Стратегия развития компании (на примере телекоммуникационной компании)

PEST / STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа:

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

анализ угрозы появления новых игроков;

анализ рыночной власти поставщиков;

анализ рыночной власти потребителей;

анализ уровня конкурентной борьбы.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Совет Директоров ОАО «Северо-Западный Телеком» утвердил «Прогноз развития ОАО „СЗТ“ на 2007 — 2010(12) гг.» и «Финансовую стратегию ОАО „СЗТ“ на 2007 — 2009 гг.»

Совет Директоров ОАО «СЗТ» утвердил «Прогноз развития ОАО „СЗТ“ на 2007 — 2010(12) гг.» и «Финансовую стратегию ОАО „СЗТ“ на 2007 — 2009 гг.».

Принятый Прогноз развития Компании учитывает изменения в законодательстве РФ и результаты проведенной структурной реорганизации «Северо-Западного Телекома», а также отражает планы ОАО «СЗТ» по усилению позиций на рынке связи Северо-Запада в связи с реализуемой политикой повышения клиентоориентированности бизнеса Компании.

Утвержденный Прогноз развития сформирован с учетом приоритетов стратегии Компании в маркетинговой, технической и финансовой направлениях и фиксирует следующие ключевые показатели деятельности:

абонентская база — не менее 4,5 млн. абонентов к 2010 г.;

рост EBITDA и OIBDA margin — не менее чем на 1 п.п. ежегодно, с достижением к 2010 г. рентабельности по EBITDA не ниже 39%, по OIBTDA — не ниже 44%;

рентабельность чистой прибыли — не менее 10%;

объем инвестиций — не более 6 млрд руб. в год с акцентом на инвестиции, обеспечивающие рост доходов Компании в среднесрочной перспективе, и с применением процедур контроля над эффективностью инвестиций.

Принятая Финансовая стратегия определяет основные направления финансовой политики Компании в среднесрочной перспективе и устанавливает целевые параметры ключевых финансовых показателей на 2007 — 2009 гг. Для повышения инвестиционной привлекательности и поддержания финансовой устойчивости особое внимание «СЗТ» будет уделять удлинению средних сроков заимствований, поддержанию высокого уровня ликвидности, совершенствованию системы управлению финансовыми рисками, диверсификации источников финансирования (среди потенциальных инструментов финансирования — размещение рублевых облигаций, международных синдицированных кредитов и CLN).

Долговая нагрузка сохранится на умеренном уровне, что закреплено следующими утвержденными ключевыми показателями:

Сохранение доли собственных средств в пассивах на уровне не менее 55%,

Сохранение показателя «долг к EBITDA» на уровне не выше 1,6,

Поддержание коэффициента ликвидности на уровне 1,0.

Как отметил Генеральный директор ОАО «Северо-Западный Телеком» Владимир Акулич, «утверждение Советом директоров таких взаимоувязанных документов как Прогноз развития и Финансовая стратегия ОАО «СЗТ», несомненно, является знаковым событием, определяющим основные направления деятельности Компании на длительный срок. Это качественно новый уровень реализации стратегии дальнейшего развития Компании и очередной шаг на пути обеспечения долгосрочной инвестиционной привлекательности ОАО «Северо-Западный Телеком».

3.1 Определение факторов стратегической конкуренции

Стратегическое управление конкурентными действиями начинается для любой компании с формирования целевых стратегических установок и включает в себя обоснование и решение менеджментом фирмы следующих задач.

Для «Северо-Западного Телекома» факторами стратегической конкуренции являются:

Создание, воспроизведение и последовательное укрепление стратегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциалом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, умений и опыта совершения конкурентных действий. «СЗТ» в силу масштабности расположения и большому объему инвестиций обладает огромным потенциалом.

Обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне. Для «СЗТ» это может быть более гибкая ценовая политика, разработка специальных бонусных программ.

Определение стратегических полей конкуренции и стратегическое планирование конкурентных действий; определение коридоров стратегического маневрирования в процессе соперничества на избранных полях. Здесь уместно сказать о роли маркетингового планирования.

Анализ и предугадывание стратегических установок конкурентов; определение путей и способов использования конкурентных пре имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах, а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения. Компания «СЗТ» уделяет огромное внимание анализу конкурентной среды и внешних угроз.

Формирование и применение идеологии стимулирования (стратегического стимулирования) сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий в отношении стратегического конкурентного окружения. Этот момент никак не отражен в компании «СЗТ». Это является негативным фактором.

Определение и установление системы инструментов стратегического контроля исполнения стратегических установок структурными и функциональными подразделениями фирмы (стратегический контроллинг).

Определение условий и порядка изменения стратегических целевых конкурентных установок. «СЗТ» достаточно гибко реагирует на постоянно меняющиеся условия внешней среды. В компании есть достаточное количество антикризисных менеджеров.

Сквозным элементом стратегического конкурентного потенциала компании следует признать стратегический интеллектуальный потенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и совершения конкурентных действий от имени и под маркой данной компании. Он представлен во всех компонентах конкурентного потенциала компании.

Следует подчеркнуть, что интеллектуальный потенциал компани всегда имеет для них стратегическое значение, ибо знания, навыки, умения и опыт способствуют реализации целевых стратегических установок компании. Сильная конкурентная мотивация способствует становлению и укреплению интеллектуального потенциала фирмы, а, в свою очередь, укрепляющиеся элементы интеллектуального потенциала усиливают стратегическую мотивацию данной фирмы.

Под влиянием усиленной конкурентной мотивации субъекты бизнеса, прежде всего крупного бизнеса, оказываются вынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или планируемые ресурсы в развитие базы самостоятельных научных исследований и разработок, а также финансировать исследования, производимые партнерскими научными лабораториями и институтами. Кроме того, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает необходимость постоянного повышения образовательного уровня сотрудников компаний, в том числе и за счет средств самих компаний. Такая деятельность всегда имеет для компаний стратегический характер, и разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят на научном развитии своих фирм и повышении образовательного уровня сотрудников.

3.

2. Построение матриц стратегического выбора (на примере ОАО «СЗТ»)

Наиболее интересной и простой в применении, на наш взгляд, является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик — Мак

Кинзи", но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ — двухфакторная матрица размером 3×3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

перспективы отрасли бизнеса;

конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик — Мак

Кинзи" сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик — Мак

Кинзи"). Также как и в модели «Дженерал Электрик — Мак

Кинзи", здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y — отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Для компании ОАО «СЗТ» матрица будет выглядеть так.

3Слияние с еще более крупной компанией 2Расширение спектра услуг 1Выход на новые рынки, А Компания-монополист Б Огромные инвестиции В Хорошее качество услуг Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

3-В Лидер бизнеса — предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

2-В Стратегия роста — предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

1-В Стратегия генератора денежной наличности — предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия — извлечь максимальный доход.

3-Б Стратегия усиления конкурентных преимуществ — предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

2-Б Продолжать бизнес с осторожностью — предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

1-Б Стратегия частичного свертывания — предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

3-А Удвоить объем производства или свернуть бизнес — предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

2-А Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство — предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

1-А Стратегия свертывания бизнеса — предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

3.

3. Оценка альтернатив и рисков реализации стратегии

Как уже говорилось ранее, для любой компании существует четыре стратегических альтернативы:

ограниченный рост;

рост;

сокращение;

сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от уже имеющихся, скорректированных с учетом инфляции. Это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Экономическая ситуация ежегодно меняется. Для получения финансовой выгоды необходимо учитывать этот факт. ОАО «СЗТ» адаптирует свои цели к финансовой ситуации на рынке.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй по значимости альтернативой для данной организации. Компания «СЗТ» ежегодно расширяет перечень предлагаемых услуг, разрабатывает новые продукты.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего рассматривает ОАО «СЗТ» является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияет и оценка степени риска. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная цель стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией соответствует стратегическому планированию и построена таким образом, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал является одним из конечных продуктов стратегического управления.

В ходе работы были изучены механизмы стратегического планирования на примере ОАО «СЗТ». Проведенный анализ позволил определить в чем слабые и сильные стороны организации, выявить наиболее оптимальный путь развития и определить потенциал организации. Компания «СЗТ» имеет огромный потенциал, благодаря масштабности распространения и стабильно хорошим экономическим показателям. Сильный аппарат высшего менеджмента также помогает удержанию высоких позиций на рынке телекоммуникационных услуг. Однако, ценовая политика компании не в достаточной мере отвечает требованиям современности. Это сильно ослабляет стратегический конкурентные преимущества данной компании. Поэтому при стратегическом планировании следует уделять повышенное внимание именно этому фактору.

1.Ансофф И. Стратегическое управление — М.: «Экономика», 2005.

2. Горемыкин В. А., Нестерова Н. В. Стратегия развития предприятия. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.

4. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов / В. И. Ляско. — М.: «Экзамен», 2005.

5. Стратегическое планирование / Под ред. Улькина В. П. СПб, 2001.

6. Стратегическое планирование / под ред.А. Н. Петрова. СПб.: Знание: ГУЭФ, 2004.

7. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / Тренев Н. Н. — М.: «Приор», 2006.

8. Тян Р. Б. Планирование деятельности предприятия / Учебное пособие М.: «МАУП», 2008.

9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: учебник. б.м.: М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез", 2000.

10. Жан-Жак, Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. [перев.] Пер с французского. СПб.: Наука, 2006.

11. Иванов А. А., Олейников С. Я., Бочаров С. А. Риск-менеджмент. б.м.: М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.

12. Ф., Котлер. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Издательство Питер, 2006.

13. Стрикленд, Артур А. Томпсон-мл. и А.

Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. S trategic Management. C oncepts and Cases.

б.м.: Издательство: Вильямс, 2007.

14. Иванов А. А., Олейников С. Я., Бочаров С. А. Риск-менеджмент. б.м. :М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.

15. Шмелев Н. А., Ваганов, А. С. Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2004.

16. Ивашковский, С. Н. Экономика для менеджеров: микро и макро уровень. учебное пособие. М.: Дело, 2007.

17. О. С. Виханский, А. И. Наумов. Менеджмент: учебник. М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2008.

18. Т. А. Бурцева, В. С. Сизов, О. А. Цень. Управление маркетингом: Учебное пособие. б.м.: Экономистъ, 2005.

19. А.И., Леонов. Основы маркетинга. Учебное пособие. М.: Эконом

Информ, 2007.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: учебник: М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — С. 127.