Маркетинговая стратегия вывода юридической компании на рынок

3. Долгосрочная цель — создать постоянную базу клиентов и выйти на федеральный рынок.

Отсюда цели и задачи службы маркетинга будут:

1. Краткосрочная цель: увеличить объем продаж услуг компании.

Задача: создать собственную нишу компании на рынке юридических услуг и постепенно увеличивать долю Московского региона на 5% за счет повышения уровня осведомленности клиентов на 20%.

2. Среднесрочная цель: расширить рынок сбыта продукции предприятия за счет выхода на рынки соседних областей.

Задачи: провести в течение года маркетинговые исследования в регионах: выполнить сегментацию рынка; определить целевые рынки; определить потребности клиентов.

3. Долгосрочная цель: Выйти с новыми предложениями на федеральный рынок Задачи: вести постоянную маркетинговую разведку и исследования рынка. Разработать товарную политику применительно к потребностям потенциальных клиентов, проживающих в указанных регионах. Подобрать партнеров и участников по сбыту в новые регионы.

Желаемый результат деятельности компании ООО «Опора групп» — выйти на рынок крупных корпоративных клиентов и добиться уровня ежемесячного дохода в 3500 тыс. руб.

При выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга. При этом необходимо учитывать, что если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Так как, компания собирается работать на рынке с сильной конкуренцией, то длянее наилучшей будет комбинированная маркетинговая стратегия, нацеленная на предложение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая проникновение на рынок и его дальнейшее географическое расширение, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом.

Сначала максимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентнуюпозицию, при этом освоить дополнительные услуги, затем выйти на новые рынки, заключив новые договора с компаниями, закрепить отношения с новыми клиентами, путем оказания последующих услуг.

Факторы конкурентоспособности, которые должны стать конкурентными преимуществами для компании, были определены следующим образом:

Услуги:

Качество юридических услуг;

Ассортимент юридических услуг;

Время исполнения заказов;

Уровень обслуживания.

Цена:

Цены по заявкам;

Проценты скидок с цен при повторном обращении в компанию.

Продвижение услуг:

Реклама;

Стимулирование заказчиков;

Участие в конкурсах.

Когда вырабатывается относительно уникальная стратегия, доля рынка изменяется диспропорционально общей массе и затратам. Компании захватывают долю пропорционально ценности своего предложения для целевого сегмента и в соответствии с его размером.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Глава 3. Разработка маркетинговой программы выхода компании на рынок.

3.1 Формирование портфеля услуг Есть несколько основных этапов, которые прошли многие фирмы, перед тем как создать свой собственный юридический бизнес.

Знать желания клиента, а знания приходят с опытом. Однако идеальное сосредоточение знаний о желаниях клиента, у юриста происходит, когда сам юрист являлся клиентом или был на месте клиента. То есть, работа корпоративным юристом дает очень многое.

Проанализировать возможности и мотивацию партнеров, с которыми планируется создание юридической фирмы.

Понимать, что первое время, примерно год, это работа «не жалея живота своего» и подчас с минимальным вознаграждением. Все ради достижения цели — получение доверия.

Понимать кто твой клиент.

По сравнению с докризисным периодом условия выхода на юридический рынок изменились и в худшую и в лучшую сторону.

Взять в аренду недвижимость под офис по приемлемой цене в настоящий момент намного проще, чем в «докризисный» период. Кроме того, арендодатели весьма охотно сотрудничают с юридическими фирмами.

Изменилось отношение сотрудников к работе. Прошло «время работника» — пришло «время работодателя». Заработные платы стали меньше почти наполовину.

Но на этом «плюсы» оканчиваются.

Вышеперечисленные обстоятельства являются «вспомогательными». Главное — это клиент. А клиент сейчас также затянул пояс. Клиент торгуется, хотя раньше такое было исключением. Клиент пытается минимизировать расходы. Гонорары юридических компаний уменьшились.

В итоге, выйти на юридический рынок новой юридической фирме в настоящий момент очень сложно. И главная сложность — это отсутствие доверия у клиентов. Исключение составляют те юридические фирмы, в которых партнеры имеют достаточный запас доверия у клиентов, чтобы «прийти» вместе с партнерами в новую юридическую фирму.

Выбирая, что на сегодняшний день выгоднее: открытие бизнеса индивидуально или в партнерстве с другими юристами, учредителями ООО «Опора групп» было отдано предпочтение партнерским отношениям.

Маркетинговая деятельность ООО «Опора групп» осуществляется собственными силами, без привлечения консалтинговых и исследовательских фирм.

По оценке специалистов, наиболее востребованы на данный момент у физических лиц услуги по защите прав потребителя, консультации и представление интересов в делах, связанных с земельным, трудовым и семейным правом, а также ипотечным и потребительским кредитованием.

Повышение спроса на юридические услуги в сегменте физических лиц специалисты компании объясняют ростом правосознания граждан, так как сейчас все больше граждан обращаются с просьбами «позитивного» характера: посмотреть договор, соглашение и т. д. Раньше обращались, когда дело доходило уже до суда.

Растущие потребности клиентов вынуждают руководство компании комплексно подходить к предоставлению услуг.

Юридический центр ООО «Опора групп» планирует осуществлять следующий спектр услуг:

оформление документации (договора, претензии, иски, жалобы, ходатайства, письма);

защита интересов по хозяйственным, налоговым и иным спорам в федеральных и арбитражных судах любой инстанции;

представление интересов Клиента в государственных органах при оформлении прав на недвижимое имущество;

аудит внутренней правой документации Клиента с гарантией соблюдения строгой конфиденциальности;

разрешение вопросов по налоговым спорам и спорам о взыскании арендных платежей;

осуществление всех действий, необходимых для регистрации ИП, ООО, ЗАО, ОАО при их создании, а также для внесения изменений в учредительные документы юридических лиц, изменение сведений в реестре индивидуальных предпринимателей, ликвидация юридического лица, ИП.

другие услуги юридического характера по согласованию с Клиентом.

Особое внимание было уделено предложению такой услуги как абонентское обслуживание.

Пакет абонентского обслуживания включает в себя следующие услуги:

· устные и письменные консультации по юридическим вопросам;

· постановку и ведение юридического документооборота компании;

· проверку документации на соответствие законодательству РФ;

· участие в переговорном процессе;

· претензионную деятельность.

3.2 Сегментирование рынка Ввиду высокой конкуренции на рынке юридических услуг за клиента компании приходится побороться, если она, к тому же, не является широко известной, не носит громкое, известное имя и если появилась на рынке юридических услуг не так давно.

Умение найти и удержать клиента является одним из ключевых аспектов успешной деятельности юридической фирмы. Предоставление услуг на надлежащем уровне, как правило, не является достаточной гарантией обращения за помощью большого количества успешных клиентов, поскольку исключительно по рекламному проспекту достаточно трудно судить о качестве предоставляемых услуг.

Проблема удержания клиента и поиск новых — забота не только недавно созданных юридических фирм. Юридические компании с солидным стажем работы, высококлассными специалистами тоже постоянно работают как над привлечением новых клиентов, так и над повышением качества обслуживания.

Бесспорно, первыми в рейтинге приоритетов для юридической фирмы будут клиенты — крупные компании. Как показывает опыт, для юридической компании с широкой специализацией работа с несколькими крупными компаниями является более прибыльной и перспективной, а потому вполне логична ориентация юридической фирмы на промышленные, финансовые, телекоммуникационные предприятия, которые нуждаются в постоянном сопровождении хозяйственной деятельности, серьезных затратах времени и усилий.

Таблица 3.1.

Оценка структуры корпоративных клиентов Группа клиентов Доля в суммированной выручке Доля в числе существенных клиентов Первые 10 потребителей 19% 0,9% Первые 50 39% 4,5% Первые 100 48% 9,1% Всего (существенных) 71% 100%.

Однако, ориентируясь на крупные компании, ООО «Опора групп» не откажут и компании с перспективой роста, при условии, что будет отсутствовать конфликт интересов с постоянными клиентами, не будут нарушены моральные и этические нормы, а также не будет разногласий по вопросам стоимости услуг и условий их предоставления.

3.3 Методы продвижения услуг.

Продвижение услуг — это использование разнообразных средств стимулирующего воздействия на потребителей, конкурентов и посредников. Стимулирование, направленное на потребителей, заключается в предложении ощутимой коммерческой выгоды, которая побуждает их к приобретению услуг систематически и в больших количествах.

Несомненно, одним из главных методов стимулирования потребителей является ценовое стимулирование.

Стоимость своих услуг специалисты ООО «Опора групп» рассчитывают самостоятельно, поскольку единого, законодательного регулируемого, ценообразования в отрасли нет.

Основной ориентир для определения цен — это ставки адвокатских палат на разные категории услуг. Их в основном придерживается судебная система при определении размера взыскания расходов с проигравшей стороны. Однако аналитики отмечают, что утвержденные ставки носят рекомендательный характер, и никто не вправе запретить участникам рынка устанавливать свои цены на услуги.

При определении стоимости услуги в компании планируется исходить из платежеспособности клиента. Например, 5 тысяч рублей за один судодень, как рекомендовано адвокатской палатой, для большинства заказчиков сегодня сумма неподъемная. В агентстве ООО «Опора групп» стоимость одного судодня составит примерно в два раза меньше.

На некоторые услуги сформированы единые расценки. Это единовременные услуги, к которым относится, например, консультация, составление договора или искового заявления.

В качестве факторов, определяющих стоимость услуг, специалисты компании называют срок, объем и сложность работы, а также платежеспособность клиента — иначе говоря, цена одной и той же услуги для разных клиентов может отличаться.

Рассчитать время, которое займет процесс, бывает очень сложно, и адвокат должен понимать, что изначально запланированные расходы могут увеличиться. Однако взимать дополнительную плату в ходе дела в компании не принято, поскольку это, как правило, очень болезненно воспринимается клиентом.

В числе дополнительных факторов, влияющих на цену, может быть занятость адвоката или юриста на данный момент, эксклюзивность услуги, то насколько случай распространен в правовой практике.

Реклама — это создание образа фирмы, услуг, достижение осведомленности о них у потенциальных потребителей.

Реклама должна сформировать у потребителей определенный уровень знаний об услугах ООО «Опора групп», в их потребности, побудить потребителей обратиться за услугой именно в эту компанию, сделать из потенциальных потребителей постоянных клиентов организации и др.

На предприятии для рекламно-информационной деятельности планируется использовать:

листовки, буклеты, плакаты, планшеты, каталоги, баннеры;

видео и текстовая информация на лазерных дисках;

видеофильмы;

арендованный сервер в сети Интернет.

Информирование о деятельности ООО «Опора групп» во внешней среде будет осуществляться:

через прямые рассылки;

проведение конференций, семинаров, выставок;

участие в международных и отечественных выставках;

участие в тематических круглых столах;

размещение информации на сайте предприятия, ведомства, стратегических партнеров;

ответы на запросы потенциальных клиентов;

прочие методы.

Стоит отметить, что в последнее время все большей популярностью стали пользоваться размещение комментариев, мнений по актуальным правовым проблемам, резонансных дел, в которых юристы компании могут выступать представителями одной из сторон, в деловых еженедельниках, поскольку читательская аудитория этих изданий является потенциальной клиентурой юридических компаний.

Необходимо отслеживать эффективность каждого мероприятия в отдельности и программы формирования спроса и стимулирования сбыта в целом.

Для того, чтобы расходы на рекламу были эффективными, темпы роста объемов реализации услуг предприятия должны быть выше темпов роста расходов на рекламу.

Необходимо помнить и учесть при проведении рекламной кампании, что наилучшим местом для размещения рекламы в газете, по заверениям психологов и данным исследований, является первая газетная страница, левый нижний угол. В газетах наиболее заметно рекламное сообщение, которое в течение 2 месяцев прошло 6−7 раз.

Рекламное сообщение должно быть привлекательным для потенциального потребителя, поэтому:

— сообщение должно быть кратким;

— сообщение должно быть интересным потребителю (обязательное сообщение о системе скидок, наличии дополнительных услуг и т. п.);

— сообщение должно быть достоверным (разоблаченное лживое утверждение запомнится покупателю надолго);

— сообщение должно быть понятным;

— сообщение должно быть динамичным (выбирать необходимо энергичные, емкие слова, глаголы ставить в повелительном наклонении: Приезжайте, звоните сегодня, сейчас!);

— сообщение должно повторяться (как показывает практика, большинство читателей, радиослушателей или зрителей «видят» рекламу только при 3−4 публикациях или трансляциях);

— сообщение должно выделяться среди других сообщений (оригинальность — это то, что всегда привлекает взор).

Оценка ресурсной стратегии.

Стратегия — это, по сути, распределение ресурсов. С этой точки зрения конкурентное преимущество появляется в результате распределения ресурсов более эффективного, чем у конкурента.

Правильное распределение ресурсов — важный тест для маркетинговой стратегии в двух ситуациях. Первая возникает, когда объединенные ресурсы конкурентов очень велики по сравнению с ресурсами, имеющимися для стратегии, например, когда осуществляется наступление на доминирующего конкурента.

Вторая возникает, когда ресурсы, используемые для разработки предложения или осуществления предложения, ограничены, как это бывает у компаний, принимающих стратегию бизнес-единицы, «ориентированную на клиента», или которым не удалось создать значительную ценность (в виде относительных результатов или цены).

Успешная реализация маркетинговой стратегии может быть возможна и в отсутствии необходимых ресурсов. Маркетинговые стратегии нередко обеспечиваются ресурсами по упрощенной схеме с использованием внутренних ориентиров, например бюджета прошлого года.

В некоторых случаях это приводит к ситуации, в которой ресурсы, выделенные на стратегию, недостаточны, чтобы обеспечить ее осуществление вне зависимости от того, насколько разумно они распределены.

Существуют два измерения, с помощью которых можно проверить общее распределение ресурсов для маркетинговой стратегии.

Пропорционально целевой группе. Ресурсы, необходимые для осуществления маркетинговой стратегии, связаны с целевым сегментом или сегментом по двум направлениям. Во-первых, сегменты большего объема требуют больше ресурсов. Для поддержки продвижения, распределения, обслуживания и проч., связанных с объемом, аспектов предложения. Во-вторых, природа сегмента может диктовать потребность в большом количестве ресурсов, если его трудно достичь или он требует особо дорогостоящих контактов. Сильные стратегии снабжаются ресурсами в соответствии с объемом целевых групп, стоимостью доступа и связи с ними.

Пропорционально предложению. Ресурсы, необходимые для реализации маркетинговой стратегии, связаны с предложением или предложениям по двум направлениям. Первое — природа их дифференциации от конкурентов; предложения, дифференцированные просто (например, дифференциация, основанная на цене или на явно новой технологии) обычно требуют меньших ресурсов для их поддержки, чем предложения, дифференцированные более сложно, например, как это бывает в случае небольших различий между нематериальными услугами. Второе — степень отличия предложения от конкурентов; тесно связанные предложения требуют меньших изменений в привычках покупателя, и поскольку они сопровождаются меньшими затратами «на переключение», нужно меньше ресурсов для их поддержки, чем предложениям, заставляющих покупателя значительно изменить свое поведение.

Сумма минимального порога вхождения на рынок юруслуг, по оценкам экспертов, фактически равна нулю. Например, частной практикой можно заниматься на дому, имея только компьютер и телефон. Сегодня очень много юристов-одиночек работают таким способом.

На рынке ООО «Опора групп» еще не работала, поэтому процедура выхода в большей степени основана на предположениях и в дальнейшем будет корректироваться.

Структура расходов на организацию юридического агентства (3 практикующих юриста):

Регистрация ООО — 10 тыс. руб. (минимальный уставный капитал);

Аренда офиса — 12 тыс. руб/мес.;

Оборудование одного рабочего места (с установкой специализированного ПО) — 60 тыс. руб.

Первичные расходы на рекламу — 50−60 тыс. руб.

Итого: 137 тыс.

руб.

Для автоматизации деятельности в юридической компании необходим инструмент, позволяющий просто и эффективно организовать учет рабочего времени и ресурсов компании, обеспечить прозрачность услуг для клиентов. «ProjectMate 5» — это система в полной мере отвечающая особенностям рынка юридических услуг.

Вне зависимости от специализации фирмы характер ее бизнес-процессов не меняется — в любом случае речь идет о продаже времени. При этом для работы с серьезными корпоративными клиентами требуется соблюдение высоких деловых стандартов. Отсюда для юридической компании вытекает необходимость в организации прозрачного учета времени с возможностью последующего выставления счета заказчику.

«ProjectMate 5» помогает заранее спланировать стоимость работ. Специалист компании может ввести в систему предполагаемые затраты времени всех исполнителей, которые будут задействованы в рамках предстоящего проекта, после чего «ProjectMate 5» по заложенным в программу ставкам рассчитает и отобразит запланированный бюджет проекта.

Однако нужно помнить, что расчет бюджета — лишь первый этап любого проекта. За ним следует масса связанных друг с другом операций, которые ни электронная таблица, ни тем более счетная машинка автоматизировать не в состоянии.

По ходу реализации проекта исполнителям важно точно и без дополнительных усилий отмечать потраченное время. В этом вопросе юридическая фирма имеет свою специфику: в связи с высокой стоимостью оказываемых услуг трудозатраты фиксируются в десятых долях часа, т. е. в 6-минутных интервалах. В результате за день профессиональному юристу приходится делать множество записей о затраченном времени. И здесь ощутимую пользу приносят интегрированные в «ProjectMate 5» таймеры, которые в значительной мере облегчают учет времени.

Завершающий этап проекта, когда в систему внесены все совершенные в интересах клиента затраты времени и денежные расходы (оплата госпошлин, сборов, командировок, телефонных переговоров и пр.), характеризуется выставлением счета клиенту.

При помощи «ProjectMate 5» на основе отмеченных юристами затрат подготавливает калькуляции (или отчеты) и отправляется в бумажном или электронном виде партнеру.

Все указанные процедуры выполняются в «ProjectMate 5» простым и естественным способом. Кроме того, в системе реализована масса полезных технических решений — в частности, функция экспорта финансовых документов в Microsoft Word по различным шаблонам (например, для составления копий на двух языках), — что позволяет говорить об отличных перспективах для сквозной автоматизации деятельности юридических фирм от первого контакта с клиентом до выставления счета.

Стоимость лицензионной программы «ProjectMate 5» составляет 35 тыс. руб.

Общая бюджет затрат для осуществления выхода компании на рынок составит 172 тыс.

руб.

Формирование маркетингового бюджета — возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетингового плана. Хотя статьи бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.

Существует три способа формирования маркетингового бюджета, основанного на конкретном плане и заранее определенных элементах маркетинговой стратегии, созданной для достижения намеченных результатов.

1. Бюджет, разработанный сверху вниз: маркетинговый бюджет определяется на основе планов объемов юридических услуг, исходя из соотношения маркетинговых расходов и общего объема предоставленных услуг в предыдущие периоды.

2. Бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей: маркетинговый бюджет определяется как совокупность необходимых расходов на привлечение и удержание клиентов при заранее определенном соотношении новых и повторных клиентов.

3. Бюджет, разработанный снизу вверх: бюджет составляется на основе совокупных предполагаемых расходов по каждому из запланированных маркетинговых мероприятий.

Согласно первого способа, на начальном этапе величина доходов от объема предоставляемых юридических услуг планируется в размере 50 тыс. руб. в день, учитывая в среднем 25 рабочих дней (выходной воскресенье), соответственно в месяц эта сумма должна составить 1250 тыс. руб.(50 тыс. х 25дней). Размер отчислений на маркетинговые мероприятия планируется в размере 10% от выручки, т. е.125 тыс. руб. (1250×10%).

Рассмотрим бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей.

По мере привлечения новых потребителей могут изменяться требования к маркетинговому бюджету. Поэтому составление бюджета, исходя из соотношения повторных и новых клиентов, не лишено смысла.

Основываясь на прогнозе увеличения числа новых клиентов и предполагая, что издержки, связанные с привлечением нового клиента, в пять раз выше, чем издержки по удержанию существующего клиента, можно утверждать, что издержки по привлечению нового клиента составляют 225 руб., а издержки по удержанию существующего — 45 руб.

Получаем расчет совокупного маркетингового бюджета:

Маркетинговый бюджет = (издержки по привлечению нового клиента * число новых клиентов) + (издержки по удержанию существующего клиента * количество повторных клиентов) Если в первый месяц деятельности в компанию обратится за услугами 500 клиентов, то издержки по привлечению нового клиента составят:

225 руб. х 500 чел. = 112 500 руб.

Допустим, что в следующем месяце повторно за услугами обратятся 65%, т. е.325 человек и будет привлечено то же количество клиентов, что и в прошлом месяце. Тогда маркетинговый бюджет составит:

(225 руб. х 500) + (45×145) = 112 690 руб.

По мере роста клиентской базы увеличивается доля повторных клиентов. Благодаря этому ООО «Опора групп» может позволить себе некоторое снижение темпа роста маркетинговых расходов.

Для реализации способа формирования маркетингового бюджета, разработанного снизу вверх, требуется определить задачу компании на каждом из рынков и сумму средств, необходимых для воплощения каждой из задач с использованием определенного стратегического плана и маркетинговой стратегии.

Например, необходимо рассчитать маркетинговый бюджет на 2011 год, если стратегической целью компании является привлечение 4 000 новых клиентов и удержание 700 существующих, то в маркетинговый бюджет могут быть включены следующие статьи расходов (данные таблицы 3.2).

Таблица 3.2.

Планирование маркетингового бюджета Статьи бюджета Сумма, тыс. руб. Управление маркетингом (маркетинговая стратегия, планирование и управление) 50 Команда менеджеров по работе с клиентами 30 Техническая поддержка (решение проблем клиентов и технический тренинг) 35 Сервис (в процессе продаж и управления отношениями с клиентами) 12 Обучение менеджеров 3 Продвижение (пробные программы) 7 Маркетинговые коммуникации (печатная реклама, прямые рассылки, участие в выставках) 50 Общий маркетинговый бюджет 187.

Как видим, бюджет, построенный по принципу «снизу вверх», позволяет разбить все расходы на отдельные статьи — управление, продажи, техническую поддержку, сервис, обучение, продвижение и рекламу.

Каждая статья маркетингового бюджета связана с определенной целью и соответствует общей задаче привлечь 4000 новых клиентов. Для этого в 2011 году компании потребуется около 187 тыс. руб.

Если сложить дополнительные ресурсы с уже запланированными, получим общий размер маркетингового бюджета. Способ «снизу вверх» напрямую связан с конкретной маркетинговой стратегией и операционными задачами ООО «Опора групп».

Важно понимать влияние неполного финансирования маркетинговых мероприятий на результат работы. Если у компании недостаточно средств, ей стоит пересмотреть маркетинговую тактику и всю стратегию в целом, чтобы решить, как лучше использовать имеющиеся ресурсы для достижения желаемого размера доли рынка, объема юридических услуг и прибыли.

Заключение

.

На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Маркетинговая стратегия — это способ, которым организация приводит себя в соответствие с рынком, используя свои сильные стороны и либо исправляя, либо сводя к минимуму свои слабые стороны.

Стратегия — устойчивая модель распределения ресурсов.

Маркетинговая стратегия — набор решений по распределению ресурсов, касающихся того, каких покупателей выбирать в качестве целевых и что предлагать им.

Сильные маркетинговые стратегии имеют пять основных характеристик: они нацелены на реальные сегменты, делают особые, конкретные для сегмента предложения, настраиваются на основе SWOT, предугадывают будущее и уникальны.

Создание и выход на рынок любой фирмы во многом зависит от правильно разработанной маркетинговой стратегии.

Система юридической поддержки экономических субъектов без преувеличения относится к важнейшим элементам любого рынка. От качества и доступности правовых услуг, от результатов взаимодействия организаций с юристами во многом зависит не только качество продукции, но и общий предпринимательский климат, инвестиционная привлекательность государства.

Надежная правовая защищенность участников рынка, минимальные риски неисполнения хотя бы крупных контрактов, высокая цена репутации экономических субъектов — все это ключи к нормальному развитию страхового, банковского, фондового, промышленного и других рынков. Эффективность системы правовой поддержки организаций обеспечивается за счет наличия, как минимум, двух факторов — оптимального числа профессиональных участников (поставщиков и потребителей юридических услуг, саморегулируемых организаций и регулирующих органов) и благоприятного нормативно-правового поля.

Российский рынок юридических услуг характеризуется жесткой конкуренцией во всех секторах этого вида деятельности. Основная конкуренция разворачивается между российскими и иностранными фирмами. При этом в пользу иностранного юридического консультанта говорят его многогранный опыт и имя, а также его возможности в решении вопросов международного сотрудничества.

Фактор успешности российского юридического консультанта заключается не столько в известности и репутации, сколько в относительно невысокой стоимости оказываемых услуг, с которой иностранные консультанты конкурировать не могут.

Ежегодный прирост юридических лиц только в Москве составляет 7% от существующих предприятий, в 97% случаях учредители пользуются помощью юристов. Таким образом, совокупный рост сегментов рынка, на которых планирует работать юридическое агентство ООО «Опора групп», составляет порядка 7 млн. долларов в год.

Российское законодательство развивается столь стремительно, что уследить за всеми изменениями и адекватно на них отреагировать в одиночку или малым коллективом практически невозможно.

Эксперты отмечают, что отсутствие регулирования негативным образом сказывается на качестве юридических услуг.

Основным товаром в юридическом бизнесе является интеллект и знания, которые очень сильно зависят от носителя, и поэтому, клиент связывает качество оказанных ему услуг непосредственно с теми юристами, с которыми он работает.

Поэтому важнейшей тенденцией рынка является создание юридических фирм — как малых, имеющих в своем составе до 5−10 профессиональных юристов, так и средних, включающих в себя от 10 до 20 специалистов.

Перед большинством таких компаний, особенно небольших по размерам и доходам, проблема кадрового обеспечения стоит чрезвычайно остро. Они нуждаются в сотрудниках, которые не только хорошо знают законы, но и глубоко разбираются в экономике, отлично знают структуру формальных и неформальных бизнес — групп и групп лоббирования, имеющих отношение к тому или иному делу, ориентируются в практикуемых схемах ведения бизнеса, умеют их идентифицировать и реконструировать.

Все эти знания, к сожалению, невозможно получить в рамках традиционного образования либо односторонней практики. Одним из возможных вариантов решения проблемы представляется организация дополнительной экономической подготовки юристов с привлечением лучших экспертов в упомянутых областях.

Стратегия вывода компании ООО «Опора групп» на рынок рассматривалась с точки зрения выбора потребительского и рыночного сегментов, где компания намеревалась работать, определяя те критические внутренние бизнес-процессы, которые необходимо было довести до совершенства, чтобы выдвигать ценные предложения целевому клиенту, используя свои уникальные достижения, ресурсы и ключевые компетенции.

Клиентами компании должны быть предприятия и организации, являющиеся достаточно крупными, имеющими опыт ведения бизнеса в своей сфере, узнаваемыми, добросовестными партнерами.

Клиентом компании не может быть лицо, которое по задаваемому вопросу состоит в конфликте с интересами группы лиц, являющихся основными и постоянными клиентами компании.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Опора групп», опираясь на цели организации, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, была разработана система мероприятий по выводу компании на рынок.

Расходы компании по внедрению в рынок составят 172 тыс. руб.

Несмотря на сложную финансово-экономическую ситуацию в стране, в такой непростой сфере деятельности, как юридическая практика, есть лица, готовые начать собственный юридический бизнес именно сейчас, создавая свою нишу на конкурентном рынке юридического бизнеса.

Список использованных источников

.

1. Дегтяренко В. Г. Основы логистики и маркетинга, Москва, Гардарика, 2007. — 120с;

2. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента, Минск, НПЖ «ФУА», 2008. — 284с;

3. Квартальнов В. А. Теория и практика туризма, Москва, Финансы и статистика, 2007. — 672с;

4. Котлер Ф, Основы маркетинга, Москва, изд. дом «Вильямс», 2009. — 1056с;

5. Котлер Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм. — Москва., изд. дом «Вильямс», 2007. 398с;

6. Колокнева М. В. Теория организации в вопросах и ответах: учеб.

пособие. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. — 280 с.;

7. Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528с.

8. Курс экономики: Учебник/ под ред. Б. А. Райзберга, Москва, «ИНФРА-М», 2007. — 720с;

9. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг, СПб, «Питер», 2008. — 380 с;

10. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента, Москва, изд. «Дело», 2007. — 704с;

11. Стаханов В. А. Маркетинг сферы услуг. — М: «ИНФРА-М», 2008. 210 с;

12. Основы предпринимательского дела: Учебник / под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой, — М: изд. «Бек», 2008. — 476с;

13. Предпринимательство: Учебник / под ред. М. Г. Лапусты, — М: ИНФРА-М, 2006. — 534с;

14. Роджерс Л. Маркетинг в малом бизнесе, — М: Аудит, «ЮНИТИ», 2006. — 256с;

15. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2006. — 383с;

16. Федько В. П, Федько Н. Г, Шапор О. А, Маркетинг для технических вузов, — Ростов/Дону, Феникс, 2007. — 480с.

17. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. — СПб, Пресс — Инфо, 2008. — 473 с;

18. Ворачек Х. О состоянии «теории маркетинга услуг». Журнал «Проблемы теории и практики управления» № 1 за 2007 г;

19. Новаторов Э. Международные модели маркетинга услуг. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом.» № 3 за 2000 г;

20.

http://www.dis.ru/market/arhiv/2003/4/1.html.

21.

http://www.inesnet.ru/magazine/ma.

Приложения Таблица 1.

Диагностика маркетинговых стратегий: различия между сильными и слабыми маркетинговыми стратегиями Диагностический признак Описание Определение цели Сильные стратегии нацелены на реальные сегменты; слабые стратегии нацелены на описательные группы Конкретность предложения Сильные стратегии делают специальные предложения для каждого сегмента; слабые стратегии «подстраивают» для каждого сегмента стандартизированное предложение Подстройка SWOT Сильные стратегии используют сильные стороны и минимизируют или сводят на нет слабые; слабые стратегии не могут разобраться в сильных и слабых сторонах Предвидение будущего Сильные стратегии предвидят будущие перемены на рынке; слабые стратегии не могут этого делать Уникальность Сильные стратегии нацелены на разных покупателей и делают предложения, отличающиеся от предложений конкурентов; слабые стратегии предлагают одно и то же одним и тем же людям Создание синергии Сильные стратегии дают возможность использовать либо внутреннюю, либо внешнюю синергию, или и то и другое; слабые стратегии синергию не учитывают Тактическое руководство Сильные стратегии делают соответствующую тактику очевидной; слабые стратегии оставляют место для неясности и неопределенности Соответствие цели Сильные стратегии соответствуют маркетинговой цели и по размеру цели, и по силе предложения; слабые стратегии не учитывают ни того, ни другого Управление рисками Сильные стратегии уменьшают, рыночный риск и риск внедрения до приемлемых уровней; слабые стратегии уровни риска не учитывают Обеспечение ресурсами Сильные стратегии обеспечиваются ресурсами в зависимости от целевого рынка и природы предложения; слабые стратегии не обеспечиваются адекватно.

Журнал «Экономика и жизнь» № 35 за 2006 г. — с.31;

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг, СПб, «Питер», 2004. — с.62;

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг, СПб, «Питер», 2004. — с.81;

Квартальнов В. А. Теория и практика туризма, Москва, Финансы и статистика, 2004. — с.331;

Голубкова, Е. Н. Проектирование элементов комплекса маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 2. — С.20−24.

Маркетинговый план Товар

Распределение.

Ценообразование.

Маркетинговые коммуникации.

Элементы комплекса — продвижения Реклама Личные продажи Прямой маркетинг Стимулирование сбыта.

PR.

Потребительская активность.

Восприятие потребителя.

БРЕНД.

Коммуникации микс.

Маркетинг микс.

Стратегия бренда.

Деятельность, связанная с брендом.

Опыт, связанный с брендом.

Рыночные исследования.