Управление качеством как фактор повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «А-Трейд»)

Клиенты ООО «А-ТРейд» были разделены на четыре категории:

индивидуальные клиенты, не имеющие скидок;

индивидуальные клиенты, имеющие скидки;

корпоративные клиенты, не имеющие скидок;

корпоративные клиенты, имеющие скидки.

Показателями оценки удовлетворенности клиентов качеством услуг ООО «А-ТРейд» являются следующие:

Первый показатель оценки качества услуг — доля единичных обращений, определяемая как отношение количества клиентов, обратившихся на СТО ООО «А-ТРейд» за рассматриваемый период времени всего один раз, к общему количеству клиентов, обратившихся на СТО за тот же период времени.

Второй показатель — количество обращений клиентов на СТО ООО «А-ТРейд». Количество обращений дает определенную характеристику доверия клиентов к СТО ООО «А-ТРейд», но, поскольку обращения различаются по трудоемкости и стоимости обслуживания, были введены еще два показателя: трудоемкость и стоимость обращений клиентов.

Наряду с абсолютными показателями введены также относительные показатели. Удельная трудоемкость обращений (средняя трудоемкость одного обращения) характеризует сложность услуг, за которыми клиент обращается на ООО «А-ТРейд», в большей степени, чем аналогичный абсолютный показатель.

Удельная стоимость обращений (средняя стоимость одного обращения) характеризует средние затраты клиента на оплату услуг ООО «А-ТРейд» по ТО и ремонту автомобиля и израсходованных при этом запасных частей. Периодичность обращений характеризует интенсивность, с которой клиент пользуется услугами СТО. Среднегодовой пробег автомобилей не является показателем, характеризующим удовлетворенность клиента качеством ремонта. Он введен в целях распознавания категорий клиентов.

У клиентов ООО «А-ТРейд», имеющих скидки на обслуживание, заметно больше количество обращений и существенно меньше доля единичных обращений (табл. 3.1).

Особенно велика доля единичных обращений индивидуальных клиентов без скидки: 39% таких клиентов, побывав однажды на СТО, больше к ее услугам не обращаются.

Полученный результат показывает, что СТО следует совершенствовать систему скидок для привлечения большего количества клиентов.

Таблица 3.1

Оценки выборочных средних показателей обращений клиентов в ООО «А-ТРейд»

Наименование параметра Индивидуальные клиенты Корпоративные клиенты без скидки со скидкой без скидки со скидкой Количество обращений 6,95 8,50 7,10 9,79 Доля единичных обращений 0,39 0,13 0,19 0,12 Трудоемкость обращений 23,17 28,27 29,0 41,96 Стоимость обращений 38 916 40 400 44 643 77 726

Удельная трудоемкость обращений 3,93 3,95 4,34 4,12 Удельная стоимость обращений 4837 4479 6239 5832

Логарифм периодичности обращений 0,49 0,52 0,25 0,22 Среднегодовой пробег автомобилей 24,91 21,91 45,47 63,24

При определении перспективных клиентов установлено, что среди индивидуальных клиентов ООО «А-ТРейд» без скидки перспективными клиентами считаются те, последнее обращение которых на СТО было не ранее, чем за 12,5 месяцев до конца наблюдений (начала моей практики в ООО «А-ТРейд» — 10.

01.2011).

Для индивидуальных клиентов со скидкой этот интервал — 12 месяцев, для корпоративных клиентов без скидки — 11,7 месяцев, для корпоративных клиентов со скидкой — 9,7 месяцев.

Доля перспективных клиентов от общего количества клиентов ООО «А-ТРейд» составила: для индивидуальных клиентов без скидки — 37%, для индивидуальных клиентов со скидкой — 35%, для корпоративных клиентов без скидки — 17%, для корпоративных клиентов со скидкой — 7%.

С целью анализа причин столь низкой доли перспективных клиентов ООО «А-ТРейд» среди корпоративных клиентов, особенно корпоративных клиентов со скидкой были сформированы отдельные выборки по потерянным и перспективным клиентам ранее рассмотренных удельных показателей, а также таких показателей, как пробеги при первом и последнем обращении. К перспективным клиентам ООО «А-ТРейд» должны относиться, в первую очередь, те, которые пользуются услугами СТО с момента приобретения автомобиля в самом ООО «А-ТРейд», а также те, которые пользуются услугами СТО и после истечения гарантийного срока.

Среди индивидуальных клиентов без скидки потерянные и перспективные клиенты ООО «А-ТРейд» различимы по периодичности обращений и по пробегу при первом обращении. Первый показатель у перспективных клиентов в 1,5 раза больше, а второй в 1,5 раза меньше, чем у потерянных клиентов.

Однако периодичность обращений сложно использовать для распознавания клиентов ООО «А-ТРейд», так как она не фиксируется в заказ-наряде и другой документации. Чем раньше обратился клиент к услугам СТО ООО «А-ТРейд», тем он для нее перспективнее, и на его потребности необходимо ориентировать комплекс услуг и их качество.

В отличие от индивидуальных клиентов без скидки, для которых роль разделяющей функции играл пробег при первом обращении, для индивидуальных клиентов со скидкой такую роль играет пробег при последнем обращении в ООО «А-ТРейд». Его среднее значение для перспективных клиентов почти вдвое выше, чем для потерянных клиентов. У индивидуальных клиентов без скидки наблюдалось только 4 из 33 обращений за пределами гарантийного срока (12%), в то время как у индивидуальных клиентов со скидкой таких обращений было 9 из 16 (56%).

Из проведенного анализа следует вывод, что СТО ООО «А-ТРейд» целесообразно предоставлять скидки на обслуживание за пределами гарантийного срока для всех клиентов.

Аналогичные результаты получены для корпоративных клиентов ООО «А-ТРейд» без скидки. Среднее значение пробега при последнем обращении для перспективных клиентов в 1,5 раза выше, чем для потерянных клиентов.

Среди корпоративных клиентов со скидкой потерянные и перспективные клиенты различимы по среднегодовому пробегу и по пробегу при последнем обращении. Среднее значение пробега при последнем обращении для перспективных клиентов более чем в 1,5 раза выше по сравнению с потерянными клиентами.

Полученные результаты позволяют построить рациональную схему работы с клиентами ООО «А-ТРейд». Чем раньше обратился клиент к услугам СТО фирмы, тем он для нее перспективнее.

Систему скидок ООО «А-ТРейд» следует рассматривать как средство достижения сбалансированности достигнутого уровня качества услуг и цен на услуги. Привлекая клиента высоким уровнем качества и предоставлением скидок, по возможности прогрессивных (растущих при каждом очередном обращении), ООО «А-ТРейд» удержит «своего» клиента. За пределами гарантийного срока целесообразно предоставлять скидки на обслуживание всем клиентам.

Одним из основных направлений повышения качества услуг автосервиса ООО «А-ТРейд» является обоснование режимов технического обслуживания и диагностирования автомобилей. От периодичности проведения и состава контрольно-диагностических операций, выполняемых при техническом обслуживании, зависит безотказность составных частей и автомобилей в целом.

Информация об отказах была сгруппирована по системам автомобиля. По каждой из рассматриваемых составных частей автомобиля были определены оценки параметров распределения Вейбулла, после чего рассчитаны вероятности отказов на пробеге до 100 тыс. км отдельных элементов, систем и автомобиля в целом. Диапазон пробега выбран в соответствии с тем, что гарантийный период для автомобиля CITROEN составляет 3 года или 100 тыс. км пробега.

Из данных рис. 3.1 видно, что к пробегу 100 тыс. км отказ автомобиля становится и теоретически, и практически достоверным событием. На практике этого не произойдет, так как грамотный владелец автомобиля, по крайней мере, своевременно заменит тормозные колодки.

Рис. 3.

1. Вероятности отказов по интервалам пробега:

1 — автомобиля в целом;

2 — механизмов управления;

3 — несущей системы;

4 — двигателя;

5 — трансмиссии У автомобиля CITROEN средняя наработка передних тормозных колодок составляет 51 тыс. км до первого отказа и 31 тыс. км между отказами, а задних — 57 тыс.

км до первого отказа и 38 тыс. км между отказами. 90-процентная наработка передних тормозных колодок составляет 25 тыс. км до первого отказа и 10 тыс. км между отказами, а задних — 27 тыс.

км до первого отказа и 12 тыс. км между отказами.

Естественно, своевременная замена тормозных колодок повысит надежность автомобиля.

Если владелец автомобиля стремится к его высокой безотказности, он своевременно проходит плановое техническое обслуживание, установленное изготовителем.

График планового технического обслуживания автомобилей CITROEN, рекомендованный заводом-изготовителем, предусматривает плановые регулировки, принудительную замену отдельных элементов и рабочих жидкостей, а также плановые проверки при техническом обслуживании различных элементов и систем автомобиля, среди которых есть рассмотренные выше элементы, лимитирующие надежность автомобиля, и элементы, проверка которых необходима исходя из требований безопасности движения.

Фрагмент графика планового технического обслуживания, отражающий контрольно-диагностические операции по проверке технического состояния элементов, лимитирующих надежность автомобиля, представлен в табл. 3.

2.

Проверка технического состояния элементов тормозной системы предусмотрена при плановых технических обслуживаниях, проводимых в гарантийный период при пробегах автомобиля 20, 40, 60 и 80 тыс. км.

Таблица 3.2

Фрагмент графика установленного планового технического обслуживания CITROEN

Контролируемые системы и элементы Пробег, тыс. км 1 10 20 30 40 50 60 70 80 Тормозная система 1 1 1 1 Несущая система 1 1 Сцепление 1 1 1 1 1 1 1 1 Коробка передач 1 1 1 Двигатель 1 1 1 1 1 Электрооборудование 1 1 1 1 1 1 1 1

Элементы несущей системы CITROEN проверяются с большей периодичностью: при пробегах 40 и 80 тыс. км. Одновременно с ними проводится проверка технического состояния наконечника рулевой тяги. При каждом плановом техническом обслуживании контролируются сцепление и электрооборудование.

При диагностировании текущее значение параметра (его фактическое значение в данный момент) сравнивают с допускаемым значением, т. е. с таким граничным его значением, при котором механизм способен без каких-либо воздействий сохранять работоспособность и исправность до следующего планового контроля.

Однако в межконтрольный период сохраняется вероятность отказа, который может быть вызван ошибками диагностирования, несовершенством методов диагностирования или причинами, не зависящими от правильности постановки диагноза.

С целью определения вероятностей отказов в межконтрольные периоды была собрана дополнительная информация о прохождении автомобилями планового технического обслуживания и отказах, наступивших в межконтрольные периоды у автомобилей, прошедших плановое техническое обслуживание.

Побочным результатом при сборе этой информации явилось установление того факта, что более половины владельцев автомобилей не соблюдают установленные режимы планового технического обслуживания, что приводит к отказам, которых можно было избежать.

Вероятность отказа составной части автомобиля в межконтрольный период определялась как частное от деления числа отказов на общее количество автомобилей, прошедших плановое техническое обслуживание в начале рассматриваемого межконтрольного периода и доработавших до конца этого периода.

Вероятности отказа автомобилей CITROEN, регулярно проходящих установленное изготовителем плановое техническое обслуживание, представлены на рис. 3.

2.

Из данных рис. 3.2 следует, что к концу гарантийного пробега вероятность отказа автомобиля достигает 40%. Это существенно лучше, чем при отсутствии диагностирования, но есть основания полагать, что не все резервы повышения безотказности исчерпаны.

Предварительный анализ результатов показал, что из-за большого межконтрольного периода диагностирования тормозной и несущей систем вероятность отказа автомобиля хотя и меньше, чем при отсутствии диагностирования, но все же весьма велика. Поэтому был проработан вариант, предусматривающий уменьшение периодичности контроля тормозной системы и подшипника ступицы переднего колеса до 10 тыс. км, а несущей системы, кроме подшипника ступицы переднего колеса, — до 20 тыс. км.

Фрагмент рекомендуемого графика планового технического обслуживания представлен в табл. 3.

3.

Рис. 3.

2. Вероятности отказов по интервалам пробега CITROEN:

1 — при отсутствии диагностирования; 2 — при периодичности диагностирования, установленной заводом-изготовителем;

3 — при рекомендуемой периодичности диагностирования Таблица 3.3

Фрагмент рекомендуемого графика планового технического обслуживания CITROEN

Контролируемые системы и элементы Пробег, тыс. км 1 10 20 30 40 50 60 70 80 Тормозная система и подшипник ступицы переднего колеса 1 1 1 1 1 1 1 Несущая система, кроме подшипника ступицы переднего колеса 1 1 1 Сцепление 1 1 1 1 1 1 1 1 Коробка передач 1 1 1 Двигатель 1 1 1 1 1 Электрооборудование 1 1 1 1 1 1 1 1

Из данных рис. 3.

2. следует, что при рекомендуемом варианте вероятности отказа автомобилей CITROEN к концу гарантийного пробега почти вдвое ниже, чем вероятности отказа автомобилей, регулярно проходящих установленное изготовителем плановое техническое обслуживание, а в начальный период эксплуатации эта разница еще более заметна. Полученные результаты и их экономические последствия для клиента и для технического центра фирмы представлены в табл. 3.

4.

Из данных табл. 3.4 видно, что переход к рекомендуемым режимам технического обслуживания и диагностирования автомобилей позволяет техническому центру получить дополнительный доход более 10 000 руб. с каждого автомобиля. Владелец CITROEN, затратив эту сумму дополнительно в течение примерно трех лет, все это время будет иметь более высокую безотказность своего автомобиля (вероятность отказа снижается практически вдвое).

Таблица 3.4

Сравнительный анализ установленного изготовителем и рекомендуемого графиков планового технического обслуживания CITROEN

Пробег, км Варианты действующий рекомендуемый Вероятности отказов Стоимость работ, руб. Вероятности отказов Стоимость работ, руб. 10 000 0,0184 2970 0,0184 2970 20 000 0,0597 4560 0,0597 4560 30 000 0,2426 4560 0,0879 6420 40 000 0,2971 6420 0,1168 6420 50 000 0,3549 4560 0,1386 6420 60 000 0,3821 4560 0,1552 6420 70 000 0,4004 4560 0,1790 6420 80 000 0,4046 6420 0,1985 6420 90 000 0,4089 4560 0,2178 6420 100 000 0,4132 4560 0,2368 6420

Всего — 47 730 — 58 890

Следовательно, переход к рекомендуемым режимам технического обслуживания и диагностирования автомобилей выгоден и техническому центру, и владельцу автомобиля, но это мероприятие требует популяризации и объяснений владельцам автомобилей, какой результат они будут иметь за дополнительно вложенные средства в поддержание надлежащего технического состояния своего CITROEN.

Заключение

В ходе теоретической части исследования получены следующие результаты:

Конкурентоспособность — это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов.

Главный фактор конкурентоспособности — качество. Качество — совокупность свойств и характеристик товара или другого объекта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Анализ действия экономических законов рыночных отношений и законов организации по отношению к управлению конкурентоспособностью являются обязательным условием научного управления качеством. Конкурентоспособность товара — это степень реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными товарами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными товарами на данном рынке.

В качестве измерителя конкурентоспособности, как правило, называются два показателя — качество и цена продукции. В свою очередь цена продукции также зависит от ее качества. Качество продукции обеспечивается комплексом технических, организационных, экономических и правовых мероприятий. Управление обеспечением качества — это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству; направленные как на контролирование процесса, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования подразделений предприятия. При этом оно является оперативным управлением деятельностью предприятия по качеству и в совершенных условиях рыночных отношений наряду с общим руководством качеством и обеспечением качества выполняет функции, характерные для реализации управления организации по качеству.

Улучшение качества как одна из задач в системе качества предприятия представляет собой постоянную управленческую деятельность предприятия, направленную на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов производства и самой системы качества предприятия. В условиях конкурентного рынка предприятие кровно заинтересовано в получении результатов, лучших по сравнению с первоначально установленными нормами. Обеспечение оптимального функционирования системы качества предприятия является основой его конкурентоспособности.

Общее руководство обеспечением качества подразумевает стратегическое управление качеством продукции и включает в себя:

в области обеспечения качества политику, цели и ответственность руководства организацией;

планирование и управление качеством;

обеспечение качества и его совершенствование.

Под системой качества подразумеваются все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности, а также действия по предоставлению доказательств качества (если это требуется), необходимые для создания у потребителя достаточной уверенности в том, что поставщик будет выполнять требования к качеству.

Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале организации, сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях. Потенциал организации — это суммарная стоимость ее основного, оборотного и человеческого капитала, патентного фонда и ноу-хау, информационных технологий, брендов и других конкурентных преимуществ организации в сферах науки, техники, технологии и управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность. Методика комплексной оценки потенциала организации отсутствует. В литературе можно найти методики оценки отдельных компонентов потенциала. Главная задача руководства организации заключается в удержании и наращивании конкурентных преимуществ. Качество системы управления организацией — комплексный показатель, определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации. В свою очередь качество системы управления определяется множеством факторов. Например, с повышением удельного веса управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, будет повышаться качество системы управления организацией. Если руководитель намерен повышать качество управления, то он должен мотивировать (принуждать, побуждать или убеждать) каждого управленческого работника и специалиста организации глубоко изучать литературу по научному управлению.

Конечная цель системы менеджмента — увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы — изготовителя товара.

При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления являются процессы, от которых зависят ее эксплуатационные параметры. Нормативная документация, регламентирующая значения параметров (показателей) качества продукции (технические задания на разработку продукции, стандарты, технические условия, чертежи, условия поставки), является важной частью программы управления качеством продукции фирмы.

Управление качеством продукции — это действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества. Управление качеством продукции должно осуществляться системно. Это означает, что в промышленной фирме должна функционировать система управления качеством продукции, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для обеспечения заданных параметров изделий. Система управления качеством продукции строится на ряде принципов, основополагающих начал, определяющих структуру функционирования всей системы управления качеством продукции. Принципы управления качеством являются конкретизацией общих принципов управления производством.

В ходе аналитической части исследования получены следующие результаты:

Основное направление деятельности ООО «А-ТРейд»: продажа и СТО CITROEN. На сегодняшний день компания специализируется на продажах автомобилей и запасных частей CITROEN, а так же на техническом обслуживании автомобилей. Являясь профессиональным дилером CITROËN в Санкт-Петербурге, имея обширные возможности представления полной гаммы автомобилей CITROËN, располагая отлично оснащенными сервисными центрами и обладая большим потенциалом развития, ООО «А-ТРейд» не останавливается на достигнутом.

Важной характеристикой конкурентоспособности ООО «А-ТРейд» является его финансовое состояние. По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода) и результатов деятельности ООО «А-ТРейд» за анализируемый период:

С очень хорошей стороны финансовое положение организации характеризуют следующие показатели:

оптимальная доля собственного капитала (80%);

значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами 0,55 является вполне соответствующее нормальному;

коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

полностью соответствует нормативному значению коэффициент абсолютной ликвидности;

опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств.

С хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности ООО «А-ТРейд» характеризуют следующие показатели:

хорошее соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

коэффициент покрытия инвестиций имеет нормальное значение.

Показатели результатов деятельности ООО «А-ТРейд», имеющие отрицательные значения:

недостаточная рентабельность активов;

значительная отрицательная динамика прибыльности продаж;

значительное падение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки Петровский автоцентр.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что с точки зрения модели М. Портера «Пять сил конкуренции» в соответствии со сложившейся в отрасли ситуацией, наибольшую угрозу для ООО «А-ТРейд» представляет внутриотраслевая конкуренция. Основным конкурентом компании ООО «А-ТРейд» на рынке является компании Citroen Авто Эксис (на пр. Жукова), которая опережает ООО «А-ТРейд» по ряду показателей и набравшая наибольший балл среди представленных конкурентов. Вторым конкурентом является компания «Ситроен Центр Лиговский».

В ООО «А-ТРейд» рассматривает качество услуг на СТО как качество бизнеса в целом. А качество бизнеса — это способ минимизации любых рисков. Ежедневно ООО «А-ТРейд» сталкивается с десятками рисков, которые на первый взгляд кажутся не заметными, но могут нанести серьезный урон бизнесу авторемонтного предприятия. Подход ООО «А-ТРейд» заключается в том, что на предприятии создается схема взаимодействия между каждым сотрудником по принципу «заказчик — исполнитель».

Основный вывод по результатам анализа: система менеджмента качества ООО «А-ТРейд» удовлетворяет современным требованием рынка и обеспечивает конкурентоспособность. Но в соответствии с принципом непрерывного улучшения данная система должна быть динамично, а следовательно нуждается в совершенствовании.

В ходе проектной части исследования получены следующие результаты:

В рамках проектной части был разработан и обоснован переход на новый режим технического обслуживания и диагностирования автомобилей.

При этом было показано, что переход к рекомендуемым режимам технического обслуживания и диагностирования автомобилей выгоден и техническому центру, и владельцу автомобиля, но это мероприятие требует популяризации и объяснений владельцам автомобилей, какой результат они будут иметь за дополнительно вложенные средства в поддержание надлежащего технического состояния своего CITROEN.

Следовательно, можно сделать вывод, что поставленные задачи решены, а цель дипломного исследования достигнута.

Список литературы

Андрианов, Ю. В. Оценка автотранспортных средств- М.: Дело, 2008. — 488 с.

Бережная Е.В., Бережной В. И. Методы моделирования экономических систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 368 с.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.

1. — К.: НикаЦентр, 2008.-592 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2011. — 106 с.

Бычков, В. П. Эффективность производства и предпринимательство в автосервисе — Тамбов: Из-во Тамб. гос. тех. ун-та, 2007. -304 с Версан В. Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности. -М: ВНИИС, 2008. -218 с.

Войтоловский Н. В. Управление качеством продукции в современных условияхСПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009. -156 с.

Волгин, В. В. Автосервис: маркетинг и апалич В. В. Волгин. — М: Издательство торг. корпорации «Дашков и К», 2009.

Волгин. В. В. Автосервис: Создание и сертификация: Практическое пособие В. В. Волгин. — М.: Изд.-торг. Корпорация «Дашков и Ко», 2009. — 620 с.

Волгин, В. В. Справочник по диагностике неисправностей автомобиля — М.: Транспорт, 2009. — 140с.

Волгин, В. В. Инструментальный контроль — М.: Транспорт, 2009. — 195с.

Волгин, В. В. Автосервис и права потребителей- М.: Изд.-торг. Корпорация «Дашков и Ко», 2008. -160 с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2004. — 492 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.

Гиссин В. И. Управление качеством продукции. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 321 с.

Гличев А. В. Основы управления качеством. — Изд.2-е перер. и доп. — М.: РИА Стандарты и качество, 2008. — 259 с.

Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству // Стандарты и качество. -2007. -№ 8. -с. 62−65.

Ефимова М.Р., Петрова Е. В., Румянцев В. Н. Общая теория анализа. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 416 с.

Защита прав потребителей: Учеб.

практтич. Пособие/ Авторы составители: А. С. Долбилин, Ф. Р. Шахурина, Г. Н. Цыкоза / Под общ. ред.

д-ра экон. Наук, проф. Л. П. Дашкова. — М.: Информацтонно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. — 160 с.

Зорина С. На войне как на войне.//Top-Manager. 2007. № 69.

Иванова Т.Ю., Приходько В. И., Теория организации. — М.: КНОРУС, 2007. — 384 с.

Кравец, В. Н. Законодательные и потребительские требования к автомобилям.- Н. Новгород, 2009. — 176 с.

Качалов В. А. Всеобщий менеджмент качества — стратегия ХХI века// Стандарты и качество. -2008. -№ 8. -с. 48−50.

Кондратенко Н. Особенности национальной экономики // Экономика и жизнь. 2008. № 11.

Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М: Новости, 2007. — 432 с.

Марков, О. Д. Автосервис. Рынок — автомобиль — клиент. — М.: Транспорт, 2009. — 270 с.

Макроэкономика. Теория и российская практика / Под ред. А. Г. Грязновой, Н. Н. Думовой. — М.: КРОНУС, 2007

Международные стандарты: Управление качеством продукции. ИСО 9000 ИСО 9004, ИСО 8402 // Государственная система стандартизации (сборник) Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.

Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.

Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2011. — 224с.

Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2008. — 720 с.

Мороз, С. М. Комментарий к ГОСТ Р 51 709 — 2001 «Автотранспортные средства. Требования к техническому состоянию и методам проверки». — М.: Транспорт, 2008.-240с.

Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2009. — 352 с.

Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие. -СПб.: Лань, 2008. -320 с.

Окрепилов В. В. Всеобщее управление качеством: Учебник в 4-х книгах. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007.

Окрепилов В. В. Управление качеством продукции: Учебник. -СПб.: Экономика, 2008.

Окрепилов В.В., Иванова Г. Н. Стратегия формирования системы качества на основе стандартов ИСО 9000: (Препринт)/ Центр испытаний и сертификации. — СПб: Изд-во: СПбУЭФ, 2008. — 427 с.

Ротенберг, Р. В. Основы надежности системы водитель — автомобиль — дорога — среда.- М.: Машиностроение, 2007. — 216 с.

Стандартизация и сертификация в сфере услуг /под ред. А. В. Ракова. — М.: Мастерство, 2010. — 208 с

TQM — ХХI. Проблемы, опыт, перспективы/ Под ред. В. Л. Рождественского В.А.Качалова.

М.: Изд АТ, 2004, Вып. 6. — 311 с.

Управление автосервисом: учеб. пособие Пол. ред. Л. Б. Миротипа, М.: Экзамен, 2010. — 320 с.

Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С. Д, Ильенковой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -499 с.

Хазаров, А. М. Диагностирование легковых автомобилей на станциях технического обслуживания.- М.: Высшая школа, 2007. — 146 с.

Шаров А. Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2008. — 215 с.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2008. — 423 с.

Приложения

Приложение 1

«Петля качества»

Приложение 2

Вспомогательные процессы

Приложение 3

Модель системы менеджмента качества

Приложение 4

Адаптированная схема механизма управления качеством к современным условиям

Приложение 5

Концепция TQM

Приложение 6

Основные составляющие модели эффективного менеджмента

Приложение 7

Взаимосвязь основных методов эффективного менеджмента

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 134с.

Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2011. — 10с.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2008. — 113 с.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2008. — 114 с.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2008. — 115с.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2008. — 121 с.

Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С. Д, Ильенковой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -19 с.

Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С. Д, Ильенковой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -76 с.

Войтоловский Н. В. Управление качеством продукции в современных условияхСПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009. -63 с.

Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С. Д, Ильенковой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -178 с.

Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству // Стандарты и качество. -2007. -№ 8. -с. 62−65.

Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству // Стандарты и качество. -2007. -№ 8. -с. 62−65.

Войтоловский Н. В. Управление качеством продукции в современных условияхСПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009. -66 с.

.Мотышина М. С. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов / М. С. Мотышина — Спб.: Изд-во Михайлова В. А., 2006. — с 19.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 96 с.

Становление российской модели корпоративного управления. //В сб.: Формирование российской модели рыночной экономики: противоречия и перспективы. Часть 2. С.344−360.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 99 с.

Марков, О. Д. Автосервис. Рынок — автомобиль — клиент. — М.: Транспорт, 2009. — 110 с.

Андрианов, Ю. В. Оценка автотранспортных средств- М.: Дело, 2008. — 168 с.

Товарная

Конкурентоспособность предложения, качество

Ресурсов

Ценовая

Менеджмента Предпринимательской идеи

Сервисная

Информационная

Направления конкурентного анализа предприятия

Конкурентный анализ преимущества предприятия

Конкурентный анализ положения

предприятия

Оценка конкурентоспособности

Оценка результатов деятельности

Анализ свойств предприятия

Сопоставление продуктов

По доле рынка

По эффекту и эффективности

Ассортимента

Предприятия

Позиционирование предприятий

Собрание учредителей Генеральный директор Служба управления персоналом Отдел качества Производственно-технический отдел Начальник ОТК Начальник ПТО Менеджеры отдела продаж

Бухгалтерия Главный бухгалтер Заместитель Генерального директора по продажам Юридический

отдел Заместитель Генерального директора по правовым вопросам ОМТС (склад) Начальник ОМТ Заместитель Генерального директора по экономике и финансам Планово-экономический отдел Барьеры на пути эффективного менеджмента

Предпосылки и условия новой экономики Особенности российского менеджмента

Главный инженер Мастера по ремонту Мастер по приемке автомобилей в ремонт и ТО

Производственные рабочие Ресурсы эффективного менеджмента

Учет предпосылок, условий и факторов внешней и внутренней среды Модель как «прообраз» системы эффективного менеджмента

Система эффективного менеджмента

Цели эффективного менеджмента

Обеспечение баланса между экономическими интересами и целями «управляющей конфигурации» и другими стейкхолдерами

Достижение соответствия элементов системы управления предприятием чертам новой управленческой парадигмы, основанной на экономической синергетике

Максимальное использование потенциала эффективного лидерства и профессионализма менеджеров «управленческой конфигурации

Самоорганизующийся персонал на основе радикального делегирования полномочий и ответственности: «Люди — ключ к успеху»

Создание действенной системы организационного знания как база инновационности предприятия

Идентификация и развитие ключевых компетенций как основа конкурентоспособности предприятий

Обеспечение высокого уровня методической разработанности процедур постановки и внедрения современных управленческих инструментов

Концепция эффективного менеджмента как система взаимоувязанных научных положений

Овладение инструментами трех методов эффективного управления: стратегического менеджмента, контроллинга и системы организационного обучения на базе «выращивания» самообучающейся организации