. — № 11. — С.38−43.
http://www.ant-management.spb.ru
Луговая С. М. Внутренняя мотивация персонала или почему уходят новые сотрудники.
http://www.cppm.ru
Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 327с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П. В. Шелитова — М: ИНФРА — М, Новосибирск НГАЭиУ, 2005. — 317с.
Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование // Кадровые решения. -2010. — № 5. — С. 77−81.
Новиков М.В., Бронникова Т. С. Разработка бизнес-плана проекта. Учебное пособие. — Таганрог: ТРТУ, 2004. — 46с.
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2010. — 383с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). — М.: РЭА им. Плеханова, 2007. — 261с.
Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. — 2006. — № 2.
— С. 17−19.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 6. — С. 21−27.
Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005. — 341с.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2006. — 229с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник — М.: Аспект
Пресс, 2006. — 416с.
Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2010. — 560с.
Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2005. — 312с.
Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. — С. 31−37.
Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. — 2006. — № 28, июль. — С.11−13.
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2007. — 284с.
Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2006. — № 2. — С.17−19.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008 г. — 224с.
Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии // Управление персоналом. — 2006. — № 6. — С. 32−35.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 278с.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, — М.: «Дело», 2005. — 297с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала // Персонал Микс, 2002 г.- № 3(12) — 28−31с.
Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру // Кадровый вестник, 2008 г. — № 8(20) — С.20−25.
Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2007. — 224с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2008. — 355с.
Шекшня С. Ответственность и полномочия вместо «кнута и пряника».
http://www.adventure-world.ru
Энкельманн Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. — М.: Интерэксперт, 2005. — 272с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Анкета для определения стиля руководства трудовым коллективом
1.
а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. (40%)
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы. (60%)
в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2.
а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. (65%)
б. Приказывает так, что хочется выполнить.
в. Приказывать не умеет. (35%)
3.
а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. (100%)
б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.
а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. (50%)
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе. (50%)
5.
а. Наверно, он консервативен, так как боится нового. (55%)
б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно. (45%)
6.
а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. (40%)
б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это. (40%)
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. (20%)
7.
а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными. (35%)
в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. (65%)
8.
а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками. (70%)
б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. (30%)
9.
а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными. (75%)
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. (25%)
в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.
а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. (100%)
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. (75%)
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства. (25%)
12.
а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. (65%)
б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. (35%)
в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив. (100%)
в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных. (100%)
б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
в. Контролирует работу от случая к случаю.
15.
а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. (100%)
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
16.
а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении. (30%)
б. С руководителем работать интересно. (70%)
в. Подчиненные предоставлены самим себе.
Интерпретация Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.
ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Приложение 2
Начало формы Конец формы Положение об оплате труда в ООО «БЛЭК АВТО»
1. Общие положения.
Оплата труда каждого работника зависит от его личного вклада, квалификации и качества труда.
Уровни и размеры оплаты труда устанавливаются исполнительным органом. Минимальный уровень оплаты труда работников Общества не должен быть ниже минимума оплаты, установленного Правительством Российской Федерации.
При заключении трудового договора (контракта) с работником в нем обязательно указываются конкретные размеры оплаты труда, при условии обязательного исполнения обязанностей, принятых работником по трудовому договору (контракту).
Изменения в настоящее положение вносятся по решению исполнительного органа, приказом по предприятию.
2. Система оплаты труда
2.
1. В обществе устанавливается окладно-премиальная оплата труда.
2.
2. Для оплаты труда специалистов и руководителей оклады, которые устанавливаются штатным расписанием.
Штатным расписанием определяется количество работников, конкретные оклады по каждой штатной единице, в зависимости от объемов, сложности и квалификации работ по каждому рабочему месту.
2.
3. Минимальный размер заработной платы устанавливается на основании постановления правительства РФ о минимальном размере оплаты труда, он же является размером ставки 1 ступени 1 разряда. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) — законодательно установленный минимум, применяемый для регулирования оплаты труда, а также для определения размеров пособий по временной нетрудоспособности. МРОТ устанавливается в соответствии со статьей 133 Трудового кодекса Российской Федерации, в которой говорится, что «минимальный размер оплаты труда устанавливается одновременно на всей территории Российской Федерации федеральным законом». В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.
2.
4. Штатное расписание разрабатывается исполнительным органом Общества, исходя из финансовых возможностей.
В Обществе применяются:
— оклады для всех работников, имеющих нормальную продолжительность рабочего времени 40 часов в неделю.
При выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, выполнении работ различных профессий и квалификаций, работы в ночное время, праздничные дни, сверхурочные, в тяжелых и вредных условиях) производятся доплаты, в соответствии с действующими Законами Российской Федерации, и являются обязательными для исполнительного органа ООО. Все остальные доплаты и их размеры устанавливаются исполнительным органом ООО «БЛЭК-АВТО», приказом по предприятию.
За руководство подразделением устанавливается доплата в размере 10% от оклада.
При необходимости выполнения работ, не предусмотренных штатным расписанием или ввиду отсутствия штатных работников, а также выполнения работ, связанных с ликвидацией последствий крушений, аварий, браков в работе или ликвидации последствий стихийных бедствий, производится оплата труда:
— для сторонних работников и для работников Общества — по договору подряда. Данные выплаты включаются в гарантированную заработную плату.
Работникам предприятия, работающим не полный рабочий день или неполную рабочую неделю, оплата труда производится пропорционально отработанному времени.
Стажерам выплачивается 70% от тарифа. Продолжительность учёбы составляет 1 месяц, независимо от обязанностей. Лицу, ответственному за подготовку кадров, начисляется за время обучения 10% от тарифа. Срок учёбы должен быть оговорён в приказе.
Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда.
3.
1. Сверхурочной работой для работников, работающих по пятидневной неделе (40 час.), считается работа сверх установленной продолжительности рабочего дня (8 часов) и оплачивается в двойном размере.
3.
2. Работа в праздничные дни оплачивается согласно Трудовому кодексу РФ.
3.
3. При не укомплектованности штатов или при временном отсутствии отдельных работников производится доплата за совмещение профессии в размере до 30% месячной тарифной ставки или оклада по совмещаемой профессии, при условии выполнения работниками объёмов работ по совмещаемой профессии.
3.
4. Работникам предоставляется оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 28 календарных дней.
3.
5. Работникам, уходящим на пенсию и отработавшим полный календарный год на данном предприятии, выплачивается пособие — до 100% среднемесячной заработной платы.
3.
6. Выделяется на поздравления работников с юбилеем, на приобретение ценных подарков до 30% от среднемесячной зплаты, по представлению руководителя подразделения и приказом по организации.
4. Определение фонда оплаты труда.
Фонд оплаты труда формируется из двух частей:
— гарантированная з/плата, которая определяется по фактически отработанному времени и окладам по табелям рабочего времени со всеми доплатами, отпускные, по трудовым соглашениям с учетом районного коэффициента;
— премиальная оплата.
Для начисления премии из гарантированной з/платы работника исключаются:
— доплаты за профессиональное мастерство,
— персональные надбавки,
— отпускные.
4.
3. Премия начисляется по представлению руководителей подразделений, в зависимости от объема продаж.
4.
4. Премия выплачивается ежемесячно, по итогам работы месяца.
4.
5. Работникам, увольняющимся по собственному желанию, не отработавшим полный месяц, премия не выплачивается.
4.
6. Премия не выплачивается или уменьшается в следующих случаях:
— до 100%, по представлению руководителя подразделения, за невыполнение должностных, за нарушение трудовой дисциплины, за невыполнение распоряжений руководителей, за невыполнение требований по технике безопасности и охране труда.
— на 100% за совершение прогула, появление на работе в нетрезвом виде, наркотическом состоянии, распитие алкогольных напитков в рабочее время, нанесение материального ущерба, за воровство имущества ООО, аварию и т. д.
5. Порядок начисления расчета и выплаты заработной платы.
Ответственность за составление табеля учёта использования рабочего времени несут руководители подразделений. Контроль за списочным составом работников и за балансом рабочего времени ведёт бухгалтер. В связи с переходом на автоматизированное начисление зарплаты, руководители подразделений несут ответственность за предоставление табелей рабочего времени.
Начисление заработной платы производит бухгалтерия (бухгалтер расчётной группы) и несёт за неё ответственность. Начисление заработной платы происходит до 5 числа каждого месяца.
5.
2. После подписания ведомостей Генеральным директором и главным бухгалтером ООО, в срок до 12 числа за отчётным месяцем (согласно приказу по учётной политике) производится выплата заработной платы.
5.
3. Для статистической и финансовой отчётности фонд оплаты труда определяется вместе со всеми дополнительными выплатами и включается в себестоимость работ и услуг.
Кроме регламентированной заработной платы в ООО «БЛЭК АВТО», применяются также методы нематериальной мотивации сотрудников.
К нематериальному и косвенному стимулированию относятся социальные льготы, предоставляемые сотрудникам, в соответствии с законодательством и определенные администрацией организации.
Система косвенного материального стимулирования достаточно обширна и включает в себя большой перечень мероприятий, позволяющих говорить о социальной направленности организации или социальном партнерстве.
Выше мы описали систему оплаты труда в компании БЛЭК АВТО, но система мотивации персонала, как минимум, состоит из двух частей. Вторая часть мотивационной системы — это нематериальное стимулирование. Сложившаяся система нематериального стимулирования работников организации состоит из следующих частей:
— моральное поощрение;
— организация труда;
— постановка целей как стимула.
Моральное поощрение. Мероприятия морального поощрения, применяемые в организации, напрямую влияют на повышение мотивации у сотрудников, к ним относятся:
— почетные грамоты;
— благодарности от руководителя компании;
— поздравительные адреса.
Приложение 3
Анкета удовлетворенности трудом
Анкетирование проводится анонимно, без указания занимаемых должностей, возраста, пола, что позволит получить наиболее валидные результаты.
удовлетворяют не удовлетворяют удовлетворяют частично Х Х Х Х Х Х Х Х Х Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы?
размер заработной платы;
режим работы;
разнообразие работы самостоятельность в работе;
соответствие работы личным способностям;
возможность карьерного продвижения;
уровень организации труда;
отношения с коллегами.
Выпускная квалификационная работа состоит из страниц — основная часть страниц кол-во страниц без учета приложений — приложения страниц кол-во страниц в приложении Работа выполнена мной совершенно самостоятельно.
На все использованные в работе материалы имеются ссылки.
Студент Ф.И.О. подпись
Веснин В. Р. Менеджмент персонала — М.: «Элит- 2000», 2010. — с.
207.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П. В. Шелитова — М: ИНФРА — М, Новосибирск НГАЭиУ, 2005. — с.
105.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала — М.: «Элит- 2000», 2010. — с.
176.
Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. — № 4. — с.82−92.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П. В. Шелитова — М: ИНФРА — М, Новосибирск НГАЭиУ, 2005. — с.
129.
Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. — № 5. — с. 92−102.
Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. — 2006. — № 3. — с.23−27.
Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2006. — № 5. — с.92−102.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, — М.: «Дело», 2005. — с.
274.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала — М.: «Элит- 2000», 2010. — с.
112.
Одегов Ю.Г., Журавлев П. В «Управление персоналом». — М.: «Финстатинформ», 2010. — с.
154.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, — М.: «Дело», 2005. — с.
183.
Одегов Ю.Г., Журавлев П. В «Управление персоналом». — М.: «Финстатинформ», 2010. — с.
237.
Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование //Экономика и жизнь. — 2006. — № 28, июль. — с.11−13.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 6. — с.21−27.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 6. — с.21−27.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 6. — с.21−27.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала — М.: «Элит- 2000», 2010. — с.
187.
Устав ООО «БЛЭК АВТО», с. 1, п.
1.7.
Устав ООО «БЛЭК АВТО», ст. 2. п.
2.3
Новиков М.В., Бронникова Т. С. Разработка бизнес-плана проекта. Учебное пособие. — Таганрог: ТРТУ, 2001. — с.
44.
фотограф
дизайнер
Отдел маркетинга
корректор
Служба доставки
журналисты
Зам. главного редактора Главный редактор
Отдел продаж (отдел по работе с клиентами):
менеджеры
— офис менеджер;
— менеджеры по рекламе Бухгалтерия
Юрист
Технический персонал:
— уборщица
Генеральный директор
