Процесс подбора и адаптации персонала на предприятии (военно-промышленное предприятие)

Для построения системы подбора выделяются значимые факторы и описываются условия, в которых подбор действительно сможет стать технологией. Разработка и использование технологии подбора персонала позволяет целенаправленно влиять на результат.

3) Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

4) Решение при отборе состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. 1. Предварительная отборочная беседа. С кандидатом беседует специалист отдела кадров.

При этом на применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму — рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу.

Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

6. Медицинский осмотр.

2.

2. Основные направления совершенствования механизма социальной адаптации сотрудников военно-промышленной корпорации «Научно-производственное объединение машиностроения»

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

1. До начала работы нового сотрудника в компании.

2. Вводный: первый день сотрудника в компании.

3. Ознакомительный: первая неделя работы.

4. Вхождение в должность: три месяца.

5. Оценочный: за две недели до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока).

6. Заключительный: за три дня до конца испытательного срока (если длительность периода адаптации приравнена продолжительности испытательного срока).

До начала работы нового сотрудника

1. Подготовить рабочее место. В случае если, например речь идет о сотруднике производственного подразделения, необходимо заранее подготовить инструменты, которые потребуются ему для работы, и комплект рабочей одежды (информация о размерах одежды сотрудника может быть включена в анкету, которую он заполняет на этапе собеседования). Если речь идет о сотруднике офиса, то к его приходу следует подготовить рабочее место: стол, стул, компьютер, другую технику. Для удобства решения этого вопроса в заявку на подбор персонала может быть включен пункт о необходимости оборудования нового рабочего места, если должность будущего сотрудника является новой для подразделения, что позволит АХО и IТ-службе спланировать свои действия по приобретению необходимой мебели и техники.

2. Составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине. Объем такого документа не должен превышать одной страницы.

3. Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.

4. Подготовить Комплект новичка.

5. Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста, например, на предприятии химической промышленности.

6. Проинформировать коллектив о новом сотруднике.

7. Предложить кандидату на должность руководителя познакомиться с коллективом до выхода на работу.

В первый день сотрудника компании

1. Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными и нормативными актами, предоставить необходимые документы: правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор.

2. Провести инструктаж по технике безопасности и охране труда.

3. Вручить Книгу сотрудника, Комплект новичка, последние выпуски корпоративной газеты.

4. Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.

5. Организовать беседу с руководителем и/или наставником. Разъяснить план вхождения в должность.

6. Обеспечить допуск в базы данных, создать пароли, электронный адрес.

В первую неделю работы сотрудника компании

1. Обеспечить его участие в Welcome! Tpeнинге, который может включать экскурсию по предприятию, просмотр фильма о компании, посещение музея.

2. Познакомить его с руководителями других подразделений.

Во время вхождения в должность

1. Обеспечить эффективную работу с наставником.

2. Контролировать соблюдение плана адаптации (один раз в месяц).

3. Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения.

За две недели до окончания испытательного срока

1. Напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.

2. Направить сотруднику, наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока

1. Проконтролировать заполнение оценочных форм.

2. Обсудить результаты вхождения в должность нового работника.

3. Подвести итоги.

4. В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения — поздравить с прохождением испытательного срока.

5. Провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала.

6. Уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Те же этапы валидны при вторичной адаптации, т. е. адаптации сотрудника в новой должности.

Все более распространенными становятся перемещения (релокации) сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с релокацией сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1) наставник;

2) непосредственный руководитель;

3) служба персонала.

Служба персонала — эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Здесь кроется одна из причин, почему в компаниях часто процесс адаптации отсутствует вовсе. Дело в том, что HR-отдел часто жалуется на отсутствие ресурсов для проведения адаптационных мероприятий. Ресурсов действительно не хватает, так как HR-менеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства, которые должны выполняться другими участниками процесса, вместо того чтобы оставить себе только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновав эффективность этого шага. Соответственно, передавая эти функции, следует обучать людей (например, наставник должен понимать, зачем он выполняет ту или иную функцию и как это нужно делать).

Задачи службы персонала:

• выстраивание эффективной системы адаптации;

• разработка и внедрение адаптационных инструментов и мероприятий по адаптации;

• периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом.

По отношению к новым сотрудникам:

• участие в проведении мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т. д.;

• проведение Welcome! Тренинга;

• подготовка Комплекта новичка;

• эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

• получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода.

Линейные руководители По отношению к наставникам и линейным руководителям:

• обучение тому, что входит в процесс адаптации новых сотрудников, последовательности шагов;

• обучение руководителей навыкам наставничества;

• участие в отборе и подготовке наставников;

• разработка схем стимулирования для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Основные функции HR-службы можно разделить на две группы. К первой относятся те, в реализации которых она играет активную роль: организация, мотивация и оплата труда, кадровый учет, обучение, поиск и подбор персонала. Во вторую группу входят функции, в выполнении которых роль HR-департамента менее существенна: формирование социального пакета, автоматизация документооборота, создание кадрового резерва. Адаптация сотрудников относится ко второй группе.

На приведенных ниже гистограммах показано, какое количество HR-специалистов занимаются теми или иными функциональными направлениями (рис. 3).

Рис. 3. Количество HR-специалистов по основным функциональным направлениям.

Рис. 4. Количество HR-специалистов по основным функциональным направлениям Руководители подразделений являются ключевыми клиентами службы персонала.

Ниже перечислены стоящие перед руководителем задачи по адаптации новых сотрудников.

1. Определение должностных обязанностей. Подготовка предложения о работе.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время — новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после того, как испытательный срок окончится.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4. Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставничество — процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое-то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренера, инструктора), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, e-learning, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

• подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

• поздравление новичка с началом работы;

• рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с коллективом — часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

• знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

• обеспечение доступа в Интрнет, обучение работе в корпоративной базе данных;

• обучение в процессе работы — хорошо, если в компании существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

• предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы. Речь идет об одной из новых для российских компаний форм наставничества — buddying (от англ. buddy — дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т. д.

Обычно статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек.

Для категорий, где наиболее приоритетным является организационный аспект адаптации, с этой ролью прекрасно справится куратор. Задачами куратора могут быть:

• помощь в изучении алгоритмов работы в корпоративном интернет-портале;

• обед с новым сотрудником в первый день его работы;

• регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;

• разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.

Положительный результат работы наставника и куратора возможен, если:

• наставник заинтересован в своей работе и не воспринимает ее как дополнительную нагрузку, иначе это может выразиться в его раздражении по отношению к молодому сотруднику;

• новичок воспринимает наставника не как контролера и критика, а как помощника. Важно с самого начала объяснить новичку, что система наставничества в компании основана на принципах взаимопомощи;

• четкий алгоритм взаимодействия наставника и новичка поможет избежать ситуации, когда наставник жалуется, что новый сотрудник не обращается к нему за помощью, а тот в свою очередь признается, что просто не хотел докучать наставнику.

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, когда гром уже грянул и пора креститься, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах.

Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так».

Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это: ведь что хорошо одному, например, крупному лесоперерабатывающему заводу, то не будет впрок IT-компании средних размеров.

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

• правилам работы с клиентами;

• правилам работы с корпоративной базой данных;

• составлению отчетности и т. д.

Обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2. Профессиональное обучение. Часто в военно-промышленной корпорации «Научно-производственное объединение машиностроения» принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

Также для такого сотрудника уже на начальном этапе его работы в компании может быть подготовлен индивидуальный план развития (ИПР), в котором будут отражены все мероприятия по обучению, сроки и ответственные.

3. Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.

Перечисленные выше формы обучения — минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Результаты исследования показывают, что в военно-промышленной корпорации «Научно-производственное объединение машиностроения» предпочтение отдается наиболее «экономичным» способам развития. Для рабочих это наставничество, для специалистов, ИТР и руководителей — составление ИПР. Лишь для топ-менеджеров используются более «дорогие» способы развития, например, индивидуальное консультирование и коучинг.

Рис. 5. Способы развития различных категорий сотрудников.

Этап 1. Анализ текущей ситуации Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов.

1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.

2. Наблюдение.

3. Интервью:

• беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;

• беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;

• интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.

4. Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.

5. Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).

В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

1. Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?

2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?

3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?

5. Кто выбирает наставника для нового сотрудника?

6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?

7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?

9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?

10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно — при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.

В результате такого анализа можно получить следующую информацию:

• сотрудника поздно знакомят с куратором;

• встреча руководителя и сотрудника происходит через несколько дней после выхода новичка на работу;

• сотрудник не ознакомлен со своей должностной инструкцией;

• сотрудник не представлен в коллективе;

• сотруднику не поставлены цели на испытательный срок;

• не проводится личная встреча руководителя и сотрудника по итогам испытательного срока;

• некоторые из недавно пришедших сотрудников уже задумались о смене компании.

Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:

• снижение показателей эффективности подразделения;

• формирование нелояльного отношения к компании и руководству;

• повышение риска увольнения сотрудников в период испытательного срока, а следовательно, дополнительные денежные и временные затраты на поиск новых сотрудников.

Этап 2. Разработка адаптационных процедур Процесс адаптации новичка напрямую влияет на эффективность работы всего подразделения, а значит, и на экономические показатели компании, поэтому необходимо, чтобы в его разработке и реализации принимали участие руководители отделов и ключевые сотрудники.

Для разработки единой процедуры адаптации имеет смысл создать рабочую группу, в которую войдут представители как службы персонала и основных подразделений компании, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров, т. е. сталкивающиеся с наибольшим числом новичков.

Основной целью рабочей группы является создание Матрицы адаптации, которая поможет унифицировать подходы к адаптации новых сотрудников, но при этом будет учитывать специфику существующих профессий и подразделений.

Требованиями, предъявляемыми к будущим процедурам по адаптации, являются:

• тщательное планирование;

• логичность содержания;

• четкое определение ролей участников процесса.

Локальными нормативными актами, регулирующими процесс адаптации, являются:

• Положение об адаптации нового сотрудника;

• Положение о прохождении испытательного срока;

• Положение о наставничестве.

Грамотный HR-директор понимает, что весь комплекс мероприятий в области подбора, адаптации, оценки, обучения сотрудников проводится не ради его собственного успокоения или удовлетворенности генерального директора, а исключительно с целью увеличения стоимости бизнеса, которая достигается за счет повышения управляемости компании.

Этап 3. Внедрение адаптационных процедур Положение об адаптации, включающее основные нормы в этой области, должно быть введено в действие приказом первого лица компании.

Далее важно довести информацию о нововведениях до руководителей подразделений и сотрудников, являющихся наставниками. Это может быть сделано в ходе личных встреч представителя службы персонала с указанными сотрудниками или с помощью инструментов внутреннего PR: размещения материалов в корпоративной прессе и Интернете, электронных рассылок. Служба персонала может инициировать разработку и проведение программы обучения руководителей приемам более эффективной адаптации новичков, объяснить им их роль в этом процессе.

Важно постараться заранее спрогнозировать и предотвратить возможное недоверие и сопротивление новым правилам взаимодействия с новым сотрудником.

Существуют два основных барьера на пути внедрения инноваций в процесс адаптации новых сотрудников:

1) непонимание руководителями подразделений целесообразности адаптации как таковой и инвестиций в разработку системы, а значит, восприятие всех инициатив прежде всего как траты времени;

2) недостаточно внимательное отношение к новичку: его игнорируют, чтобы посмотреть, выплывет он или нет. Такая ситуация не всегда является следствием недоработки или совершенных ошибок со стороны компании, а может быть обусловлена существующей в организации жесткой корпоративной культурой.

Если не пытаться преодолеть эти барьеры, то либо процедура адаптации не будет достигать своих целей, либо она полностью станет задачей службы персонала, что также неэффективно.

Успешно налаженное управление адаптацией позволит компании достичь следующих результатов:

• стандартизации алгоритмов для различных профессий и как следствие существенной экономии времени в будущем;

• возможности оценки эффективности различных мероприятий и инструментов;

• возможности оценки эффективности системы адаптации в целом;

• формирования имиджа современного работодателя.

Этап 4. Анализ эффективности Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:

• систему адаптации в целом;

• процесс адаптации конкретного сотрудника;

• конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Корпоративная модель компетенций разработана и было предложено ее внедрить в военно-промышленной корпорации «Научно-производственное объединение машиностроения». Одной из первоочередных задач будет разработка профиля компетенций для наставника. В качестве примера ниже приведены несколько компетенций. Профиль компетенций наставника подразумевает владение ими на уровне мастерства.

Компетенция «Эффективная коммуникация»

Умеет доносить свое видение ситуации, формируя эмоциональную приверженность своим идеям. Способен влиять на мнения других людей, убеждать и достигать согласия. Начальный уровень:

• испытывает трудности в ситуациях, когда необходимо оказать влияние на мнение других людей;

• не учитывает особенности аудитории при аргументации своей позиции, не умеет преодолевать сопротивление.

Уровень опыта:

• демонстрирует знание предмета, внушает доверие;

• аргументирует свою позицию, умеет преодолевать сопротивление;

• внимательно выслушивает окружающих и уважительно относится к их мнению.

Уровень мастерства:

• демонстрирует исчерпывающее знание предмета, уверенность в себе, всегда внушает доверие;

• понимает мотивы сопротивления людей, создает условия для его устранения;

• убеждает и воздействует на других, добиваясь одобрения и согласия;

• выбирает наиболее эффективные с точки зрения особенностей аудитории методы аргументации.

Компетенция «Настойчивость»

Проявляет упорство в продвижении идей и достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Начальный уровень:

• может отказаться от намеченного плана действий при столкновении с трудностями;

• не стремится к преодолению препятствий в достижении поставленных целей;

• возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить продвижение к цели;

• в ряде случаев проекты, планы остаются незавершенными.

Уровень опыта:

• проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей;

• стремится довести начатое дело до конца;

• находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не останавливается перед трудностями.

Уровень мастерства:

• всегда доводит начатое дело до конца, настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других;

• не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в достижении наиболее сложных целей.

Компетенция «Способность к обучению»

Имеет необходимые для своей сферы деятельности профессиональные знания, умения, навыки и опыт. Способен дать экспертную оценку, проконсультировать других. Постоянно развивается как профессионал, понимает, какие знания и компетенции потребуются в будущем. Быстро обучается и эффективно применяет полученные знания на практике.

Начальный уровень:

• имеет базовые знания в своей профессиональной области, в основном обеспечивает соответствие стандартам работы;

• не уделяет должного внимания профессиональному развитию;

• испытывает трудности в процессе приобретения и практического применения новых знаний.

Уровень опыта:

• является экспертом в своей области, компетентно отвечает на профессиональные вопросы клиентов и коллег, дает экспертную оценку;

• постоянно развивается как профессионал, быстро обучается и применяет полученные знания на практике. Следит за новыми разработками в своей области.

Уровень мастерства:

• является ведущим экспертом в своей области, регулярно консультирует коллег, пользуется у них большим авторитетом;

• демонстрирует способность к обучению, следит за последними разработками как в своей, так и в смежных областях.

Компетенция «Эмоциональный интеллект»

Умеет управлять собственными эмоциями и поведением. Способен понять настроения, чувства, мотивы других людей и умеет строить отношения с людьми с учетом их эмоциональной реакции.

Начальный уровень:

• затрудняется в оценке эмоционального состояния и мотивов других людей, строит свое общение с разными людьми в одном и том же стиле;

• может потерять контроль и поддаться панике в стрессовых ситуациях, с трудом восстанавливает душевное равновесие после неудач;

• демонстрирует низкую работоспособность в условиях давления; негативно или излишне чувствительно воспринимает критику в свой адрес.

Уровень опыта:

• способен оценить эмоциональное состояние другого человека, проявляет деликатность в общении, старается выбирать наиболее приемлемый стиль общения;

• контролирует свое эмоциональное состояние и сохраняет нормальную работоспособность в стрессовых ситуациях;

• принимает критику без враждебности или агрессивной защиты.

Уровень мастерства:

• способен осознавать свои собственные чувства и чувства других людей, мотивировать себя и других, управлять собственными эмоциями в отношениях с окружающими;

• способен «держать удар» и контролировать себя в стрессовых ситуациях, при этом сохраняет высокую работоспособность;

• позитивно относится к конструктивной критике, используя ее для улучшения результатов работы.

Резюмируя вышесказанное можно сделать вывод, что основные направления совершенствования механизма социальной адаптации сотрудников военно-промышленной корпорации «Научно-производственное объединение машиностроения» должны соответствовать следующим критериям эффективности:

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов.

2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям). Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3. Количество должностей, охваченных системой адаптации. Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.

4. Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками — важно, чтобы работала сама система.

5. Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.

6. Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

По результатам изучения основных направлений совершенствования механизма социальной адаптации сотрудников военно-промышленной корпорации «Научно-производственное объединение машиностроения» были сделаны следующие выводы:

1) Адаптация (от лат. adaptio — приспособлять) — это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

2) Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, новичков. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

3) В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. Ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины тому могут быть разные.

4) Первые недели работы — всегда стресс. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение (и последующие события, связанные со сменой работы) приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека, после смерти близкого родственника и развода.

5) Консультанты военно-промышленной корпорации «Научно-производственное объединение машиностроения» утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития — только по истечении года.

Заключение

В заключении следует отметить, что потребность в формировании системы адаптации возникает систематически. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, новичков. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

В пользу процесса подбора и адаптации персонала на предприятии говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. Ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины тому могут быть разные.

В ходе изучения процесса подбора и адаптации персонала на предприятии была поставлена цель исследования: изучить процесс подбора и адаптации персонала на предприятии.

Задачи исследования: предполагали проанализировать литературу по проблеме изучения сущности, цели и задач процесса подбора и адаптации персонала в системе управления персоналом; раскрыть сущность и содержание профессионального подбора персонала и адаптации персонала на предприятии; подобрать психодиагностический материал для практического исследования. Провести практическое изучение процесса подбора и адаптации персонала на предприятии. Проанализировать полученные результаты и сформулировать практические рекомендации по проблеме процесса подбора и адаптации персонала на предприятии.

По результатам теоретического анализа процесса изучения процесса подбора и адаптации персонала на предприятии, были сделаны следующие выводы:

1) Проблема изучения подбора персонала на предприятии рассматривается в единстве научных и практических вопросов. В научном отношении она, прежде всего, сводится к изучению психологических закономерностей конкретных видов деятельности, механизмов ее психической регуляции, взаимосвязи личности и деятельности, развития и самоопределения личности профессионала, совершенствования системы методов психодиагностики и других вопросов. В практическом плане определение психологических аспектов подбора персонала в организации предусматривает решение задач распределения и аттестации персонала, комплектования учебных и рабочих групп, психологической экспертизы причин аварийности, психосоматических расстройств и снижения трудоспособности, а также психологическое обеспечение процессов обучения, тренировки, адаптации, реабилитации лиц с профессиональными и функциональными нарушениями и решение других задач.

2) Процесс подбора и оценки персонала в организации в схемах по подбору персонала широко используются в современных условиях. Однако на сегодняшний день нет единой стратегии по подбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур, но методические тестовые центры могли бы предоставлять единые пакеты методик для тестирования кандидатов. Из всего изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик или тестовых «батарей» для подбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур подбора.

3) Процесс подбора и оценки персонала в организации обеспечивает:

А) анализ рабочего процесса, который выявляет тот стиль работы и те показатели, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

Б) диагностическая методика, проведенная в ходе подбора измеряет один из показателей; с помощью которого необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

В) соответствие метода подбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод подбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

4) Успешность адаптации зависит от характеристик как производственной среды, так и самого работника. Как процесс она характеризуется определенной продолжительностью, имеет свое начало и завершение. Причем если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма сложно. Адаптация — это процесс, в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, а также изменения самого человека, протекающий постоянно.

В ходе практического изучения процесса подбора и адаптации персонала на предприятии были сделаны следующие выводы:

1) В военно-промышленной корпорации «Научно-производственное объединение машиностроения» была разработана процедура адаптации новичков. Сотрудники отдела персонала проделали большую работу, проанализировав опыт других компаний и адаптировав его под свои задачи.

2) Механизм подбора персонала: подбора персонала включает следующие задачи:

• разработку концепции модели рабочего места сотрудника, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;

• разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;

• методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;

• технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результате, комплексной оценки кадров на вакантные должности;

• технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

3) Кадровое планирование (планирование кадровых ресурсов) включает три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов, будущих кадровых потребностей, разработка программы в соответствии с планом развития предприятия.

На первом этапе дается оценка существующей системы персонала, его количественной обоснованности по подразделениям и видам работ, его качественных характеристик (профессиональных, квалификационных, социально-демографических и др.). Выявляются слабые места (дефицит квалифицированных кадров), которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации.

На втором этапе делается прогноз численности квалификационного состава в соответствии с краткосрочными и перспективными целями организации.

На третьем этапе, исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей, разрабатывается программа (план) мероприятий по привлечению, набору и подготовке кадров, требующихся для реализации целей организации.

4) Понимая, что наибольшая ответственность за введение в должность нового сотрудника лежит на руководителях подразделений, служба персонала разработала методы информирования своих внутренних клиентов:

• презентация проделанной работы на еженедельном совещании руководителей начальником службы персонала;

• размещение статьи в очередном выпуске корпоративной газеты о том, почему адаптации сотрудников важно уделять внимание именно сейчас, и о том, как это планируется сделать;

• создание в Интернете раздела, посвященного адаптации новичков, с возможностью получения обратной связи от сотрудников;

• проведение двухчасового семинара для руководителей под названием «Как эффективнее адаптировать нового сотрудника».

На данном семинаре сотрудники службы персонала представили предлагаемые для использования инструменты адаптации: Адаптационный лист, кураторство, Комплект нового сотрудника, Welcome! Тренинг, встреча с генеральным директором компании. Один из разделов семинара был посвящен тому, какие выгоды получают руководители от применения этих инструментов.

5) Выгоды следующие:

• новый сотрудник включается в работу быстрее;

• сокращаются издержки времени и ресурсов;

• снижается вероятность увольнения сотрудника во время испытательного срока;

• по окончании испытательного срока сотрудник и руководитель «говорят на одном языке»;

• сотрудник становится лояльным компании и своему подразделению;

• руководитель получает полное представление о слабых и сильных сторонах сотрудника и его деятельности.

6) Также дополнительно были обозначены те вопросы, в которых участвует именно руководитель:

• заказ рабочего места;

• назначение куратора;

• представление нового сотрудника коллективу;

• знакомство с планом вхождения в должность;

• постановка целей на испытательный срок;

• личная встреча с сотрудником по итогам испытательного срока.

Проведение такого комплекса мероприятий, хоть и потребовало дополнительных ресурсов (прежде всего, времени) на этапе внедрения процедуры адаптации, но достигло первоочередной цели: руководители стали союзниками службы персонала в вопросах интеграции новичков.

Таким образом, гипотеза исследования, предполагающая, что деятельность по подбору и адаптации персонала на предприятии является эффективным мероприятиям и позволяет повысить эффективность труда — доказана.

Список использованной литературы Абчук В. А. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002.

Авдулова Т. П. Психологические основы менеджмента. М.: ЛИБЕРЕЯ-БИБИИНФОРМ, 2005. — 154 с.

Аксененко Ю.Н., Каспарян В. Н. и др. Социология и психология управления. Ростов н/Д, 2001.

Актуальные проблемы управления персоналом. Под редакцией Платонова Ю. П. Делком, 2000. — 204 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 239 с.

Бардиер Г. Л. Бизнес-психология. М.: Генезис, 2002. — 332 с.

Бархаев Б.П., Сыромятников И. В.

Введение

в профессию: от социальной роли к профессиональной субъектности. М.: Образование, 2004. — 192 с.

Батрашев А. В. Психология предпренимательской деятельности. Таллин: Международный центр конъюнктуры и консалтингового обучения «ЭМОНО-Р», 2004. — 104 с.

Беляцкий Н. Менеджмент. Основы лидерства. Минск: Новое знание, 2002.

Бизнес-этика. Автор-составитель Кузнецов И. Н. М.: Дашков и К, 2008. — 498 с.

Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2001. — 511 с.

Болотова А. К., Романов В. Я, Штроо В. А., Рубан А. С. Письменные работы по психологии. М.: Апрель, 2005. — 402 с.

Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2000.

Василюк Ф. Е. Психология переживания. М.: МГУ, 2004. — 246 с.

Винокуров М.А. и др. Автоматизация кадрового учета. М.: ИНФРА-М, 2001.

Винокуров Л.В., Скрипка И. И. Организационная психология. СПб.: Питер, 2004. — 511 с.

Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство. М.: «Финпресс», 2000.

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: «Фирма Гардарика», 2001.

Вересов НИ. Психология управления. М., 2001.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Элит, 2002.

Веснин В. Р. Теория организации. М.: ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2008. — 272 с.

Григорович Л.А.

Введение

в профессию «Психолог». М.: Гардарики, 2006. — 192 с.

Гурков Н. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2002.

Джонстон Р. Уильям. Тактический менеджмент. Методы управления в меняющемся мире. СПб.; М.; Харьков; Минск, 2001.

Дырка С. Социально-психологические аспекты трудовой активности. // Государственная служба. 2005. № 5 с. 87 — 96.

Евтихов О. В. Стратегии и приемы лидерства. СПб.: Речь, 2007. — 238 с.

Елисеев О. П. Практикум по психологии личности. СПб.: Питер, 2007. — 512 с.

Зеер Э. Ф. Психология профессионального образования. М.: МИСИ, 2004. — 480 с.

Зеер Э. Ф. Психология профессий. М.: МИСИ, 2005. — 518 с.

Ильин Е. П. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. СПб.: Питер, 2008 — 432 с.

Ильин. Е. П. Мотивы и мотивация. СПб.: Питер, 2008. — 512 с.

Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. СПб.: Питер, 2004. -701 с.

Истратова О.Н., Эксакусто Т. В. Справочник психолога-консультанта организации. Ростов на Дону: Феникс, 2007. — 638 с.

Исмагилова Ф. С. Основы профессионального консультирования. — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003. — 256 с.

Кабаченко Т. С. Психология управления. М.: Педагогическое общество России, 2004. — 384 с.

Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2006. — 584с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений. М., 2002.

Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М.: Профиздат, 2002. — 248 с.

Климов Е. А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. Казань: Гос. Университет, 2000. — 336 с.

Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. М.: Академия, 2004 — 326.

Климов Е. А. Развивающийся человек в мире профессий. Обнинск: Из-во «Принтер», 2000. — 336 с.

Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельность. М.: Аспект-пресс, 2001. — 252 с.

Ковальчук А. С. Основы имиджелогии и делового общения. Ростов н/Д, 2003.

Коноваленко М. Ю. Обман в деловом общении. Методы диагностики. Ростов н/Д, 2005.

Малинина Т. Б. Мера труда и мера потребления. СПб.: СПбГу, 2008. — 200 с.

Медведев Д. С. Современные психотехники: технология профессионально-психологического подбора кадров. Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 582 с.

Маркова А. К. Психология профессионализма. М., ЭКСМО-Пресс, 2004 — 336 с.

Мананикова Е. Н. Психология управления. М.: Дашков и К, 2007. — 320 с.

Машков В. Н. Психология управления. СПб., 2002.

Медведев Д. С. Современные психотехники. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 582 с.

Менеджмент. Под редакцией В. И. Королева. М., 2005.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.

Могилевкин Е. А. Карьерный рост. Диагностика, технологии, тренинг. СПб.: Речь, 2007. — 336 с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., 2000.

Мучински П. Психология. Профессия. Карьера. СПБ.: Питер, 2004. — 539 с.

Немов Р.С., Алтунина И. Р. Социальная психология. СПб.: Питер, 2008. — 432 с.

Общий менеджмент. Под редакцией А. К. Казанцева. М.: Инфра-М., 2001.

Основы социально-психологических исследований. Под редакцией Бодалева А. А., Деркача А. А. М.: Гардарики, 2007. — 334 с.

Организационная психология. Под редакцией Суходольского Г. В., Скрипка И. И. Харьков: Гуманитарный центр, 2004. — 256 с.

Организационная психология. Хрестоматия. Под редакцией Винокурова Л. В., Скрипка И. И. СПб.: Питер, 2004. — 512 с.

Основы психологии: практикум. Редактор-составитель Столяренко Л. Д. Ростов/н/Д: Феникс, 2007. — 703 с.

Панкин А. И. Основы практического менеджмента. М., 2000.

Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, 2000.

Практикум по дифференциальной диагностике профессиональной пригодности. Под редакцией Бодрова В. А. М.: ПЕР СЭ, 2004. — 768 с.

Профессиональная пригодность: субъективно-деятельностный подход. Под редакцией В. А. Бодрова. М.: Институт психологии РАН, 2004. — 390 с.

Пряжников Н. С, Пряжникова Е. Ю. Психология труда и человеческого достоинства. M.: Академия, 2001. — 412 с.

Пряжникова Е. Ю. Пряжников Н.С. Профориентация. М.: Академия, 2005. — 496 с.

Психология менеджмента. Под редакцией Никифорова Г. С. СПб.: Питер, 2004. — 639 с.

Психология профессионального здоровья. Под редакцией Никифорова Г. С. СПб.: Речь, 2006. — 480 с.

Психология труда. Под редакцией А. В. Карпова. М.: Владос, 2005. — 350 с.

Психологические основы профессиональной деятельности: хрестоматия. Под редакцией В. А. Бодрова. М.: ПЕР СЭ; Логос, 207. — 855 с.

Психология профессиональной деятельности. Под общей редакцией Деркача А. А. М.: РАГС, 2009. — 342 с.

Профессиология. Под редакцией Караяни А. Г., Сулимова Ю. Г. М.: Военный университет, 2004. — 276 с.

Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. Под редакцией А. В. Батрашева, А. О. Лукьянова. М.: Психотерапия, 2007. — 624 с.

Психология делового преуспевания. Под редакцией Колесникова А. Н. М.: Владос-Пресс, 2003. — 304 с.

Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Редактор и составитель Райгородский Д. Я. Самара, 2001. — 456 с.

Психология труда и организационная психология. Под ред. Е. А. Климова, И. В.

Екевичевой, О. Г. Носковой. М.: РПО, 2001. — 256 с.

Ревская Н. Е. Психология менеджмента. СПб., 2001.

Романова Е.С. 99 популярных профессий. СПб.: Питер, 2006. — 464 с.

Ромашов О. В. Социология труда. М.: Гардарики, 1999. — 446 с.

Розанова В. А. Психология управления. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. — 400 с.

Румянцева З. П. Общее управление организацией. М.: Инфра-М, 2001.

Самыгин СИ., Столяренко Л. Д. Психология управления. Ростов н/Д, 2001.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. М., 2001.

Станиславчик Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии. М.: Ось-89, 2002.

Толочек В. А. Современная психология труда. СПб.: Питер, 2006. — 479 с.

Толочек В. А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2000. — 199 с.

Удальцова М. В. Социология управления. Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 144 с.

Управление персоналом организации. Под редакцией А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

Управление персоналом организации. Под редакцией Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М.: ЮНИТИ, 2009. — 560 с.

Урбанович А. А. Психология управления. — Минск, 2003.

Урбанович А. А. Теория и практика управленческой деятельности. Минск: Современная школа, 2008. — 608 с.

Чикер В. А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.: Речь, 2004. — 176 с.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Сервис», 2000.

Шалагинова Л. В. Психология лидерства. СПб.: Речь, 2007. — 464 с.

Шарипов Ф. В. Психологические основы менеджмента. М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. — 293 с.

Шарухин А. П. Психология менеджмента. СПб.: Речь, 2005. — 352 с.

Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. Самара: Бахра-М, 2005. — 224 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 2000.

Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. СПб.: Питер, 2003 — 456 с.

Щелокова О. Ю. Червинская К.Р. Медицинская психодиагностика и инженерия знаний. М.: Академия, 2005. — 624 с.

Бардиер Г. Л. Бизнес-психология. М.: Генезис, 2002, с. 32.

Климов Е. А. Развивающийся человек в мире профессий. Обнинск: Из-во «Принтер», 2000, с. 128.

Толочек В. А. Современная психология труда. СПб.: Питер, 2006, с. 18.

Могилевкин Е. А. Карьерный рост. Диагностика, технологии, тренинг. СПб.: Речь, 2007, с. 67.

Бардиер Г. Л. Бизнес-психология. М.: Генезис, 2002, с. 37.

Управление персоналом организации. Под редакцией А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007, с. 314.

Беляцкий Н. Менеджмент. Основы лидерства. Минск: Новое знание, 2002. с. 56.

Там же, с. 58.

Менеджмент. Под редакцией В. И. Королева. М., 2005. с. 121.

Менеджмент. Под редакцией В. И. Королева. М., 2005. с. 126.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., 2000. с. 46.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., 2000. с. 49

Панкин А. И. Основы практического менеджмента. М., 2000. с. 232.

Панкин А. И. Основы практического менеджмента. М., 2000. с. 234.

Панкин А. И. Основы практического менеджмента. М., 2000. с. 236−238.

Пряжников Н. С, Пряжникова Е. Ю. Психология труда и человеческого достоинства. M.: Академия, 2001, с. 178.

Профессиональная пригодность: субъективно-деятельностный подход. Под редакцией В. А. Бодрова. М.: Институт психологии РАН, 2004, с. 344.

Пряжников Н. С, Пряжникова Е. Ю. Психология труда и человеческого достоинства. M.: Академия, 2001, с. 181.

Профессиональная пригодность: субъективно-деятельностный подход. Под редакцией В. А. Бодрова. М.: Институт психологии РАН, 2004. с. 12.

Ромашов О. В. Социология труда. М.: Гардарики, 1999, с. 232.

Румянцева З. П. Общее управление организацией. М.: Инфра-М, 2001. с. 84.

Климов Е. А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. Казань: Гос. Университет, 2000, с. 59.

Климов Е. А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. Казань: Гос. Университет, 2000, с. 62.

Климов Е. А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. Казань: Гос. Университет, 2000, с. 68.

Управление персоналом организации. Под редакцией А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007, с. 315.

Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2001, с. 37.

Шарухин А. П. Психология менеджмента. СПб.: Речь, 2005, с. 169.

Медведев Д. С. Современные психотехники: технология профессионально-психологического подбора кадров. Ростов н/Д: Феникс, 2008, с. 10.

Психология профессионального здоровья. Под редакцией Никифорова Г. С. СПб.: Речь, 2006, с. 204.

Маркова А. К. Психология профессионализма. М., ЭКСМО-Пресс, 2004, с. 156.

Психология менеджмента. Под редакцией Никифорова Г. С. СПб.: Питер, 2004, с. 470.

Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. Под редакцией А. В. Батрашева, А. О. Лукьянова. М.: Психотерапия, 2007, с. 290.

Шарухин А. П. Психология менеджмента. СПб.: Речь, 2005. с. 186.

Шарухин А. П. Психология менеджмента. СПб.: Речь, 2005. с. 187.

Шарухин А. П. Психология менеджмента. СПб.: Речь, 2005. с. 186.

Психология профессиональной деятельности. Под общей редакцией Деркача А. А. М.: РАГС, 2009. с. 180.

Психология профессиональной деятельности. Под общей редакцией Деркача А. А. М.: РАГС, 2009. с. 182.

Профессиология. Под редакцией Караяни А. Г., Сулимова Ю. Г. М.: Военный университет, 2004. с. 78.

Профессиология. Под редакцией Караяни А. Г., Сулимова Ю. Г. М.: Военный университет, 2004. с. 80.

Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М.: Профиздат, 2002. с. 93.

Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М.: Профиздат, 2002. с. 95.

Шарухин А. П. Психология менеджмента. СПб.: Речь, 2005. с. 190.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 2000. с.

174.

Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельность. М.: Аспект-пресс, 2001. с. 89.

Могилевкин Е. А. Карьерный рост. Диагностика, технологии, тренинг. СПб.: Речь, 2007. с. 56.

http://www.npomash.ru/society/ru/about.htm

Виды обучения сотрудников организации

Обучение внутри организации

Обучение вне организации

Самообучение самоподготовка

С отрывом от производства

Без отрыва от производства

Обучение внутри организации

Обучение вне организации

Самообучение самоподготовка

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

Планирование человеческих ресурсов. Выход на пенсию. Рост. Отказ от должности

Выбор источников подбора персонала. Объявления о приеме на работу. «Охотники за головами». Интернет.

Отбор кандидата. Анкетирование. Собеседование. Тесты.

Приглашение нового работника.

МОДЕЛЬ СОВПАДЕНИЯ

Потребности компании. Стратегические цели. Существование и бедующие компетенции. Рыночные изменения. Текучесть кадров. Корпоративная культура

Вклад работника. Способности. Образования и знания. Креативность. Лояльность. Опыт.

Должны совпадать

Стимулы компании. Заработная плата и льготы. Значимая работа. Продвижение по службе. Обучение. Работа как вызов.

Потребности работника. Стадия карьеры. Личные ценности. Карьерные устремления. Сторонние интересы. Семейные интересы

Должны совпадать