Совершенствование структуры управления предприятием на примере ООО «Ангел»

Дипломная Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Совершенствование структуры управления предприятием на примере ООО «Ангел» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

1. Структура управления организацией-теоретические аспекты
- 1. 1. Система управления и понятие управленческой структуры
- 1. 2. Виды структур управления
- 1. 3. Выявление проблем организации
2. Анализ структуры управления предприятием ООО «Ангел»
- 2. 1. Характеристика организации
- 2. 2. Анализ существующей структуры управления
3. Предложения по совершенствованию структуры управления ООО «Ангел»
- 3. 1. Направления и методы совершенствования структуры управления
- 3. 2. Оценка эффективности усовершенствованной структуры управления
Заключение
Список использованной литературы

В общем виде, при анализе клиентской базы компании мы получаем ответы на вопросы:

— на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,

— приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),

— какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),

— какие из остальных клиентов доход «пожирают» (как правило, это относится к тем клиентам, совокупный объем продаж по которым не превышает 15−20% от общего объема выручки),

— какие из клиентов работают с целевым потребителем.

Анализ клиентской базы необходимо проводить минимум 1 раз в 2 года, так как даже если знать о типичных ошибках и пытаться их избежать, база разрастается, засоряется, меняется покупательское поведение старых клиентов, да и ситуация на рынке в целом.

Анализ полученных данных позволяет понять, с чем связаны успехи и неуспехи в продажах, оптимизировать клиентскую базу, изменить политику взаимодействия с регионами и более четко определится с целевым клиентом компании.

Мы пошагово рассмотрим один из наиболее наглядных и эффективных методов анализа клиентской базы — метод ABC — анализа. Он не только удобен для анализа, но и достаточно прост в использовании.

Суть этого метода состоит в классификации клиентов в зависимости от прибыли или от продаж, которую сотрудничество с ними приносит компании. За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в зависимости от задач анализа.

Все клиенты компании разбиваются на группы — А, В, С и D. В группу, А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В — обеспечивают около 16% продаж и С (4%) — клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).

Также АВС-анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе — к клиентам группы А.

Таким образом, первый шаг АВС-анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) — см. таблица 14. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.

Таблица 14-Оценка клиентов клиент Клиент 1 В Клиент 2 В Клиент 3 D Клиент 4 A Клиент 5 C Вторым шагом, А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными — тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых может продукция и т. п. Выработанные критерии вносятся в таблицу — см. таблицу 15.

Таблица 15-Выбор ключевых клиентов

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента Система продаж (технологичность) Способ доставки

Доп.усл. Клиент 1 В Клиент 2 В Клиент 3 D Клиент 4 A Клиент 5 C Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 16), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента более значим, чем ассортимент, который клиент закупает, а работает ли клиент с розницей настолько же важно, как и размер бизнеса клиента. Соответственно величине бизнеса и работе с розницей присваивается вес 1,4, а критерию «широта ассортимента» — 1,3.

Таблица 16-Оценка клиентов по критериям

Сумма приведенных баллов 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В Клиент 2 В

Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 17). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.

Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается — 3 балла, среднему, который менее приоритетный — 2, а мелкому — 1.

По критерию «широта закупаемого клиентом ассортимента»: клиентам, заказывающим, в приведенном случае, 20 и более позиций присваивается — 3 балла, от 10 до 20 позиций — 2 балла, менее 10 позиций — 1 балл.

По критерию «способ доставки»: клиенты вывозят сами — 3 балла, оплачивают часть транспортных расходов — 2 балла, 1 балл — доставка осуществляется за счет фирмы.

Таблица 17-Оценка клиентов

Оценка клиентов Критерий Величина бизнеса Работа с розницей Широта ассортимента* Система продаж (технологичность) Способ доставки

** Доп.усл. 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В 3 1 1 2 3 Клиент 2 В 3 3 3 3 2 Клиент 3 D 2 1 2 3 2 Клиент 4 A 1 1 1 2 2 Клиент 5 C 1 1 1 2 1 Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу 18).

Таблица 18-Рейтинг клиентов

** Сумма приведенных баллов 1,4 1,4 1,3 1,2 1,4 Клиент 1 В 3 4,2 1 1,4 1 1,4 2 2,8 3 4,2 13,6 Клиент 2 В 3 4,2 3 4,2 3 4,2 3 4,2 2 2,8 9,5 Клиент 3 D 2 2,6 1 1,3 2 2,6 3 4,2 2 2,6 10,8 Клиент 4 A 1 1,2 1 1,2 1 1,2 2 2,4 2 2,4 15,7 Клиент 5 C 1 1,4 1 1,4 1 1,4 2 2,8 1 1,4 13,4 Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов. Не всегда результаты анализа совпадают с ожиданиями и особенно могут удивить менеджеров по продажам. В группах, А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина — в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод — с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D. Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D — это настоящий балласт.

Из таблицы мы видим, что Клиент 4 имеет максимальный итоговый балл и относится к группе, А — он является наиболее привлекательным. Клиент 2 относится к группе В, но при этом имеет невысокий итоговый бал, это значит, что и клиент и менеджер, который с ним работает, «превзошли себя»: дают высокие продажи при скромных потенциальных возможностях, это демонстрация высочайшей лояльности. Оба — и клиент, и менеджер заслуживают особого поощрения. Клиент 5 находиться в группе С, при этом его итоговый бал очень высокий, такого клиента надо разрабатывать и кинуть все силы на работу с ним, уделять больше внимания, выяснить, с чем связано то, что он так немного берет, в чем он сомневается и т. п. Клиент 1 показывает высокий уровень, и продажи ему высокие, можно сказать, что он находится на своем месте. Клиент 3 относится к группе D и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать, как с ним дальше взаимодействовать, продолжать ли работу и на каких условиях, просто сказать «мы с Вами больше не работаем» — это не дело (клиент может оказаться, например, важным для имиджа компании).

Анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа — это принятие конкретных решений.

Необходимо проанализировать структуру клиентов у каждого менеджера и в случае необходимости перераспределить их, чтобы нагрузка была равномерной.

Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они покинут фирму.

Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.

Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов — это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно спланировать объем работ.

Разработка программ сотрудничества (например программы лояльности) является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто зачищены, и забыты (это не будет оптимизацией), им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества — это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов — один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.

Можно предложить следующие программы для физических и юридических лиц, пользующихся услугами компании как интернет-провайдера.

1.Программа лояльности «Бонус-Плюс» — это возможность для абонентов улучшить свой тариф абсолютно бесплатно. Вступив в программу на сайте компании, участник сразу получает 100 бонусных баллов в подарок. В дальнейшем, он накапливает баллы за внесение денег на счет (1 балл за 10 внесенных рублей), за своевременную оплату услуг (15 бонусов ежемесячно), за долгосрочность сотрудничества с компанией (60 баллов за каждые полгода). Баллы можно потратить либо на получение скидки до 10% на абонентскую плату (1% за каждые 90 баллов), либо на увеличение скорости тарифа на 1 Мбит/сек (1 Мбит/сек за каждые 60 баллов).

2. Все участники программы ежемесячно получают на свой лицевой счет денежный бонус, размер которого является процентом от суммы счета за предыдущий месяц (процент персонального абонентского бонуса).

Процент персонального абонентского бонуса зависит от абонентского стажа и ежемесячно увеличивается. Его максимальная величина — 15%.

Для участия в программе «Ангел-Бонус» необходимо зарегистрироваться в Личном кабинете абонента. При регистрации каждому новому участнику рассчитывается стартовый процент персонального бонуса исходя из абонентского стажа с момента подключения к сети Ангел до даты активации программы лояльности (от 0% до 6%). Денежный бонус начисляется на лицевой счет абонента 1-го числа каждого месяца.

Ежемесячно процент персонального абонентского бонуса увеличивается на 0,2%. Кроме того, за каждые 6 полных месяцев работы в программе лояльности дополнительно начисляется еще 2%.

Денежный бонус можно использовать для оплаты услуг в пределах лицевого счёта абонента и нельзя перечислять на лицевой счёт другого абонента или получить в виде денежных средств.

3.Контроль.

Слабым местом является отсутствие критериев оценки полученных результатов. В виде критериев оценки можно предложить систему сбалансированных показателейССП.

Рекомендуемые показатели контроля по бизнес-процессам приведем в таблице 19.

Таблица 19-ССП для ООО «Ангел»

Бизнес-процесс Показатели Финансы Темп роста выручки от продаж услуг Рентабельность продаж Рентабельность собственного капитала Коэф-т автономии Коэф-т ликвидности Коэф-т отношения собственных и заемных средств Обслуживание клиентов Индекс удовлетворенности клиентов Прирост выручки от продаж новых клиентов Прибыль от продаж постоянным клиентам Работа с персоналом Индекс удовлетворенности сотрудников Показатели повышения квалификации персонала Уровень текучести Производство услуг Показатель оснащенности оборудованием Уровень модернизации оборудования

3.2 Оценка эффективности усовершенствованной структуры управления Предполагается, что в результате внедрения новой программы мотивации, создания единого информационного пространства для сотрудников, обучения сотрудников текучесть кадров снизится. Подсчитаем эффект от уменьшения текучести на декабрь 2011 года по формуле (1).

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный, ежегодный):

Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2),(1)

Где Зн-затраты на новичка=Зот/Рот;

Зот-затраты на отбор персонала, Рот-количество выбранных кандидатов;

Р-среднесписочная численность;

Кт1,2-коэффициент текучести на начало и конец месяца, года.

Для начала рассчитаем текучесть кадров для данного конкретного подразделения-отдела по работе с клиентами. Численность сотрудников-18 человек. Текучесть кадров на 2009 год-6/18=33%.Текучесть кадров на декабрь 2010 года=5/18=27%.

Затраты на отбор персонала в 2011 году запланированы с учетом подачи платных объявлений в газеты (1500 руб./ед.). С учетом динамики текучести в данном подразделении запланированы затраты на подбор 5 сотрудников. При этом затраты на новичка будут равны 7500/5=1500 руб. По предположению руководства текучесть на конец 2011 года должна быть не более 5% в результате внедренных мероприятий.

Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2)=1500*18(27−5)=594 000 руб.

Полученный экономический эффект относится к конкретному подразделению. Рассчитаем экономический эффект для всего предприятия.

Эт=Зн*Р (Кт1-Кт2)=1500*167(0,02−0,01)=2505 руб.

Составим общий бюджет на совершенствование деятельности предприятия.

Таблица 20-Бюджет на совершенствование деятельности Мероприятие Сумма, тыс. руб. Совершенствование системы мотивации 30 Внедрение программы лояльности 2360

Создание интранет-портала 70 Внедрение ССП 40 Внедрение анализа клиентской базы 50 Итого 2550

Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:

E = R/M (2)

За полезный результат в данном случае принимается прибыль, которая в 2011 году запланирована с приростом в 30% к 2010 году- 256 061 000 руб. Затраты на совершенствование деятельности равны 2 550 000 руб.

E = R/M=256 061 000/2550000=100,41

Эффективность равна их отношению или 100,41, на один вложенный рубль фирма получает 100,41 рубля дохода. Расчет носит предварительный характер.

По итогам третьей главы можно сделать вывод, что в результате применения разработанных мероприятий компания не только оптимизирует слабые функции менеджмента, но и получит прибыль.

Заключение

По итогам теоретической части работы основные выводы следующие:

1.Организационная структура управления-это взаимосвязанные элементы, которые определяют возможность функционирования организации.

2.Вид организационной структуры зависит от масштабности организации, распределения функций управления и стоящих перед организацией задач.

3.Основные проблемы в организации касаются функций, структуры, решений, стимулирования в организации, т. е. возникают при несоответствии желаемого состояния планируемому. Проблемы требуют анализа и коррекции. С помощью анализа системы менеджмента ФМОМ можно выявить слабые места в системах планирования, координации, мотивации, контроля и организации.

Во второй главе проведен анализ структуры управления, финансовой деятельности и системы мотивации компании ООО «Ангел». Проведен анализ системы менеджмента по критериям ФМОМ. Анализ выявил проблемы в функциях планирования, мотивации и контроля.

Анализ структуры и финансово-экономических показателей выявил: наличие финансовой зависимости фирмы по причине вложения средств в обновление оборудования и наличия дебиторской задолженности; отсутствие программ лояльности для клиентов, отсутствие системы анализа клиентской базы и критериев оценки результатов основных бизнес-процессов.

В отделе по работе с клиентами наблюдается рост текучести, за 2009/2010 гг. из отдела уволились 11 человек из-за неудовлетворенности системой мотивации.

Для коррекции функции мотивации разработана система материального стимулирования рядовых сотрудников отдела по работе с клиентами. Предложена система KPI, учитывающая вклад сотрудника в деятельность компании. Оплата состоит из постоянной части (оклада) и переменной части, учитывающей качество исполнения работ по разработанным критериям эффективности деятельности.

Кроме системы материального стимулирования предложены меры по развитию персонала:

— корпоративное обучение;

— создание корпоративного интранет-портала;

— создание кадрового резерва.

Предложенные мероприятия будут способствовать увеличению лояльности сотрудников к компании, а соответственно снижению текучести. Кроме этого, создание корпоративного портала обеспечит наличие обратной связи с персоналом.

Предложенную систему мотивации целесообразно распространить на все подразделения предприятия для увеличения эффективности деятельности.

Для коррекции функции планирования предложена система анализа клиентской базы, которая учитывает все аспекты взаимодействия с клиентом.

Для устранения проблемы отсутствия программы лояльности предложено два варианта программы, применимые для физических и юридических лиц.

Для коррекции функции контроля предложено внедрение системы сбалансированных показателей.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составил 100,41 рубля на 1 рубль, вложенный в совершенствование деятельности.

Таким образом, с помощью предложенных мер предприятие усовершенствует структуру управления в плане взаимодействия с внешними и внутренними (персонал) клиентами.

1 Авдеев С. Коучинг Журнал «Управление персоналом». -2006.-№ 5- с.34−37 с.

2 Бычкова А. В. Управление персоналом. — Пенза., ПГУ, 2005.-200 с.

3 Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М., Юристъ, 2001.-496 с.

4 Дементьева А. Г., Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. — М., Проспект, 2005.-240 с.

5 Демчук О. Н., Ефремова Т. А. Теория организации.

М.:Флинта, 2009.-264 с.

6 Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. — М., Издательство Гревцова, 2009.-320 с.

7 Журавин С. Г. Корпоративное управление. — М., Анкил, 2009.-920 с.

8 Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-200 с.

9 Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М., Гардарики, 2005.-584 с.

10 Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация. — М., Экзамен, 2005.-416 с.

11 Кобзева В. Руководителю об обучении персонала. — М., Добрая книга, 2006.-456 с.

12 Кудрявцева Н. Внутрикорпоративный портал Журнал «Управление персоналом». -2008.-№ 17-с.28- 29.

13 Куприянов Д., Лурье Е. Путеводитель по кадровому менеджменту. — М., Бегин групп, 2004.-84 с.

14 Лапыгин Ю. И. Теория организации.

М.:Инфра-М, 207.-217 с.

15 Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации.

СПб.: Питер, 2004;395 с.

16 Макарова И. С. Управление персоналом. — М., ИМПЭ, 2006.-98 с.

17 Неларин, Корнелиус. HR-менеджмент.

М., Баланс Бизнес Букс, 2005.-498 с.

18 Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35.

19 Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе» -2009.-№ 3-с.

79.

20 Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах.

М., Вершина, 2006.-224 с.

21 Свергун О., Гасс Ю. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб., Питер, 2005.-320 с.

22 Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала. — М., Журнал «Управление персоналом», 2005.-128 с.

23 Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб., Нева, 2004.-448 с.

24 Сысоев В., Сысоев И. Теоретические основы психологии управления: Учебное пособие. — М., Современный гуманитарный университет, 2006.-394 с.

25 Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М., Дело, 2003;272 с.

26 Тюрина А. Д. Теория организации.

М.:Эксмо, 2008.-160 с.

27 Федосеев В. Н. Управление персоналом. — М., Март, 2006.-528 с.

28 Шапиро С. А. Мотивация. — М., Гроссмедиа, 2008.-224 с.

29 Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа, 2008.-400 с.

30 Шейл Питер. Руководство по развитию персонала. — СПб., Питер, 2004.-240 с.

31 Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. СПб., Питер, 2009.-240 с.

32 www.brainmod.ru-Бизнес-технологии для предприятий

33 www.cfin.ru-финансовый портал

Журавин С. Г. Корпоративное управление. — М., Анкил, 2009.-114 с.

Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации.

СПб.:Питер, 2004;24 с.

Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации.

СПб.:Питер, 2004;25 с.

Тюрина А. Д. Теория организации.

М.:Эксмо, 2008.-88 с.