Сервисная деятельность как форма удовлетворения потребности человека

Важно, чтобы офисное пространство было удобно, как для сотрудников, так и для посетителей. Наиболее высоко респонденты оценили интерьер турфирм «Сфера» и «Интертур». А например, «Глобус-тур», «Серп и К», «Туринфо», «Турист» скорее всего не рассматривают внутренний интерьер как элемент привлечения клиентов.

Техническое оснащение фирмы подразумевает наличие телефонов, факсов, компьютерной техники. Долгое время данный показатель оставался весьма слабым в турфирмах. Лишь в последние годы ситуация стала изменяться. Возможно, фирмы осознали важность этого аспекта. В связи с возрастающей ролью новых технологий в туризме, техническое оснащение фирмы, позволяющее легко и быстро получить всю необходимую информацию, приобретает особую значимость.

Представленный выше анализ позволит дополнительно привлечь количество клиентов и повысить свою конкурентоспособность.

3.

2. Сервисное проектирование как методология управления качеством туристической организации

К управлению организациями сферы услуг можно применять различные подходы: с позиций школы научного управления, на основе административного, поведенческого, количественного, функционального, системного, ситуационного подходов. Каждый их них имеет свои достоинства, недостатки и ограничения в применении.

Относительно недавно появилось еще одно управленческое направлениепроцессный подход. Этот подход интересен тем, что управление здесь рассматривается как механизм ориентации деятельности организации на бизнес-процессы, а ее системы управления — на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом. Некоторые ученые, а также руководители организаций называют процессный подход, или процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management — ABM), идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только снижать затраты, устранять не приносящие добавочной стоимости работы и, следовательно, повышать прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически верные решения с учетом потребностей клиента и при этом игнорировать иерархические противостояния.

Главной особенностью услуги, отличающей ее от сферы материального производства, является то, что она представляет собой циклический интегрированный процесс производства и потребления нематериальных экономических благ в едином пространственно-временном континууме, поэтому, на мой взгляд, при управлении организациями сферы услуг перспективно и оправданно применять именно процессный подход.

Для практической реализации концепции процессного управления, особенно в сфере туристических услуг, требуются разработка и использование специфических методик, а также документальное описание бизнес-процессов организации. Для этих целей широко применяется моделирование бизнес-процессов, которое позволяет не только пересчитать и закрепить бизнес-процессы и функции, но и определить взаимодействие между элементами организационно-функциональной структуры.

Следует отметить, что специалисты в области сервиса при практической реализации процессного подхода в сервисных организациях выделяют проектирование (дизайн) услуги и ее оказание (поставку). Таким образом, разрабатывая методологию процессного управления применительно к сфере туристических услуг, остановимся на положении, что само процессное управление турфирмами должно состоять из двух основных и взаимосвязанных частей: сервисное проектирование и его реализация. В этом случае методология процессного управления туристической организацией (ТО) должна включать:

основные понятия и элементы процессного управления ТО;

методику сервисного проектирования;

функциональную модель процессного управления ТО;

основные этапы внедрения процессного управления в управление деятельностью ТО.

Разработанная методология может использоваться любой ТО, а ее практическое применение позволит руководству организации:

в области совершенствования общего управления ТО:

— разработать комплекс мероприятий по совершенствованию деятельности аппарата управления, его структуры и штатов, организации и условий труда, а также мероприятия по рационализации отдельных видов работ, выполняемых как в аппарате управления, так и персоналом ТО;

— создать информационную поддержку управления;

— поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента — маркетинг, управление персоналом и т. д.;

в области совершенствования работы с клиентами:

— определить потребности клиентов в услугах и инициализировать предоставляемые услуги в соответствии с выявленными требованиями потребителей;

— интегрировать выявленные требования потребителей в процесс разработки и проектные характеристики услуги, а затем в составляющие этих характеристик и в параметры процесса и инструкции для исполнителей;

в области совершенствования управления качеством услуг:

— разработать наглядную организационную модель, которая позволит реализовать возможность целостного представления всего процесса оказания услуги, предоставить необходимую информацию как управленческому аппарату, так и персоналу организации для улучшения качества обслуживания;

— идентифицировать проблемы, возникающие при оказании услуг, т. е. «узкие» места и дублирование операций как внутри процесса, так и между отделами;

— измерить его внутреннее и внешнее качество сервиса ТО путем его оценки персоналом и клиентами;

в области совершенствования работы с персоналом:

— установить реально работающий механизм дисциплины в интересах руководства;

— путем удовлетворения потребностей персонала добиться улучшения качества обслуживания клиентов, повысить ценность рабочей силы и снизить затраты на наем и тренинг новых сотрудников.

Схема процессного управления ТО показана на рис. 7.

Рисунок 7 — Составляющие процессного управления

Сервисное проектирование (СП) — это процессно-структурное вариативное моделирование программ туристического сервиса исходя из потребностей клиентов и возможностей ТО.

Методика СП включает: — принципы построения;

и иерархию основных элементов;

модель бизнес-процессов ТО; - алгоритм проектирования.

При проектировании своих услуг ТО должна решить следующие задачи: — определение специализации структурных элементов;

конкретной услуги;

набора услуг в рамках имеющихся ресурсов (турпрограмма);

расчет предлагаемой программы.

К основным понятиям СП относится прежде всего обслуживание, под которым подразумеваются реализуемые потребителю в ТО блага, обладающие определенными характеристиками и регламентированным уровнем качества. Его самым простым элементом является элементарный процесс (ЭП), внутренне целостный, однородный не разделимый на технологические компоненты туристического обслуживания.

Из отдельных ЭП складывается непосредственно услуга — группировка элементарных процессов в их взаимодействии и последовательности, воспринимаемая потребителей как единое действие. Следует отметить, что в услугу могут входить как несколько однотипных ЭП, так и различные ЭП, взаимодополняющих друг друга.

Рассматривая составляющие процессного управления организацией, остановимся подробнее на основных этапах СП (рис. 8).

Рисунок 8 — Основные этапы КСП

На первом этапе разрабатывается перечень видов сервиса/услуг, что завершается построением иерархического дерева.

Второй этап СП состоит из трех последовательных шагов: построение дерева элементарных процессов, классификация услуг и их описание.

На третьем этапе после проектирования видов туристического сервиса ЭП и туристических услуг нужно спроектировать организационную структуру, которая позволит реализовать поставленные задачи. Тот факт, что организационная структура проектируется только на третьем этапе, является важным, так как существует правило, согласно которому проектирование ЭП и туруслуг следует осуществлять без учета существующей структуры. Организационная структура — это третичный элемент при построении модели ТО и считается лишь средством реализации видов туристического сервиса услуг. Как правило, она описывается быстро, потому что определена штатным расписанием.

На четвертом этапе СП распределяется ответственность структурных звеньев за реализуемые в ТО услуги, т. е. необходимо указать, кто и что делает, а также кто и за что отвечает. Кроме того, описывается соответствие результатов второго и третьего этапов по проектированию деятельности ТО — соответствие между услугами и ее организационной структурой.

На последнем пятом этапе создается организационная модель ТО, для чего используются особые приемы и инструментарий.

Второй составляющей частью методологии процессного управления ТО является реализация СП. Ее отличительная особенность — внедрение разработанной организационной модели с учетом поправок в ходе осуществления и ориентацией на качество предоставляемых услуг. На современном этапе развития туристической сферы ориентация на конечный результат проявляется прежде всего в функциональном качестве оказываемых услуг, суть которого заключена во взаимодействии клиента с персоналом ТО.

Актуальность данной проблемы подтверждается результатами проведенного 2010 г. исследования, согласно которому около 10% туристов больше не намерены проводить отпуск в Египте, поскольку не получили ожидаемого качества услуг, 20% респондентов ответило, что приехали бы еще, но при условии размещения в другом отеле. Одной из главных причин низкого качества сервиса является слабая регламентация процессов обслуживания в ТО, отсутствие межфункциональной координации между подразделениями, отвечающими за предоставление как одно услуги, так и всего комплекса услуг.

Методология процессного управления ТО состоит из двух взаимосвязанных частей: сервисное проектирование и его реализация. Ее практическое применение позволит руководству усовершенствовать управления в следующих направлениях: общее управление; работа с клиентами; управление качеством услуг; работа с персоналом.

При сервисном проектировании в качестве концептуальной основы используются инжиниринг бизнес-процессов и его основные принципы, что дает возможность рассматривать СП как структурно-модельную схему (карту), содержащую различные комбинации процессов обслуживания в ТО.

Заключение

Проведя анализ данной темы, отметим следующее. Комплексная система менеджмента качества туристического бизнеса включает:

разработку критериев оценки качества туристических услуг;

мониторинга качества с помощью полученных критериев;

мероприятий по совершенствованию туристического бизнеса.

На первом шаге изучаются факторы воздействия природной и антропогенной сред на различные виды туризма, а также проводится анализ возможности влияния на все эти составляющие туристической услуги. Параллельно с этим разрабатываются критерии и показатели, необходимые для оценки качества организации и ведения турбизнеса. Они включают параметры оценки организационных ресурсов, характеристики организации, критерии сервиса и турнаправлений.

Далее предлагается оценка и мониторинг качества туристических услуг. Проведение мониторинга с использованием полученных критериев и показателей позволит постоянно получать информацию, необходимую для определения уровня качества услуг и его изменения, а также для корректировки мероприятий и осуществления управляющего воздействия. Данные сведения будут полезны для оценки влияния изменений на уровень качества, определения положения компании на рынке и перспектив её развития, для использования в рекламных целях.

Туристические организации должны постоянно интересоваться, насколько удовлетворены туристы оказываемыми услугами, а также быть в курсе всех проблем, возникающих у потребителей. Для этого в организации должным образом должен быть отработан маркетинг отношений с потребителями. Существует пять возможных уровней отношений с потребителями товаров и услуг.

Применительно к организациям туризма эти уровни отношений будут следующими: I) основной уровень отношений (организация реализует тур и не предпринимает никаких действий); 2) реагирующий уровень отношений (организация реализует тур и просит звонить туриста, если у него возникнут какие-либо проблемы); 3) ответственный уровень отношений (организация реализует тур и сама звонит потребителю для проверки ситуации и отвечает на его вопросы. Информация от потребителя помогает организации непрерывно улучшать свою деятельность); 4) активный уровень отношений (организация реализует тур и звонит потребителю с предложениями по поводу улучшения обслуживания); 5) уровень партнерства (организация непрерывно работает с потребителями, чтобы добиться лучшей потребительской ценности туристского продукта).

Необходимо иметь в виду, что, наибольшая неудовлетворенность клиентов наблюдается в части безопасности услуг, качества питания и компетенции персонала. Для повышения уровня удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами необходимо разработать меры, позволяющие улучшить качество обслуживания в гостинице по этим направлениям, а начинать надо с улучшения дел в частности безопасности. Далее, офисное помещение турфирмы по своей сути является ее «визитной карточкой». Удачное место расположение и удобный для клиентов график работы во многом способствуют увеличению продаж. В свою очередь, уютный интерьер можно рассматривать как один из вариантов внутренней рекламы предприятия. Поскольку данные факторы существенно воздействуют на потребителей, актуальным является проведение их оценки.

Качество обслуживания начинается с офиса. Возможно, улучшение подходов и подъездных путей к офису — задача объективно сложная, но вполне реально заменить вывеску, скорректировать график работы, улучшить оснащение офиса (именно по этим позициям «Турне» уступает конкурентам.

И, наконец, предлагаемая модель СП позволит:

в области совершенствования общего управления ТО: разработать комплекс мероприятий по совершенствованию деятельности аппарата управления, его структуры и штатов, организации и условий труда, а также мероприятия по рационализации отдельных видов работ, выполняемых как в аппарате управления, так и персоналом ТО; создать информационную поддержку управления; поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента — маркетинг, управление персоналом и т. д.;

в области совершенствования работы с клиентами:

определить потребности клиентов в услугах и инициализировать предоставляемые услуги в соответствии с выявленными требованиями потребителей; интегрировать выявленные требования потребителей в процесс разработки и проектные характеристики услуги, а затем в составляющие этих характеристик и в параметры процесса и инструкции для исполнителей;

в области совершенствования управления качеством услуг: разработать наглядную организационную модель, которая позволит реализовать возможность целостного представления всего процесса оказания услуги, предоставить необходимую информацию как управленческому аппарату, так и персоналу организации для улучшения качества обслуживания; идентифицировать проблемы, возникающие при оказании услуг, т. е. «узкие» места и дублирование операций как внутри процесса, так и между отделами; измерить его внутреннее и внешнее качество сервиса ТО путем его оценки персоналом и клиентами;

в области совершенствования работы с персоналом: установить реально работающий механизм дисциплины в интересах руководства; путем удовлетворения потребностей персонала добиться улучшения качества обслуживания клиентов, повысить ценность рабочей силы и снизить затраты на наем и тренинг новых сотрудников.

Список используемой литературы

Федеральный закон от 08.

08.2001 № 128-ФЗ (ред. от 27.

12.2009) № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»

Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: ист. и соврем. практика, предпринимательство, менеджмент. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 318 с.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы.

М.: Новости, 2008. 216с.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2006. 364с.

Балабанов И.Т., Балабанов А. И. Экономика туризма.

М.: Финансы и статистика, 2010. 176с.

Биржаков М.Б.

Введение

в туризм.

СПб.: Герда, 2010. 192с.

Виноградова М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. — М.: Дашков и К°, 2007. — 464 с.

Дурович А.П., Копанев А. С. Маркетинг в туризме.

Минск: Вече, 2010. 244с.

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления.

М.: Финансы и статистика, 2009. 496с.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимтсво. Туризм.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 368с.

Курская Е. Н. Контроль качества в туристической отрасли// Менеджмент в России и за рубежом.- 2008. № 5. с.83−97.

Менеджмент туризма: Туризм и отраслевые системы.

М.: Финансы и статистика, 2010. 272с.

Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристической фирмой. — М: Финансы и статистика, 2009. 292с.

Сервисная деятельность / Под ред. В. К. Романовича. — СПб.: Питер, 2009. — 155 с.

Социологические аспекты перехода к рыночной экономике/ Под общ. ред. С. Н. Епифанцева. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 511 с.

Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг/ Пер. с англ.

СПб.: Питер, 2008. 281с.

Хотятовская Л. Комплексная оценка конкурентоспособности туристических предприятий// Практический маркетинг.- 2009. № 2. с.23−29.

Юрик Р. А. Анализ современного состояния российского рынка туристских услуг//Менеджмент в России и за рубежом.- 2009. № 2. с.67−76.

www.russiatourism.ru/ Материалы официального сайта Федерального агентства по туризму РФ.

КФУ

КФУ

Удовлетворенность туристов

Потенциальная возможность

Потенциальная возможность

Потенциальная возможность

Покупательская ценность тура

Процесс реализации тура

Процесс продвижения тура

Процесс формирования тура

Показатели качества и цены тура

Ресурсы

Процессорное управление

Сервисное проектирование

Реализация СП

ЭТАП 5

Создание организационной модели

ЭТАП 4

Распределение ответственности

ЭТАП 3

Проектирование организационной структуры

ЭТАП 2

Проектирование ЭП и услуг

ЭТАП 1

Проектирование видов услуг

Качество продукта

Ориентир в управлении качеством

Проектирование

Производство и реализация

Послепродажное обслуживание

Японская система четырех уровней качества

Соответствие стандартам предприятия Соответствие требованиям потребителя

Соответствие патентным потребностям

Соответствие продукта выходным параметрам

Соответствие продукта требованиям рынка

Создание ценности как баланс между продуктом и ценой Директор

Юридический отдел

Главный бухгалтер

Секретариат, ОК

Маркетолог

Водитель

Менеджеры по продажам

Бухгалтер-кассир

Уборщица Предприятия по изготовлению туристического снаряжения

Организации, от которых зависит развитие туризма:

органы государственной власти; дипломатические представительства;

общественные туристические организации (союзы, ассоциации)

Предприятия инфраструктуры туризма:

туроператоры и турагенты;

«туроператоры» на приеме;

предприятия транспорта;

предприятия размещения;

предприятия питания

Вспомогательные предприятия туризма:

страховые компании;

кредитно-финансовые;

предприятия связи Предприятия торговли сувенирами

Оценка организационных ресурсов качество труда (уровень компетентности и организационной культуры);

качество средств производства (оценка технической оснащенности);

качество управления

Спортивно-развлекательные учреждения Культурно-про

Характеристика организации показатели деятельности;

отношения с п

ширина и глубина предложения; сохраняемость; индивидуальный подход артнерами;

наличие потенциала светительные учреждения

Предприятия, зависимые от туризма

Оценка уровня сервиса реакция на претензии;

оперативность;

доступность

Характеристика организации показатели деятельности;

отношения с партнерами;

наличие потенциала

Характеристика туристического снаряжения

ширина и глубина предложения; сохраняемость; индивидуальный подход