Слияние и поглощения банков. 
Основные этапы и оценка результатов

Интеграция с такой крупной банковской сетью, как группа ОВК, требует вовлечение большого объема управленческих, кадровых и денежных ресурсов. Интеграция была завершена в конце 2005 года. К этому времени руководство решило вопрос модернизации сети группы ОВК, интегрирования его операций и персонала с операциями и персоналом АКБ «Росбанк», объединения его системы информационных технологий с системами АКБ «Росбанк», а также внедрения финансовых и управленческих информационных систем и систем контроля. Приобретение группы ОВК АКБ «Росбанк» и реорганизация были закончены к концу 2005 года.

«Интеррос» контролировал деятельность группы ОВК и имел возможность для получения экономических выгод от деятельности с конца 2003 года. Так как АКБ «Росбанк» приобрел группу ОВК и получил над ней контроль в конце 2005 года, финансовая отчетность по состоянию на 31 декабря 2005 года подготовлена по методу консолидации.

В 2006 году «Интеррос» заключил опцион на продажу 30%+2 акции АКБ «Росбанк» Группе «Societe Generale», что позволило Societe Generale получить контроль над банком к концу 2008 года [36]. Цена исполнения опциона составила 1 700 000 тыс. долл. США. С 2006 года и до конца исполнения опциона в Совете директоров АКБ «Госбанк» представляли Филипп Анри Сотерн, Исполнительный директор банка «Сосьете Женераль», и Жан-Луи Матеи, Руководитель отдела международной розничной банковской деятельности «Сосьете Женераль», Председатель Совета директоров банка «Сосьете Женераль Восток», «Сосьете Женераль» контролирует Банк в отношении финансовой политики и политики управления рисками.

В декабре 2006 года банк «Первое ОВК», банк «Сибирское ОВК», банк «Дальневосточное ОВК» и банк «Центральное ОВК» были объединены в банк «Центральное ОВК» по принципу обмена акций «один к одному», что сохранило контроль и совокупный процент участия Группы в капиталах объединенных банков без изменений.

В декабре 2006 года АКБ «Росбанк» продал третьим лицам весь принадлежащий ему пакет в 90,607% акций ОАО «Байкал РОСБАНК». По состоянию на 1 августа 2007 г. собственный капитал ОАО АКБ «Росбанк»" составил 26,861,9 млн. рублей, а суммарные активы -353,053,4 млн. рублей [38].

Для координации деятельности подразделений сети ОАО АКБ «Росбанк» была сформирована четырехуровневая система управления, состоящая из головного офиса, территориальных управлений, филиалов и дополнительных офисов. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии.

Наиболее важным для банка является развитие розничного бизнеса. ОАО АКБ «Росбанк» активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского и ипотечного кредитования. Частными клиентами ОАО АКБ «Росбанк» являются более 5 миллионов человек. Каждое третье из 300 крупнейших предприятий нашей страны является клиентом ОАО АКБ «Росбанк». Среди них такие известные российские компании, как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ОАО «Русский Алюминий», ГМК «Норильский никель», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Северная нефть», ОАО «Связьинвест» и другие.

ОАО АКБ «Росбанк» активно развивает инвестиционное направление деятельности, являясь крупнейшим организатором и андеррайтером на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций.

Плодотворное сотрудничество с отечественными и зарубежными финансово-кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к ОАО АКБ ОАО АКБ «Росбанк», что позволяет на выгодных условиях проводить клиентские платежи, эффективно управлять собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентов. Корреспондентская сеть ОАО АКБ «Росбанк» включает Bank of New York, Bank of Tokyo-Mitsubishi, Commerzbank, Credit Suisse First Boston, HSBC Bank USA, Sampo Bank, IntesaBCI, Nordea Bank Norge A.S.A. и другие надежные банки.

ОАО АКБ «Росбанк» работает с малым и средним бизнесом, предлагая различные услуги в сфере кредитования. По итогам 2006 года объем кредитов, выданных МСБ, вырос в 3,6 раза и составил 6,9 млрд. рублей. В течение года финансовые ресурсы на пополнение оборотных средств и развитие бизнеса получили более 6 тысяч представителей МСБ.

На 2006 год ОАО АКБ «Росбанк» имеет кредитные рейтинги трех крупнейших международных агентств: Moody’s, Standard & Poor’s и Fitch. В ноябре 2006 года авторитетный британский журнал «The Banker» удостоил ОАО АКБ «Росбанк» престижной награды «Bank of the Year», признав его лучшим финансовым институтом России. В рамках ежегодного конкурса известного российского делового журнала «Компания» ОАО АКБ «Росбанк» стал обладателем премии «Компания года-2006», победив в номинации «Банки». ОАО АКБ «Росбанк» также является лауреатом национальной банковской премии Ассоциации российских банков как «Самый информационно-открытый банк» в 2006 году [36].

Таким образом, ОАО АКБ «Росбанк» — один из самых надежных российских банков. Это делает его привлекательным для всех, кто хотел бы сохранить и приумножить накопленные денежные средства, получить качественные банковские услуги.

С 2005 по 2006 гг. продолжается наращивание размера собственных средств, растут фонды банка, увеличивается прибыль. Увеличение капитала значительно повысило устойчивость финансового положения данного банка, расширило возможности по предоставлению клиентам услуг как внутри страны, так и за ее пределами. Размер уставного капитала в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличился за счет покупки контрольного пакета акций группы ОВК и составил 6 803 606 тыс. руб. Также в течение 2006 года активы Банка увеличились на 38% - с 213,1 до 293,8 млрд. рублей, при этом наибольший прирост произошел благодаря увеличению объемов кредитования. Общий рост кредитного портфеля, на который приходилось 54,9% активов, составил 42,3%. Подобное увеличение объема кредитов было обеспечено в основном розничными операциями Банка, что полностью соответствует утвержденной стратегии по ускоренному развитию розничного бизнеса. Так, в 2006 году объем розничных кредитов увеличивался быстрее кредитов корпоративным заемщикам: 47,5% против 37,9%, а общая доля кредитов физическим лицам в суммарном кредитном портфеле (за вычетом резервов под обесценение) выросла с 45,9 до 47,5%, в то время как доля кредитов корпоративным заемщикам снизилась с 54,1 до 52,5%. В дальнейшем в планы Банка входит планомерное увеличение объема кредитов в абсолютном выражении и смещение акцентов структуры кредитного портфеля на розничный бизнес: его долю в общем объеме кредитов предполагается довести до 60%. Также с целью обеспечения устойчивой платежеспособности и сбалансированности активов и обязательств по срокам Росбанк поддерживал достаточно высокий уровень ликвидных активов, в том числе в виде краткосрочных межбанковских кредитов и торгуемых ценных бумаг.

Продвижение Банка на рынке розничных услуг сказалось и на структуре обязательств, в частности на объеме привлечения средств физических лиц, которые составили 24% от суммарных обязательств и выросли на 11,7% по сравнению с прошлым годом.

Банк также продолжает активно работать на рынках капитала и привлекает займы на долговых рынках для целей формирования своих пассивов. В частности, в 2006 году Банк выпустил еврооблигации, номинированные в рублях на сумму 7 млрд. рублей, со сроком обращения три года, что позволило не только привлечь дополнительные средства, но и улучшить валютную структуру пассивов. Банк также продолжил расширение своей вексельной программы, главным образом в рублях, сроком в среднем более одного года, объем которой в отчетном периоде вырос с 11,9 до 14,4 млрд. рублей.

По состоянию наконец 2006 года собственные средства Росбанка увеличились на 23,4% и достигли 28,2 млрд. рублей [ 38]. Коэффициент достаточности капитала составил 15,0%. При этом доля основного капитала, используемого для расчета достаточности основного капитала, достигла 75%, а соответствующий коэффициент достаточности составил11,3%. Соотношение капитала и суммарных активов также осталось на высоком уровне — около 9,6%. Вторым по значимости источником дохода для Банка стал чистый комиссионный доход, составивший по результатам отчетного периода 4,9 млрд. рублей или 25% операционного дохода.

Несмотря на то, что большую часть дохода составляют комиссии по обслуживанию банковских карт, значительную часть формируют комиссии, получаемые от депозитарного и инвестиционно-банковского обслуживания клиентов Банка. В операционных расходах Росбанка в 2006 году 46,6%, или 6,2 млрд. рублей, составили расходы на персонал, при этом рост по данной статье составил 15,1% [36]. Столь высокий уровень расходов определяется большой численностью штатного состава банковской группы, составившей к концу года 18 330 сотрудников, большая часть из которых работают в подразделениях сети Банка по всей России.

В 2006 году была проведена оптимизация не только структуры региональной сети, но также и количества занятых в ней сотрудников. Так, за прошедший год общая численность персонала была уменьшена более чем на 1 тыс. человек, что позволило Банку в 2006 году снизить соотношение расходов и доходов на 4 процентных пункта: по итогам года оно составило 68% [38]. Банк продолжает осуществлять политику дальнейшей оптимизации расходов и в этих целях разрабатывает программу мероприятий по снижению затрат и расходов в области информационных технологий и административно-хозяйственной деятельности, которая также позволит обеспечить заметную экономию и постепенно снизить соотношение доходов и расходов до комфортного уровня около 60%.

Таким образом, для ОАО АКБ «Росбанк» 2006 год охарактеризовался дальнейшим укреплением позиций на рынке, повышением надежности и информационной открытости Банка, выходом на принципиально новый уровень корпоративного управления и ростом значимости в банковском секторе страны. По итогам 2006 года ОАО АКБ «Росбанк» занял третье место по размеру активов и шестое по размеру собственного капитала среди частных банков [38]. ОАО АКБ «Росбанк» сохранил свое лидерство среди частных банков по объему привлеченных средств и в то же время вошел в шестерку крупнейших частных банков по объему выданных кредитов. По каждому из основных показателей — активы, клиентские кредиты и депозиты — рыночная доля ОАО АКБ «Росбанк» превышает 2%, что достаточно много, принимая во внимание сохраняющееся доминирование в отрасли крупнейших банков, прямо или косвенно контролируемых государством, на долю которых приходится более 40% банковского сектора страны.

Французская группа Societe Generale высоко оценила текущее положение «Росбанка» и его перспективы и приобрела дополнительный пакет акций организации.

Но 2009 год оказался для «Росбанка» не таким успешным, как три предыдущих. По итогам 2009 года он показал рекордный среди крупнейших банков убыток в 10,3 млрд руб. [ 36]. Потери возникли в результате перестраховки руководства банка. «

Росбанк" держал избыточную ликвидность, активно привлекал депозиты населения и много занимал у Центрального банка по высоким ставкам. Ликвидность хранилась на низкодоходных счетах в Банке России, в результате чего процентные расходы оказались завышенными. Кроме того, банк наращивал резервы на возможные потери, которые достигли 13% кредитного портфеля (без учета МБК). Рентабельность капитала составила минус 33%. При таких потерях французская банковская группа Societe Generale (SG) объявила о намерении сократить численности персонал на 10% и закрыть несколько его отделений в целях сокращения расходов.

С учетом потерь от «Росбанка» прибыль от сектора обслуживания клиентов банка французской группы SG в первом квартале 2009 года сократилась на 29% - до 216 млн евро, прибыль от обслуживания физических лиц в иностранных подразделениях банка сократилась на 40% - до 118 млн. долларов. Таким образом, чистый убыток крупнейшего французского банка Societe Generale в первом квартале 2009 года составил 278 млн евро против чистой прибыли за аналогичный период прошлого года в размере 1,096 млрд евро [37].

S ociete Generale нашла выход из ситуации в объединении всех дочерних банков в одну структуру, объявив о своем намерении еще в 2009 году. В феврале 2010 года было официально объявлено о решении консолидировать четыре своих российских дочерних банка на базе Росбанка. Объединение позволит Росбанку стать крупнейшим негосударственным банком в России по активам и самой крупной дочерней структурой иностранного банка. Разветвленную структуру владения активами, уникальную для российского рынка, представители группы Societe Generale до сих пор называли наиболее эффективной. По мнению экспертов, группа выбрала наиболее удачный момент для того, чтобы от нее отказаться. Два универсальных банка, Росбанк и Банк Сосьете Женераль Восток, будут объединены в единую структуру с сохранением двух независимых брендов.

Русфинанс банк, специализирующийся на потребительском кредитовании, и ипотечный банк «Дельтакредит» станут 100-процентными дочерними компаниями новой структуры. В рамках консолидации будет увеличен капитал Росбанка для покупки «Русфинанс банка» и банка «Дельтакредит» и присоединения к нему Банка Сосьете Женераль Восток. В феврале 2010 года группа Societe Generale владела 100% банка «Дельтакредит», Русфинанс банка и банка «Сосьете Женераль Восток», в Росбанке группе принадлежала 64,68% акций. Чуть более 30% акций принадлежало компании «Интеррос» .

Оставшиеся акции у миноритариев. В результате сделки группа SG получит 81,5% в новом банке. Доля «Интерроса» уменьшится до пакета меньше блокирующего (25% плюс одна акция). Полное преобразование дочерних банков SG в России произойдет в течение 12−15 месяцев. Председателем правления объединенного банка будет нынешний глава Росбанка Владимир Голубков, его первым заместителем — нынешний первый зампред Росбанка Марк-Эммануэль Вивес, который будет курировать процесс консолидации.

Объединенный банк (в сообщении Росбанка сказано, что его название сохранит бренды Росбанк и БСЖВ) сможет стать крупнейшим банком по размеру активов с иностранным участием в России и крупнейшим коммерческим банком. Согласно данным «Интерфакса» по итогам 2009 года, объем активов нового банка составит 715 млрд руб. [36].

Ранее представители французской группы SG, запустившие бизнес первой российской дочерней компании— БСЖВ — в 1993 году, неоднократно заявляли о том, что необходимости в объединении дочерних банков нет, потому что каждый из них занимает свою нишу рынка и в ней эффективен. Но, по мнению экспертов, решение об объединении дочерних банков давно назрело. В отчетности группы по МСФО за первую половину 2009 года отмечалось, что финансовые показатели дочерних банков в России значительно ухудшают общие результаты группы. По данным МСФО SG по итогам 2009 года, чистый убыток дочерних структур SG в России составил € 200 млн., при этом объем розничных операций у российских дочерних компаний упал на 51%. Выйти в прибыльную зону российским дочерним компаниям Сосьете Женераль мешали несколько факторов. Банки находились в процессе интеграции и потому не могли развернуть активный процесс кредитования, а значит, и зарабатывать, ведь стратегия, продуктовая линейка, целевая клиентура в ходе интеграции могут быть пересмотрены. Кроме того, в то время как другие игроки рынка активно сокращали издержки, российские дочерние компании SG не могли существенно скорректировать расходы из-за той же интеграции, к тому же Росбанк был вынужден поддерживать свою мощную филиальную сеть, которая должна стать одним из ключевых конкурентных преимуществ объединенного банка" .

Специалисты утверждают, что на финансовые показатели российских активов французской группы также повлияла схема владения, такой разветвленной банковской структуры с единым иностранным акционером в России больше нет. Но по мнению специалистов 2010 год — это наиболее удачное время для реализации этих планов, плюс объединение в рамках одного юридического лица позволит сократить затраты за счет централизации и устранения дублирующих функций, в частности аппарата управления, подготовки отчетности, риск-менеджмента. После объявления о сделке на ФБ ММВБ акции Росбанка выросли на 30%.

Консолидация всех банков группы будет проходить в течение всего 2010 г. По ее завершении у французской группы Societe Generale может появиться и российский собственник. О планах стать акционером Societe Generale заявлял ранее владелец группы «Интеррос», которому принадлежит и Росбанк, Владимир Потанин. В настоящее время Росбанк и БСЖВ уже объединили сети банкоматов и занимаются вопросами построения бизнес-структуры объединенного банка, а также интеграцией технологических платформ. По размеру кредитного портфеля объединенная структура рассчитывает занять 5-ое место в российской табели о рангах.

А пока в активах БСЖВ с большим перевесом доминируют кредиты (более 67% активов-нетто), в том числе кредиты физическим лицам — 35% портфеля (25% активов). Активно работает на внутреннем рынке межбанковских кредитов, выступая в последнее время в качестве нетто-донора. Основу ресурсной базы составляют средства материнского банка (35% пассивов). Вклады и текущие счета физических лиц формируют 15% пассивов.

Если посмотреть предоставленные результаты деятельности Societe Generale за II квартал и I половину 2010 года, то можно увидеть, что квартальная прибыль достигла € 1,1 млрд., что в 3,5 раза превысило прошлогодние показатели. Полугодовая прибыль составила € 2,1 млрд. по сравнению с € 31 млн. год назад [37]. Результаты банка говорят о том, что на фоне сложной рыночной обстановки им удалось достичь отличных показателей в розничном сегменте и удовлетворительных показателей в корпоративном и инвестбанковском. После публикации отчетности акции французского банка на торгах в Париже выросли в цене на 1,5% [36].

Таким образом, можно сделать вывод, что с помощью акций слияния и присоединения, французская финансовая группа «Сосьете Женераль» сумела занять прочное место на российском рынке, завоевав доверие многочисленных клиентов, по достоинству оценивших профессионализм и качество предоставляемых банком услуг. Благодаря покупке 81,5% акций «Росбанка» группа «Сосьете Женераль» получила дополнительные 2.

4% доли рынка потребительского кредитования, и хотя, в 2009 году показатели «Росбанка» разочаровали французских инвесторов, уже в первом полугодии банк в 25 раз снизил убыток по РСБУ по сравнению с аналогичным периодом прошлого года — до 157 млн. рублей [38]. Согласно мнению специалистов, Объединенный банк сможет стать крупнейшим банком по размеру активов с иностранным участием в России и крупнейшим коммерческим банком, объем активов, которого составит 715 млрд руб.

Таким образом, даже с учетом затраченных денежных средств на покупку пакета акций Росбанка в размере 4,6 млрд руб., и, несмотря на то, что до сих пор российские банки так дорого никто не покупал (коэффициент, с которым французы купили пакет акций Росбанка составил 4,8), экономическая целесообразность сделки должна быть высоко оценена, так как по приблизительным данным, стоимость активов Росбанка оценивается в 408 млрд руб.

3.

3. Пути улучшения финансовых результатов поглощения

На финансовые результаты поглощений организаций и на успех проведения интеграции оказывают влияние множество факторов. Согласно данным консалтинговых агентств, до 70% потенциально удачных сделок губит низкое качество подготовки и проведения интеграции. Специалисты по интеграции считают, что успех сделки во многом зависит от действия руководства в первые сто дней после объявления сделки. Непродуманность дальнейших действий часто ведет к провалу интеграции компаний. Так, в этот период принимаются важнейшие решения, многие из которых в дальнейшем не могут быть изменены, например, решения по набору брендов и продуктовому ряду, о продаже непрофильных активов и т. д. Конечной целью интеграции должно стать быстрое становление новой сильной компании ещё более эффективной, чем до поглощения.

Также одной из основных причин в 80 процентах случаев неудачных слияний [24; c.48] является невозможность преодолеть противоречия корпоративных культур объединяющихся компаний. Очень большое значение на успех сделки по поглощению организации оказывает выработка единого мнения по основным вопросам бизнеса у образующейся во время слияния команды руководителей и специалистов. Формирование новой корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, также является одним из условий, от которых зависит успех интеграции. Важный момент, на который особенно следует обращать внимание на всех этапах интеграции и формирования новой компании — это удержание наиболее талантливых сотрудников обеих компаний.

По статистике, до 75% топ-менеджеров [18; c.21] уходят из поглощенной организации в первые три года. Проблема удержания талантливых сотрудников решаема при помощи использования нескольких шагов:

1. Как можно раньше, еще на стадии проведения сделки, необходимо выявить самых талантливых сотрудников.

2. Реализовать программу сохранения сотрудников. Такие программы обычно подразумевают выплату денежного вознаграждения ключевым сотрудникам, которые остаются в компании в период слияния. Если этого оказывается недостаточно, то можно ввести в компании практику индивидуального наставничества или обязать руководителей удержать ключевых сотрудников из своих подразделений

3. Быстро провести назначения. Во многом именно благодаря такой скорости можно удержать ключевых сотрудников, потому что больше всего при слияниях людей тяготит неопределенность.

Теперь необходимо выявить пути улучшения финансовых результатов.

Достичь желаемого эффекта от поглощения вследствие реализации конкретного проекта позволят механизмы финансового менеджмента:

1. Бюджетирование, как один из основных механизмов по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период в целом, а также в рамках определи иного проекта. Эффективная реализация бюджета и осуществление четкого контроля за его исполнением, являются основными элементами достижения поставленных целей проекта;

2. Управление издержками по проекту в целях снижения себестоимости продукции, а также политика в области амортизации позволят увеличить рентабельность проекта в целом, а также усилить позиции предприятия на конкурентном рынке;

3. Деятельность в сфере расчетов с поставщиками и покупателями также оказывают значительную роль на финансовый результат проекта в целом. Для увеличения эффективности проекта в данной области необходимо проведение оптимальной политики в области управления кредиторской и дебиторской задолженностью, в области управления сбытом;

4. Применение современных способов финансирования проекта является ключевым моментом в части повышения финансового результата от него. Для каждого конкретного проекта необходимо использовать источники финансирования с минимальной стоимостью, в большей степени реализовывать возможности лизинга и в разумной степени применять привлечённые заёмные средства.

Также при написании дипломной работы автором был выработан ряд рекомендаций, которые могут быть использованы при регулировании процесса консолидации банковской отрасли РФ:

— разработка процессуальных мер;

— разработка стимулирующих мер;

— разработка ограничительных мер.

К процессуальным мерам относится, прежде всего, необходимость разработки более подробных инструкций относительно процесса слияния. Это касается, в частности, порядка извещения акционеров и кредиторов о возможной реорганизации банков. Кроме того, было бы не лишним разработать методические указания или рекомендации банкам, готовящим слияние, по процедуре оценки финансовой отчетности, стоимости банков и прочих аспектов деятельности банков-партнеров с целью помочь руководителям банков лучше оценить потенциальные выгоды от слияния и возможность достижения синергетических эффектов от совместной деятельности. В этих методических указаниях мог бы содержаться перечень факторов, на которые в обязательном порядке необходимо обращать внимание при проведении слияния (риски в деятельности обоих банков, основной состав клиентуры, географическая диверсификация деятельности, квалификация персонала, приоритетные направления деятельности и т. д.).

Вторая группа мер — стимулирующих — является наиболее важной для банковской системы РФ. Укрупнение банковской системы страны через увеличение размеров банков и сокращение их количества ведет к повышению ее надежности и устойчивости. Поэтому необходимо разрабатывать меры, стимулирующие процесс объединения банков. Если ЦБ стоит на позиции, что банки в РФ должны укрупняться, то было бы целесообразно, во-первых, предусмотреть для банков налоговые льготы или уменьшение норм обязательного резервирования на период слияния, т.к. в процессе объединения у банков неизбежно возникают дополнительные издержки. Во-вторых, представляется целесообразным осуществление финансовой поддержки устойчивых банков, осуществляющих слияние с банками, испытывающими финансовые трудности, с целью перевести разрушительный и негативный в социальном плане процесс банкротств, в созидательный процесс восстановления банков. А также предусмотреть при таких слияниях уменьшение норм формирования резервов на возможные потери по ссудам и реструктуризацию долгов проблемных банков путем переоформления их в долгосрочные государственные ценные бумаги.

В-третьих, одним из методов может быть ужесточение обязательных нормативов ЦБ (таких, например, как максимальный риск на одного заемщика) с целью стимулирования объединения банками ресурсов для увеличения эффективности деятельности и упрочнения конкурентных позиций. В-четвертых, одной из серьезных мер может стать увеличение допуска на российский рынок иностранных банков и упрощение порядка их работы с российскими физическими лицами по сравнению с существующим. Расширение масштабов деятельности иностранных банков в России неизбежно приведет к усилению конкуренции и потребует от российских банков повышать свою устойчивость и надежность. Одним из способов реализации этих целей будет выступать как раз слияние с другими российскими или иностранными банками.

Наконец, третья группа мер — ограничительных — должна разрабатываться параллельно со стимулирующими мерами. В первую очередь, ограничительные меры должны касаться усиления банковского надзора за банками, осуществляющими слияние, с тем, чтобы предотвращать процессы укрупнения банков, единственной целью которых является достижение масштаба социальной значимости. Банкротство таких банков будет нежелательным с социальной точки зрения и государству придется тратить бюджетные средства на его поддержку. Поэтому процесс укрупнения банков должен сопровождаться усилением контроля за рискованностью их операций. Во-вторых, ЦБ необходимо тщательно анализировать каждое возможное слияние банков и не допускать их в том случае, если руководители банков не предоставят тщательной оценки потенциальных выгод от слияния, как для самих банков, так и для клиентов. В-третьих, ограничительные меры должны предусматривать сохранение конкурентной среды в банковской сфере с тем, чтобы ограничить процессы проникновения крупных банков из одних регионов в другие регионы, в результате которых часто происходит не увеличение предложения банковских услуг в данном регионе, в частности, кредитования, а, наоборот, «вымывание» денежных средств из данного региона. Ограничить негативное влияние слияний и присоединений банков из разных регионов на конкуренцию можно было бы путем установления лимитов на долю обслуживаемых юридических лиц данного региона филиалом банка, зарегистрированного в другом регионе, на долю кредитов, выданных клиентам данного региона филиалом банка, зарегистрированного в другом регионе.

Развитие процесса слияний и поглощений банков в будущем будет зависеть от двух видов факторов: внутренних и внешних. К внутренним относится появление в РФ тенденции устойчивого экономического роста; разработка стимулирующих мер ЦБ; переход российских банков на международные стандарты отчетности, в результате которого многие из них не смогут удовлетворять нормативам ЦБ и будут стремиться к объединению. К внешним факторам относится возможный приток иностранных инвестиций в российскую экономику вследствие экономического роста, политической стабильности и проведения структурных реформ в экономике. При ускорении темпов экономического роста банкам потребуется расширять масштабы своей деятельности для удовлетворения потребностей клиентов, а одним из самых эффективных способов сделать это будет слияние с другим банком. Большой опыт развитых стран, как в сфере государственного регулирования процесса консолидации банковской отрасли, так и в сфере разработки стратегии и планирования процесса слияния на уровне отдельной сделки, будет, безусловно, полезен для банков и регулирующих органов РФ.

Заключение

В настоящее время во всем мире активно идет процесс интеграции банковских систем развитых и развивающихся стран. Отказ от интернационализации российской банковской системы невозможен, особенно, учитывая тот фактор, что в ближайшие годы ожидается дальнейшая экспансия иностранных банков, а также вступление России в ВТО, что обостряет проблемы адаптации нашей банковской системы к уровню развития мировых финансовых институтов. Поэтому увеличение концентрации банковского капитала путем слияний и поглощений выступает необходимым условием дальнейшего развития банковской системы. Это необходимо для того, чтобы Россия в случае либерализации доступа иностранных финансовых институтов на отечественный рынок не потеряла контроль над своей национальной банковской системой.

Что касается перспектив дальнейшего развития банковских слияний и поглощений, то они главным образом связаны с политикой ЦБ РФ в отношении величины обязательных экономических нормативов кредитных организаций, а также с общим уровнем экономического развития страны. Все это, несомненно, вызовет мощный приток иностранного капитала.

Стимул развитию банковских M&A-сделок на российском кредитном рынке может придать создание развитой правовой инфраструктуры в области корпоративного права и антимонопольного законодательства, полностью отвечающей требованиям рынка. Эти меры будут способствовать активизации слияний и поглощений в банковском секторе в ближайшие годы, снижению рисков осуществления M&A-сделок в России, а значит, увеличению прозрачности и укреплению национальной банковской системы.

Модернизация банковской системы, имеющая своей конечной целью повышение эффективности банковского бизнеса, неразрывно связана с процессами изменения ее структуры на основе реорганизации банков, слияний и присоединений. Реорганизация, проводимая по инициативе самих банков, а не решениями регулирующих и надзорных органов, обеспечивает оптимизацию структуры банковской системы, расширяет возможности банков по оказанию современных услуг и внедрению новейших информационных технологий.

Слияния и поглощения являются очень эффективным инструментом реструктуризации организаций. Основным мотивом консолидации в банковском секторе служит синергетический эффект, который проявляется в том, что показатели деятельности объединенной кредитной организации, образовавшейся в результате слияния или поглощения, количественно и качественно превышают простой суммарный результат отдельно работавших ее частей. Таким образом, с помощью этого внешнего пути развития компания обеспечивает соответствие своей деятельности выбранной концепции развития.

Проанализировав процесс слияния и поглощения можно сделать следующие выводы: слияния и поглощения обладают целым рядом преимуществ по сравнению с внутренними методами корпоративного развития. Мотивирующими факторами для слияний и присоединений банков являются: концентрация капитала; экономия за счет масштабов деятельности; экономия за счет вертикальной интеграции; комбинирование взаимовыгодных ресурсов; возможность использовать избыточные ресурсы; устранение не эффективности. Основным из них, служащим одновременно и определяющим фактором к проведению слияний и присоединений, является синергетический эффект, выражающийся в создании дополнительной стоимости от слияния и поглощения.

Специфика процессов слияния и поглощения в банковской сфере в России заключается в нескольких факторах:

— существует несколько вариантов развития дальнейшей судьбы банка после завершения сделки (прекращение существования региональных банков путем преобразования их в филиал, продолжение функционирования их как дочерних банков материнской финансовой структуры в рамках единой банковской группы или вариант полного заимствования клиентской базы у купленного банка, а также наиболее ценных активов и квалифицированных кадров);

— большинство российских сделок по слиянию и поглощению являются горизонтальными, то есть чаще всего происходит объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги;

— информационное сопровождение сделок по приобретению бизнеса либо отсутствует полностью, либо осуществляется путем размещения заказных публикаций в СМИ. Во время проведения анализа сделок по слиянию и поглощению на примере группы «Сосьете Женераль», автор данной работы столкнулся с исключительной информационной закрытостью процесса поглощения Росбанка группой «Сосьете Женераль».

— также одной из особенностей совершаемых сделок по слиянию и поглощению в банковской сфере в России является то, что они могут проходить только в следующих формах: реорганизация, ликвидация предприятия с передачей его активов поглощающей компании, а также включение предприятия в группу холдинговых компаний. Именно поэтому тот факт, что сделки по поглощению преобладают при консолидации организаций, прежде всего, связан с особенностями российского законодательства. Законодательство РФ достаточно жестко регулирует сделки по слиянию и поглощению и не выделяет отдельно поглощения как форму реорганизации банковского бизнеса. В России довольно часто банки вместо проведения сделки по слиянию и поглощению предпочитают оформить сделку купли-продажи активов различных финансово-кредитных учреждений и затем добровольной ликвидации покупаемого банка. Такой способ реорганизации банка позволяет сократить сроки и стоимость слияний.

В данной работе были проанализированы эффективность сделки по слиянию и поглощению на примере группы «Сосьете Женераль». С помощью акций слияния и присоединения, французская финансовая группа «Сосьете Женераль» сумела занять прочное место на российском рынке, завоевав доверие многочисленных клиентов, по достоинству оценивших профессионализм и качество предоставляемых банком услуг. Благодаря покупке 81,5% акций «Росбанка» группа «Сосьете Женераль» во-первых, получила дополнительные 2.

4% доли рынка потребительского кредитования, а во-вторых, затратив на покупку пакета акций 4,6 млрд руб., приобрела дополнительные активы банка, стоимость которого оценивается в 408 млрд руб.

Таким образом, при условии выполнения всех требований после сделки слияния и поглощения, с помощью реорганизации можно улучшить нормативные и рейтинговые показатели предприятия; повысить качество кредитного портфеля; провести диверсификацию кредитного портфеля; уменьшить риск отставания от других быстро растущих банков; приобрести межрегиональные связи и получение доступа к новым рынкам (в том числе с помощью увеличения филиальной сети); расширить ассортимент предлагаемых услуг и многое другое.

Немаловажную роль при слияниях и поглощениях играет государство. Государство должно сопровождать изменение структуры банковской системы по определенным параметрам. Роль государства состоит в обеспечении на законодательном уровне и в процессе регулирования банковской деятельности: защиты законных интересов кредиторов, в том числе вкладчиков, и инвесторов; регулировать с помощью законодательства реорганизационные процедуры и др.

Укрупнение банков это один из основных и эффективных путей, по которому будет развиваться банковский бизнес в Российской Федерации в ближайшие годы.

Нормативно-правовые материалы

Положение ЦБ РФ от 30 декабря 1997 г. N 12-П «Об особенностях реорганизации банков в форме слияния и присоединения»

Положение ЦБ РФ от 12 мая 1998 № 29-П «О консолидированной отчетности кредитных организаций»

Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» (с изменениями на 19 июля 2009 года) // Российская газета. — 1999. — 29 февраля.

Монографии и публикации

Астапович А.З., Белянова Е. В., Мягков Е. Г. Международный опыт реструктуризации банковской системы. М.: Наука, 2003. — 345с.

Богданова О. М. Коммерческие банки России. М., 2004. — 283 с.

Горский М., Гершун А. Технологии сбалансированного управления.

М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 212 с.

Григорьев В.В., Островкин И. М. Оценка предприятий. Имущественный подход: Учебно-практическое пособие. — 2-е изд. — М.: Дело, 2004. — 384 с.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Пер. с англ. М., 2004. — 512 с.

Кураков В. М. Банки в современных экономических системах. Чебоксары. 2003. — 276 с.

Панова Г. С. Кредитная политика коммерческого банка. М., 2004. — 196 с.

Стоянова Е. Финансовый менеджмент. М. 2004. — 447 с.

Усоскин В. А. Современный коммерческий банк. М. 2007. — 392 с.

Уткин Э. А. Банковский маркетинг. М. 2004. — 366 с.

Фостер Р. С. Искусство слияний и поглощений. Пер с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 958 с.

Эванс Ф. Ч., Бишоп Д. М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 332 с.

Периодические издания

Газин Г., Манаков Д. Наука поглощений // Вестник McKinsey. -2008. — № 2. С. 63- 65.

Генске М. А. Оценки эффективности и неэффективности слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. — № 6. -С 73−79.

Грядовая О.В. О принципах формирования банковского объединения \ Деньги и кредит, 2008, № 6. — С. 13−28.

Егоров С. Е. Роль коммерческих банков в становлении финансово-промышленных групп // Банковские услуги. 2005. № 1. — С. 9−11.

Ендовицкий ДЛ. Методика анализа эффективности сделок слияния и поглощения на прединтеграционном этапе // Экономический анализ: теория и практика. 2007. — № 12. С. 2−9.

Зухурова Л. И., Новикова И. Я. Российский рынок слияний и поглощений. Повышение эффективности сделок путём оценки инвестиционной стоимости компаний // Финансы и кредит.

— 2007. — № 22. -С. 66−73.

Ильин М. С, Тихонов А. Г. О некоторых тенденциях в российской практике слияний и поглощений.- 2005. № 3.-С. 5−17.

Каспарова И. Финансирование сделок по слияниям поглощениям: российская специфика // Вопросы экономики. — 2007. — № 4 С. 85−89.

Криничанский К. В. Рынок слияний и поглощений как среда реализации функции стимулирования предпринимателей и менеджеров // Менеджмент в России и за рубежом.- 2007. № 3. С. 44−49.

Макаревич Л. Начался ли в России бум банковских холдингов // Банковское дело. 2006. № 2. — С. 15−22.

Масленченков Ю. С. Оценка эффективности вхождения в состав холдинга // Бизнес и банки. 2005. № 12. — С. 23−35.

Масленченков Ю.С., Технология и организация работы банка: теория и практика, М., 2009. — С. 16−22.

Мейер Ж.-А. Минимальные капиталы и банковская концентрация // Деньги и кредит. 2004. № 4. — С. 36−47.

Мовсеян А. Г, Огнивцев С. Б. Транснациональный капитал и национальные государства. «Мировая экономика и международные отношения». 2005 № 6. — С. 16−23.

Пушкин А. В. Регулирование M&A в банковской сфере: реалии и перспективы\ Слияния и поглощения. 2009, октябрь. — С. 23−34.

Сагиндыкова М. Особенности реорганизации банков в форме слияния и присоединения \ М., Деньги и кредит, № 5, 2009. — С. 44−51.

Сажин Д. Новый американский супергигант. «Мировая экономика и международные отношения». 2004, № 6. — С. 3−11.

Саркисянц А. Г. Слияния и банкротства банков. Мировой опыт. «Мировая экономика и международные отношения», 2003, № 10. — С. 14−18.

Суворов А.В. К вопросу о слиянии банков \ Деньги и кредит, 2008, № 4. — С. 19−26.

Шкаровский С. Локализация филиала банка как стратегия банковского маркетинга \ М., Бюллетень финансовой информации, № 11−12, 2008. — С. 42 — 44.

Интернет-источники Ежемесячный аналитический журнал «Слияния и поглощения» \

http://www.ma-journal.ru/

Официальный сайт банка «Сосьете Женераль» \ www.bsgv.ru

Официальный сайт «Росбанка"\ www.rosbank.ru

Приложение 1 Признаки слияния и поглощения компаний Приложение 2 Мотивы слияния и поглощения Приложение 3 Направления достижения синергии при слиянии и поглощении Приложение 4 Тактика слияний и поглощений

Оборона Атака

Признаки — необходимость выживания Признаки — возможность использовать силу и преимущества

Отсталость технологий Устаревание продукции Ослабление конкурентной позиции Потеря источников сырья и ресурсов Ухудшение структуры капитала Опасность враждебного поглощения Выгоды в положении на рынке сбыта Технологические преимущества Выход к источникам сырья Уникальность менеджмента Финансовые возможности Инвестиционная активность Действия Устранение избыточных мощностей Совершенствование управления Выход на новые рынки Приобретение преимуществ в технологии Контроль поставок Контроль цен Защита рынков сбыта Ограничение конкуренции и контроль цен Политика агрессивного роста Освобождение от активов Увеличение финансовой мощи Оптимизация структуры капитала Диверсификация Разделение делового риска Уменьшение циклической (сезонной) нестабильности Видоизменение деятельности