Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.
Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Дискавери» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Заместителям директора предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т. е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель директора проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю директора так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.
Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ООО «Дискавери» необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла. Также необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ООО «Дискавери» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может. При этом профессионализм тех, кто берет, на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.
В ООО «Дискавери» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере IT — руководителю отдела разработки SAР; в сфере маркетинга и продвижения — руководителю службы маркетинга и рекламы, которые в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям секторов и ключевым специалистам.
Важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Дискавери» должны стать оперативные совещания. Сотрудники нуждаются в совместных совещаниях, а при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.
Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Пример такой работы, проведенный в ООО «Дискавери», выглядит следующим образом:
Из назревших проблем предприятия на конец 2009 года руководителями отделов маркетинга, бухгалтерии и службы разработки SAP Business One были отобраны:
1) отсутствие рыночной стратегии развития предприятия;
2) недостаточность прогнозов по исследованию рынка;
3) слабая система стимулирования рабочих и служащих;
4) нехватка денежных средств.
Потом были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (по 10-балльной шкале (табл. 3).
Таблица 3
Нарастание рисков от нерешенных управленческих проблем Период Оценка риска по проблемам 1 2 3 4 Конец 2009 г. 5,3 5,0 8,0 7,6 Июнь 2010 г. 9,0 7,3 9,3 9,0 Декабрь 2010 г. 9,6 9,0 8,3 7,6 Средний балл 7,9 7,1 8,5 8,1
Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его банкротству. Третья и четвертая проблемы (на июнь 2010 г.) также назрели для решения, но они постепенно преодолевались в течение полугода. Далее была подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем на день опроса по 10-балльной шкале (табл.
4). Из таблицы видно, что наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован отдел маркетинга.
Таблица 4
Активность подразделений в решении управленческих проблем Отдел Проблемы 1 2 3 4 Ср. балл Отдел маркетинга 8,0 9,0 2,0 9,0 7,0 Бухгалтерия 8,0 6,0 4,0 3,0 5,2 Служба разработки 4,6 3,2 2,6 1,2 2,9 Средний балл 6,8 6,0 2,9 4,4 ;
Потом была распределена ответственность между отделами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвовали руководители и работники, оценивая работу друг друга (табл. 5).
Таблица 5
Распределение ответственности между отделами (%)
Отдел Проблемы 1 2 3 4 Ср. балл Отдел маркетинга 40,0 38,5 40,0 50,0 42,1 Бухгалтерия 33,3 23,0 30,0 33,3 30,0 Служба разработки 26,7 38,5 30,0 16,7 27,9 Средний балл 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Из этой матрицы видно, какой отдел и в какой степени отвечает за разрешение этих проблем, помогая друг другу. Основная доля ответственности оказалась у отдела маркетинга. В данном случае произошло взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствовало и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность (рис. 3). Таким образом, процесс передачи полномочий по 4 проблеме (недостаточность прогнозов по исследованию рынка) отделу маркетинга выглядел следующим образом :
Рис. 3. Общая технология делегирования полномочий от руководителя подчиненному
Выявление проблемы Определение степени участия отдела Разработка перечня задач (директором) Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.
Согласование заданий и критериев Выбор непосредственных исполнителей (выделение сотрудника отдела маркетинга для постоянного проведения мониторинга рынка) Распределение бюджета и сроки и виды контроля Таким образом, произошло делегирование полномочий и разработаны мероприятия без возникновения конфликтных ситуаций. Подобную схему можно применять для любых проблем предприятия.
В этом случае на первый план выходит функция контроля. Контролируя организацию исполнения работ, руководитель ООО «Дискавери» должен будет отслеживать:
1) повторяемость «сбойных», конфликтных ситуаций;
2) интенсивность негативных проявлений;
3) возможность помехи рабочем процессу в случае сбоя ситуации;
4) нарастание угрозы с конфликтной стороны.
В данном случае контроль представляет собой наблюдение с тем., чтобы при определенном накале ситуации вмешаться, но только если ситуация начнет выходить из-под контроля. Основная сложность здесь — точное определение «точки кипения», т. е. критического момента: контроль должен не подавлять возможность самостоятельного решения проблемы, без вмешательства руководства, следовательно не стоит слишком рано начинать давать руководящие указания по выходу из ситуации.
Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждой ситуации. При правильной постановке такой системы контроля возможные потери ресурсов и времени будут компенсированы, так как с разбором ошибок люди будут приобретать соответствующий опыт и не допускать их в дальнейшем, в чем и состоит в том числе метод делегирования полномочий.
Контроль случайных сбоев в рабочем процессе более сложен, так как такие сбои трудно прогнозировать или предугадать. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.
Предлагаем ввести в ООО «Дискавери» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце — концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.
И еще одним важным моментом здесь является объем и соотношение подконтрольных факторов для каждого руководителя. Модно контролировать каждого работника в индивидуальном порядке, разрабатывая для каждого определенные факторы — критерии, можно разработать и контролировать общие факторы для всех работников. Оптимальным, как обычно, является смешанный вариант: разрабатываются общие подконтрольные факторы для среднего работника, но по каждому выделяется один-два индивидуальных контрольных критерия в наиболее важных сферах деятельности каждого работника.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Необходимость принятия решений в работе руководителя (менеджера) любой организации объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.
Поэтому актуальность выбора темы с акцентом на управленческие решения в работе с персоналом является доказанной и бесспорной. Однако необходимо, прежде всего, рассмотреть само понятие управленческого решения и изучить механизмы их принятия, что и было сделано в 1 главе данной курсовой работы.
Во второй главе был проведен анализ деятельности ООО «Дискавери», выявлена основная проблема в управлении — повышенная конфликтность, что приводит к текучести кадров, снижению деятельности эффективности предприятия в целом, неравномерной нагрузке на работников и др. В рамках решения данной проблемы предложена схема делегирования полномочий от генерального директора к подчиненным и порядок контроля за ней. Проведенный опыт по распределению ответственности отделов в рамках решения отдельных проблем предприятия показал эффективность данной методики, в том числе с точки зрения профилактики конфликтных ситуаций.
Таким образом, все заявленные задачи выполнены, цель курсовой работы достигнута.
Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007.
Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма «Гардарика», 2006.
Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.
М.: ЭКМОС, 2008.
Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2006. — №. 12
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — М.: Дело, 2008.
Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 363 с.
Лютов Н. Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 24−47
Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. — М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2009.
Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? — Источник ;
http://www.hrm.ru
Огарков А. А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2006.
Основы менеджмента. Источник ;
http://sumdu.telesweet.net
Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу «Управление персоналом». М., 2006.
Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с.
Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник ;
http://www.psiola-center.ru
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008. — 302 с.
Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006
Управленческие решения. Источник ;
http://ooopht.ru/211/1276/1169/1176.html
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: учебное пособие — М., 2007.
Цыгичко В. Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2006.
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2006
Шопенко Д.В., Пашигорева Г. И. Экономические проблемы регионов и отраслевых комплексов //Проблемы современной экономики, N 1(13), 2009 г.
Юркова Т.И., Юрков С. В. Экономика предприятия. — Электронный учебник // Источник ;
http://www.flexa.ru
Бухгалтерия
Служба безопасности
Отдел по работе с клиентами
Руководитель службы разработки SAP Business One
Главный бухгалтер
Директор ООО «Дискавери»
Касса
Специалисты по разработке SAP
Специалисты по безопасности IT
Административно-хозяйственная служба
Служба внедрения
Служба по работе с Интернет — клиентами
Системный администратор
Рис. 1 — Организационная структура ООО «Дискавери»
Зам. по общим вопросам
Служба технической поддержки клиентов Служба маркетинга и рекламы
Служба консалтинга
Служба маркетинга
Служба рекламы
Служба персонала
Служба технического обеспечения
Юридическая служба
Подготовка планирование
Беседа с исполнителем
Контроль
Обратная связь
