Далее будут рассмотрены особенности планирования экономического и социального развития малых фирм.
2.3 Этапы осуществления стратегического контроля
Вне зависимости от вида системы контроля, о которых мы говорим, в процессе контроля существует несколько основных этапов. На Рисунке 1 отображен этот процесс.
Основные стадии следующие [8, c.215]:
Установление стандартов:
Первым этапом в процессе контроля является установление стандартов. Контрольный стандарт — это плановый показатель, с которым будут сравниваться последующие показатели, например, производство трех автомобилей на заказ в неделю. Такие стандарты должны выражаться в подходящей форме и согласовываться с задачами организации. Стандарты также необходимы для определения показателей эффективности деятельности. Эти показатели дают информацию о том, насколько хорошо контролируется деятельность.
Измерение эффективности деятельности:
Второй стадией процесса контроля является измерение эффективности деятельности, например, насколько точна работа служащего, каков уровень неудач в отдельных подразделениях и т. п. Измерение эффективности является постоянной текущей задачей для большинства организаций. Показатели эффективности должны быть обоснованными. Это значит, что должно измеряться то, что нужно. Однако их трудно получить.
Сравнение достигнутых показателей и стандартов:
Третьим шагом в процессе контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных стандартов. Период, за который сравниваются показатели и стандарты, зависит от многих факторов, включая важность и сложность деятельности, подвергающейся контролю. Для стандартов, установленных на более длительные сроки, и стандартов более высокого уровня могут подходить годовые сравнения. В других обстоятельствах необходимы сравнения за более короткие периоды времени.
Корректирующие действия Заключительным этапом в процессе контроля является определение необходимости корректирующих действий. Решения, касающиеся корректирующих действий, предусматривают привлечение аналитических и диагностических навыков управляющего. После того как показатели были сопоставлены со стандартами, возможен ряд действий.
Возможно решение ничего не делать или поддерживать статус-кво. Такой вариант возможен, когда фактические показатели, в основном, соответствуют стандартам. Изменение установленного стандарта может быть необходимым, если вначале был установлен слишком высокий или низкий стандарт. Кроме того, стандарты, которые точно соответствовали, когда они были установлены, могут потребовать корректировки, так как изменились обстоятельства.
Корректирующие действия необходимы, если отклонение значительно. Это может включать широкий набор вариантов.
В завершении можно сделать вывод, что создание эффективной системы планирования и контроля немаловажны для любого предприятия.
В рамках данной темы далее будут рассмотрены особенности экономического и социального развития предприятий и роль создания эффективного плана в целях дальнейших перспектив деятельности.
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ И СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И СОСТАВЛЕНИЕ ТИПОВОГО ПЛАНА Планирование и контроль экономического и социального развития предприятия необходимо.
Вообще, между социальным и экономическим развитием предприятия существует тесная взаимосвязь.
Так, взаимосвязь социального и экономического развития проявляется в том, что достижение социальных целей основывается на экономическом росте.
Социальное планирование представляет собой форму регулирования социальных процессов в организации, связанных с жизнедеятельностью персонала. Главной задачей социального планирования является оптимизация процессов экономического и социального развития, повышение социально-экономической эффективности.
Объектом социального планирования являются социальные отношения на всех уровнях, включая социальную дифференциацию, социальную структуру, в т. ч. уровень реальных доходов в целом.
Что касается экономического развития фирмы, то необходимо отметить, что оно зависит от ряда факторов, в том числе эффективного использования социальных факторов, переориентации производства на потребителя, успешности преодоления хронической невосприимчивости к НТП — от полного и всестороннего использования человеческих возможностей.
Так, далее целесообразно рассмотреть основные типовые планы социального и экономического развития, к которым относят бизнес-план, финансовый план, смету.
Формирование и контроль эффективного бизнес-плана, финансового плана, бюджета и сметы необходимы.
Между понятиями «бизнес-план», «финансовый план», «бюджет» и «смета» существует ряд существенных отличий, в которых и предстоит разобраться.
Так, Бизнес-план составляется в целях эффективного управления и планирования бизнеса и является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности.
Бизнес-план представляет собой документ, который описывает аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с какими оно может столкнуться, а также устанавливает способы их решения.
Финансовый план — это документ, в котором отражаются финансовая стратегия и способы ее реализации, обеспечивающий прибыльность, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, а в целом — увеличение доходов собственника.
Финансовый план — последний раздел бизнес плана. Финансовый план помогает каждому потенциальному инвестору определить, как много потребуется наличности и когда, чтобы начать и сохранить прибыльный бизнес.
Финансовый план также может помочь каждому потенциальному инвестору определить, как много потребуется наличности и когда, чтобы начать и сохранить прибыльный бизнес.
Главным инструментом разработки бизнес-плана является сметное планирование. Смета — это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на предстоящий период.
Итак, особенность финансового плана по сравнению с другими разделами бизнес-плана состоит в том, что перечисленные финансовые документы имеют стандартную форму, не допускающую отклонений.
Что же касается отличительных особенностей бюджета от плана, то до сих пор нет четкого понимания разницы.
Можно предположить, что понятие «бюджет» представляет категорию государственного управления. Однако в последнее время этот термин употребляется часто и в аспекте внутрифирменного планирования, в связи с чем ведутся дебаты по поводу отличия понятия «план» от понятия «бюджет».
Многие экономисты отличия видят в том, что:
план включает в себя и натуральные, и денежные показатели, а бюджет только денежные;
период планирования в плане любой, а в бюджете — год.
Подведя общий итог, можно сказать, что сводный финансовый план на определённый период называется бюджет. Для выполнения определённых проектов могут использоваться сметы или бизнес-планы [21].
Вообще финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле за выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе изучения данной темы необходимо было решить ряд важных задач.
Во-первых, было выяснено, что под предпринимательством понимают предприятие, наделенное комплексом законодательно установленных количественных и качественных характеристик. Стратегическое управление — это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
К стратегическим проблемам относятся выбор продукции или услуг, которые следует производить, и выбор рынков или потребителей, которым можно продавать эту продукцию.
К основным методам выявления и решения стратегических проблем, как было выяснено, можно отнести:
стратегическое планирование;
стратегическое прогнозирование;
стратегический контроль.
Итак, изучение стратегического контроля явилось основными целями.
Разработка стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий.
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Задачей стратегического контроля, как было выяснено, является повышение эффективности работы компании. С внедрением в крупных компаниях и холдингах современных специализированных систем стратегического контроля качественно изменился сам процесс бюджетного планирования, расширились возможности управления бюджетным процессом.
Итак, система стратегического контроля — это:
возможность вести централизованный и оперативный контроль за финансовыми потоками, за исполнением бюджета всех структур организации в режиме реального времени;
возможность построения консолидированной бюджетной отчетности организации;
возможность операционного ведения расходов в разрезе бюджетных классификаторов;
возможность осуществления предварительного контроля платежных документов клиентов по расходным бюджетам;
возможность в любой момент времени увидеть статус платежного документа: на проверке / ожидает акцепта / отказ в приеме / принят банком;
возможность получать оперативные уведомления о превышении лимитов целевых средств;
возможность для головной организации: акцептовать платеж с превышением лимита / отказать в прохождении платежа с превышением лимита / остановить платеж для выяснения каких-либо вопросов;
возможность удобного и защищенного доступа к системе через сеть Internet;
возможность строить отчет по расходной части бюджета любой организации холдинга за произвольный период времени.
Подведя итог, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению: обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач; гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей; возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией; создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.
Нормативно-правовые акты Гражданский кодекс РФ от 18.
12.2006 N 230-ФЗ — Часть 4 Консультант Плюс Книги и учебники Баканов М. И. Стратегический менеджмент / М. И. Баканов, А. Д Шеремет. — М.: ФиСК, 2008. 408 с.
Беликов С. Р. Организация управленческого труда.
М.: «АСТ», 2010. 360 с.
Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие — 2 -е издание, переработка и дополнение. М.: Инфра — М.: АСТ, 2009.-359 с.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент.
М.: «Пелида-МС», 2006.-439 с.
Греков М. Д. Менеджмент.
М: «Дело», 2009.-509 с.
Гришин Р. И. Менеджмент. Книга 1. М.: «Аист», 2010.-465 с.
Гpибoв B., Гpyзинoв B. Экономика предприятия.
М.: «Мысль», 2008. 368 с.
Дихтль и Хершген. Практический маркетинг.
М.: ИНФРА М и «Высшая школа», 2007.-512 с.
Зудина Л. Н. Организация управленческого труда.
Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. 514 с.
Игнатов В. Г. Основы управления.
М.: «АСТ», 2009; 379 с.
Игнатьева В.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 67 с.
Карлик А.Е., Шухгальтера М. Л. Экономика предприятия. — М.: Инфра-М, 2009. 375 с.
Каховских В. А. Антикризисное управление на предприятии. Учебник. Кн.
2.-М.: АЛМА-ПРЕСС, 2005.-512 с.
Лабузевич. С. С. Стратегический менеджмент. Учебник. Книга 1. СПб.: «СП-Б Свет», 2008.-317 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2005. — 320 с.
Харламов В. О. Менеджмент.
М.: «Альфа-Пресс», 2007.-429 с.
Статьи из журналов и газет:
Грибов В., Грузинов В. Стратегии предприятия // Inven Tech.- 2007
Николенко Н. П. Реализация, контроль и оценка стратегии // Стратегическое планирование.- 2005. 25 октября.- № 174
Сенчагов В.К., Захаров А. Н., Зокин А. А. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России. // Бизнес и банки. — 2006. — № 43
Сироткин Д., Зинина И. Планирование в условиях кризиса // Финансовый директор.- № 3. 2009
