Совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «Энерготехника — строймонтаж»

Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.

10. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж». Здесь также можно вывешивать вырезки из газет, где упоминается предприятие, работа ее сотрудников. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом предприятия на текущий год.

11. Похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, снижения себестоимости, улучшение качества выполненных работ, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и наставничество и за другие достижения в работе.

12. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.

13. «Легенды предприятия» — это сотрудники, давно работающие на предприятии ООО «Энерготехника-строймонтаж» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие. До каждого работника нужно донести информацию об истории предприятия. У самих работников это повышает лояльность, мотивирует личное отношение к работе и предприятию. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения в организации, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников предприятия критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие и улучшение показателей деятельности.

14. Хождение в народ. Общение непосредственно с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж».

Также можно изготовить специальные ящички «Задайте вопрос директору». Благодаря этому идея любого сотрудника будет быстрее доведена до руководства предприятия, что позволит расширить рамки общения персонала с руководством и создаст возможности для проявления инициативы.

15. Информирование персонала. Для повышения эффективности работы важен фактор «прозрачности» организации. Плохая осведомленность работников о том, что происходит на предприятии ООО «Энерготехника-строймонтаж», о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.

Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой на предприятии, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

16. Организация обмена опытом и обучения внутри отделов предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж» необходимо для сплочения персонала, создания команды, а также мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к предприятию в целом.

17. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она приводит к более обдуманным и внимательным отношениям к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

18. Создание более комфортных условий труда. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в физическом и психологическом комфорте.

19. На предприятии ООО «Энерготехника-строймонтаж» должна осуществляться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и руководство компании обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Этапы карьеры работников предприятия целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций. В ходе выполнения данной дипломной работы составлен план ротации кадров на предприятии (табл. 20).

Таблица 20 — План ротации кадров в компании Сотрудник, который через 5 лет уйдет на пенсию (ФИО, должность) Сотрудник, который может занять освободившуюся должность

(ФИО, должность) Руководитель проектного отдела Ведущий инженер (2 кандидатуры) Главный бухгалтер Бухгалтера (2 кандидатуры) Инженер по технике безопасности Нет кандидатур внутри компании Ведущий специалист по производственному учету Специалист по производственному учету Геодезист Нет кандидатур внутри компании Рабочие строители Нет кандидатур внутри компании

Особое внимание в реализации программы управления карьерой персонала компании должно уделяться формированию кадрового резерва. Необходимо выделить основные проблемы подготовки кадрового резерва на предприятии ООО «Энерготехника-строймонтаж» и пути их решения:

Отсутствие готовых специалистов-управленцев для строительной отрасли на рынке труда, с одной стороны, и небольшое число работающих специалистов, обладающих предпринимательскими, творческими способностями, с другой стороны. Следовательно, необходимо обращать внимание на наличие этих качеств еще на этапе приема на работу технического специалиста с тем, чтобы иметь возможность в перспективе включать его в кадровый резерв руководителей.

Управленческие навыки возможно развить. На предприятии необходимо реализовывать программу развития отобранной группы специалистов, систематично обучая их навыкам оперативного и стратегического менеджмента через призму имеющегося профессионального технологического опыта.

Реализуя программы по формированию кадрового резерва необходимо уделять большое внимание вопросам наставничества. Вместе с тем, ориентировать проводимые мероприятия не только на развитие способностей резерва принять управление, но и на развитие у действующего руководства умения передать это управление, создавая тем самым максимально эффективную команду.

Таким образом, система поощрения работников предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.

3.3 Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по управлению персоналом — выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

Для реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Энерготехника-строймонтаж» затраты складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):

Затраты на подготовку комплексной программы по обучению и повышению квалификации работников предприятия:

Подготовка документации для проведения аттестации персонала (20 часов) — 6000 руб.

Разработка критериев оценки работников компании (42 часа) — 12 600 руб.

Интерпретация полученных ответов по оценке руководителей и производственного персонала (36 часов) — 10 800 руб.

Подготовка отчетов по аттестации работников компании (28 часов) — 8400 руб.

Разработка плана обучения персонала (16 часов) — 4800 руб.

Разработка базовой программы наставничества (10 часов) — 3000 руб.

Организация системы повышения квалификации производственного персонала (30 часов) — 9000 руб.

Разработка карьерных планов работников компании (16 часов) — 4800 руб.

Формирование кадрового резерва (14 часов) — 4200 руб.

Затраты на реализацию программы МВА — 460 000 руб.

Прочие затраты — 26 200 руб.

Итого затраты составили 549 800 руб.

Затраты на подготовку документации для методики грейдинга:

Определение требований к должностям (40 часов) — 12 000 руб.;

Ранжирование факторов (4 часа) — 1200 руб.;

Расчеты количества баллов для каждой должности (32 часа) — 9600 руб.;

Распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов (6 часов) — 1800 руб.

Прочие затраты — 92 900 руб.

Итого затраты составили 117 500 руб.

По всем мероприятиям затраты составили 667 300 руб.

Для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение брака.

(2)

где: Д — объем продукции в год (400 000 шт.);

Во — уменьшение брака в течение года, % (2%);

Со — стоимость исправления брака, руб. (80 руб.).

Отсюда: = 4 000 000 * (2 * 80 / 100) = 640 000

Уменьшение брака в год приносит предприятию ООО «Энерготехника-строймонтаж» экономический эффект в размере 640 000 руб.

2. Повышение производительности труда за счет применения нового оборудования (прохождения обучения на нем).

(3)

где: Ср — стоимость выполнения функций на старом оборудовании, руб./мес. (25 000);

Св — стоимость одного часа использования нового оборудования, руб./ч. (520);

Тв — время выполнения функции на новом оборудовании, ч (185 ч.).

Отсюда: = 25 000 — 520 * 185 = 153 800 руб./мес.

Повышение производительности труда за счет применения нового оборудования приносит предприятию ООО «Энерготехника-строймонтаж» 153 800 руб. в месяц, соответственно 1 845 600 руб. в год. (153 800 * 12)

3. Снижение текучести производственного персонала предприятия.

(4)

(5)

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,37% и 2,17% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 28 954,2 * (1 — 2,17 / 2,37) = 2316,34 руб./день

= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28 954,2

Снижение текучести основного производственного персонала может принести предприятию ООО «Энерготехника-строймонтаж» 2316,34 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 2316,34 * 252 (рабочих дней в году) = 583 632 руб./год.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:

(6)

где: Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж», можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД). Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 1 458 000 руб.

Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономической эффективности:

Р = + + = 640 000 + 1 845 600 + 583 632 = 3 069 232 руб. в год.

Ээ = ЧДД = Р — К Ээ = 3 069 232 — 667 300 = 2 401 932 руб.

Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект (2401,932 тыс. руб.) от внедрения проекта по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж».

Выводы

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

Предложенная система работы с персоналом предприятия позволяет:

повысить объективность оценки персонала;

повысить квалификацию работников предприятия;

повысить производительность и мотивацию труда;

оптимизировать фонд заработной платы;

уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж» экономически оправданы.

Выводы и предложения

Совершенствование управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом. В настоящее время основными факторами конкурентоспособности производственных предприятий стали следующие:

обеспеченность рабочей силой;

степень мотивации персонала;

организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно считать:

степень достижения целей организации;

минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;

рост общей экономической эффективности;

неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;

благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Успешные предприятия все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений.

Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом предприятия. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.

В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности ООО «Энерготехника-строймонтаж», которое осуществляет свою деятельность на рынке строительных услуг. На основе диагностики специфики деятельности предприятия предложены мероприятия по реализации кадровых технологий:

Разработка комплексной программы по оценке труда и повышению квалификации работников предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж».

Формирование системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж».

Одним из важнейших элементов управления персоналом на предприятии ООО «Энерготехника-строймонтаж» является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработка принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов.

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж» в кадрах за счет внутреннего рынка труда.

Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

Система мотивации должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников на предприятии ООО «Энерготехника-строймонтаж», установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании как «лучшего работодателя».

Система грейдов поможет оценить значимость для предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж» каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки.

Основная тенденция морального стимулирования для развития социальной активности работников предприятия ООО «Энерготехника-строймонтаж» должна указывать на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника предприятия, развитие его личности и творческих способностей.

Полный сборник кодексов Российской Федерации. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2007.

Авдеев. В. В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.

Антипова О. В. Повышение конкурентоспособности предприятия как фактор экономического роста промышленности России. Автреф. дисс. // Режим доступа:

http://www.atiso.ru/content_files/docs/soisk/antipova.doc

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / 10-е издание. — СПб.: Питер, 2009. — 847 с.

Арская Л. П. Японские секреты управления. — М., 2004. — 124 с.

Атаманчук Г. В. Управление: сущности, ценность, эффективность: Учебное пособие для вузов. — М.: Академический проект; Культура, 2006. — 544 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — м.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Волгин А.П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт Германии. — М.: Дело, 2005. — 185 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2004. — 176 с.

Герчикова И. Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики. — М.: Экономика, 2004. — 358 с.

Грейсон Дж. (мл), О' Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1999. — 319 с.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. -

2008. — № 8. — С.

72−75

Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. — СПб.: ИД «Петрополис», 2008. — 216 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005. — 426 с.

Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г. В., Крякова О. А., Белоногова Е. М. и др. //

Управление персоналом. — 2008. — № 6(71). — С.

40−43.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 236 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. — 3-е издание — М.: Академический проект: Трикста, 2005. — 144с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. Учебное пособие. — М., 2009 — 359 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — М: Изд. группа НОРМА — ИНФРА — М, 2004. — 528 с.

Козырев В. М. Основы современной экономики. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 544 с.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом. — 2009. — № 10 (39).

— С. 31−34.

Красноженова Г. Ф. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 159 с.

Курицын А. Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. — М.: Изд-во стандартов, 2004. — 197 с.

Куликов Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. / Под ред. И. О. Фаризова. — М.: Экономика, 2006. — 146 с.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. — 272 с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. Учебник. — М.: Дело, 2008. — 231 с.

Максимова Л. В. Управление персоналом: Основы теории и деловой практикум. Учебное пособие. — СПб.: Альфа-М, 2009. — 256 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М. — 312 с.

Музыченко В. Управление персоналом. — М.: Издательский центр «Академия», 2006. — 528 с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. — М.: «Экзамен», 2005. — 300 с.

Опыт лучших японских фирм. Пер. с англ./ Под ред. Ю. Л. Мокринского, Е. А. Новиковой. — М.: Юнити, 2007. — 212 с.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 2. — С.77−89.

Рассказова А. В. Проблемы управления персоналом // Управление человеческим потенциалом. — 2008. — № 1 // Режим доступа:

http://www.emd.ru/press/publish/st6₀₈.php

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2005. — 320 с.

Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов. // Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/node

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. — 624 с.

Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М: НОРМА — ИНФРА — М, 2004. — 286 с.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. — 336 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: ИКЦ Мар

Т; Ростов н/Д Издательский центр Мар

Т, 2006. — 268 с.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: «КНОРУС», 2005. — 412 с.

Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. — 2007. — № 10. С.31−38

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2002. — 126 с.

Шур Д.Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. — М.: Дело, 2007. — 224 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. Волкова О. И., Девяткина О. В. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 244 с.

Якокка Ли. Карьера менеджера./ Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2006. — 187 с

Приложение 1. Состав подсистем системы управления персоналом организации

Приложение 2. Шкала оценки деловых и личных качеств (Оценочный лист)

коэф значимости 0,25 0,75 1 1,25 1,5 Оценка с учетом коэф значимости 1. Общий уровень профессиональной компетентности; 0,12 Не имеет достаточно профессиональных знаний Его знания и навык позволяют решать необходимые вопросы без особых отклонений. Хорошо разбирается и действует в рамках своих обязанностей Хорошо знает свое дело. Обладает дополнительными навыками и знаниями Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно узнает и применяет что-либо новое. 0,00 2.

Знания в области выполнения конкретной работы (технологии) 0,09 Имеет общее представление о технологии производства, не знает деталей и особенностей технологического процесса Знание технологий не соответствует современному уровню производства Хорошее знание технологии и технологического процесса существующего на предприятии Хорошее знание современной технологии производства. Знание инновационных технологий производства. Активное внедрение их на предприятии 0,00 3. Аналитические способности 0,08 Анализируя информацию, путается в мелочах, упуская главное. Способность к систематизации, анализируемой информации Способность к систематизации информации, выделению ключевых проблем и формулированию выводов Быстро разбирается в полученной информации, выделяя ключевые вопросы.

Мгновенно схватывает суть вопроса, не путаясь во второстепенном. Выделяет ключевые проблемы и предлагает пути их решения 0,00 4. устная и письменная речь. 0,08 Труднодоступное выражение мыслей.

Наличие грамматических ошибок в письменной речи. Умеет выражать мысли, хорошая письменная речь Хорошо развитая письменная и устная речь. Умеет формулировать мысль, как в устной, так и в письменной форме. Хорошо поставленная грамотная устная и письменная речь Отличные навыки письменной и устной речи. В совершенстве владеет официально-деловым стилем. 0,00 5.

Способность организовать свою работу. 0,08 Не всегда рационально использует рабочее время, не может правильно организовать работу Умеет организовать трудовой процесс, однако не всегда его планирует Умеет хорошо организовать свою работу, планирует работу Умеет создать четкий порядок в своей работе. Успевает в течение дня решить все поставленные задачи. Обладает высокими организаторскими способностями. Ярко выраженная способность к организации и планированию 0,00 6.

Творческий подход к решению поставленных задач 0,07 Выполняет должностные обязанности в соответствии с должностной инструкцией. Не проявляет инициативы. проявляет творческую инициативу и самостоятельность для решения несложных вопросов Творчески подходит к выполнению работы, применяет одобренные руководством новые технологии Проявляет активность в основании новых технологий. Творческий подход к решению поставленных задач. Проявляет активность в поиске и внедрении новых технологий 0,00 7 Умение работать в команде 0,05 Замкнут, не общителен.

Не имеет авторитета у подчиненных и коллег Вступает в контакт только по деловым вопросам. Предпочитает работать индивидуально В контакт вступает свободно. Активно принимает участие при командной работе. Легко вступает в контакт с разными людьми, умеет расположить к себе людей. Легко вступает в контакт с разными людьми. Имеет ярко выраженные лидерские качества. 0,00 8.

Отношение к повышению своей профессиональной квалификации 0,04 Не стремиться повышать квалификацию, а в случае направления на обучения вышестоящим руководством высказывает недовольство не проявляет инициативы, но и не отказывается от обучения в случае направления руководством Регулярно повышает квалификацию посещая тематические семинары Высказывает пожелания руководству по поводу повышения собственной квалификации Проявляет инициативу и самостоятельность в выборе семинаров и курсов повышения квалификации. Постоянно занимается саморазвитием 0,00 9. Ответственность; 0,03 Проявляется низкий уровень ответственности за выполняемые обязанности. Старается не брать на себя ответственность. Чувство ответственности нужно постоянно «поддергивать» с помощью вышестоящего руководства. Может принять на себя ответственность за незначительные вопросы Чувство ответственности развито сильно, ответственность на себя принимает только в рамках своей компетенции Развито очень сильно, готов нести ответственность за качество и своевременность выполнения своей работы. Развито очень сильно, готов нести ответственность за качество и своевременность выполнения работы подчиненными.

0,00 10. Инициативность 0,09 Не ищет новых форм работы, ни при каких обстоятельствах Редко сам ищет новые формы работы, даже если этого требуют обстоятельства Ищет новые формы работы тогда, когда этого требуют обстоятельства Постоянно ищет новые формы работы Постоянно ищет новые формы работы. Активно внедряет новые формы работы.

0,00 11. Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными явлениями 0,06 Обладает очень низкой устойчивостью (теряет самообладание даже при незначительных стрессовых ситуациях) Обладает слабой устойчивости (Справляется только с незначительными ситуациями) Устойчивость и способности удовлетворительные. Устойчивость и способности твердые.

Обладает наиболее высокой устойчивостью и способностями к преодолению 0,00 12. Работоспособность 0,07 Быстро утомляется, сохраняя работоспособность на сравнительно короткое время Утомляется по мере увеличения интенсивности труда, сохраняет средний уровень работоспособности в течение рабочего дня Способен в течение рабочего дня поддерживать нормальный уровень работоспособности Способен в течение рабочего дня поддерживать высокий уровень работоспособности. Способен трудиться интенсивно в течение всего рабочего времени, сохраняет высокий уровень работоспособности даже при изменившихся внешних условиях.

0,00 13. Настойчивость и целеустремленность 0,03 Обычно ему хватает упорства для решения оперативных вопросов, но довести дело требующие затрат времени и усилий не способен В своей работе ему надо бы быть настойчивее в достижении цели Проявляет настойчивость и упорство в достижении цели Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе Крайне настойчив, не останавливается пока не разберется в каком-либо деле до конца 0,00 14. Чувство долга 0,04 в служебных делах руководствуется личными интересами На первое место ставит личные интересы, а дела отодвигает на второй план Интересы дела волнуют, постольку, поскольку несет за это прямую ответственность Оптимально сочетает в работе личные интересы и интересы дела Служебные интересы ставит выше личных 0,00 15. Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта 0,06 Тенденция имеет слабо выраженную направленность (отсутствует) Тенденция проявляется периодически Тенденция заметно проявляется Постоянно повышает свою эффективность Имеет исключительно постоянную направленность к повышению эффективности 0,00 ВСЕГО 0,00

Приложение 3. Шкала оценки результатов труда

Коэф значимости 0,25 0,75 1 1,25 1,5 Оцен ка с коэф знач 1. Степень напряженности труда 0,30 Значительная часть закрепленной работы выполняется его сотрудниками Оказывается помощь в выполнении закрепленной за ним работы Все возложен ные обязаннос ти выполняет самостоятельно Некото рую часть времени выполнял обязаннос ти временно отсутствующего сотрудни ка Большую часть времени выполнял обязан ности временно отсутствующего работни ка 0,00 2. Качество выполняемых обязанностей 0,40 Неудов летворительное

Ниже среднего уровня

Удовлетворительно

На хорошем уровне

На высоком уровне

0,00 3. Соблюдение сроков выполнения работ 0,30 Постоянно не соблюдает сроки выполнения работ Иногда не соблюдает сроки выполнения работ Чаше всего соблюдает сроки, однако наблюдается не соблюде ние сроков при выполнении задач повышен ной сложности Постоянно соблюдает сроки выполне ния работ Мгновенно схватывает суть вопроса, не путаясь во второстепенном. Выделяет ключевые пробле мы и предлага ет пути их решения 0,00 Всего 0,00

Приложение 4. Базовая программа построения системы наставничества

NN Наименование Содержание обучающего блока Результаты Характер и временной период работы Мо ду ль 1 Составление профиля наставника для компании Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»

Запуск пилотных проектов наставничества в отделах

4 дня очного обучения ПРОГРАММА:

Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.

Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.

Выбор форм обучения сотрудников.

Формы наставничества:

— прямая передача личного опыта («делай, как я»);

— формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);

— сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).

Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.

Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.

Содержание и критерии оценки результатов.

Инструментарий наставника, рабочие концепции Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетенций и инструментов наставничества Очная работа,

2 консультанта

1,5 недели первого месяца

Мо ду ль 2 Дистанционное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов, Создание документарной базы Развитие компетенций наставников Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)

Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня) Семинар-тренинг:

Эмоциональная компетентность

(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:

1-я и 2-я неделя второго месяца

Очная работа:

4-я неделя второго месяца

Мо ду ль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализи рованных программ 4 месяца

1 неделя очной работы/месяц

Приложение 5. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками

A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками

B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

C Координация действий рабочей группы (2−3 человека)

D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность

A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе

A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы

A Опыт работы не требуется

B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов

A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы

A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем

F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки

A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Приложение 6. Таблица грейдов оценки должностей Грейд Баллы

Подразделение

Должность, разряд Категория персонала Размер заработной платы Премия,

% Минимум Среднее Максимум 1 8−25 Производство Подсобные рабочие Обслуживающий персонал 14,7 15,2 15,7 До 10 2 26−45 Производство Рабочие 3 разряд Рабочие 15,5 16,3 17,0 До 20 3 46−65 Производство Рабочие 4 разряд Рабочие 16,0 17,0 18,0 До 25 4

66−80

Производство Рабочие 5 разряд Рабочие 19,0 20,0 21,0 До 30 Вспомога тельные отделы Бухгалтера Инспектор по кадрам Служащие 18,0 19,0 20,0 До 20 5

81−100

Вспомога тельные отделы Главный бухгалтер Экономисты Служащие 21,0 22,0 23,0 До 30 6

101−135

Производство Главный энергетик Специалисты 23,0 24,0 25,0 До 35 Главный механик Геодезист Специалисты 22,0 23,0 24,0 До 35 Инженер по ТБ Специалисты 21,0 22,0 23,0 До 35 Рабочие 6 разряд Рабочие 21,0 22,0 23,0 До 30 7

136−170

Производство Главный инженер Специалисты 26,0 27,0 28,0 До 40 Инженеры Специалисты 24,0 25,0 26,0 До 35 8

171−190 Администрация Руководители производственных отделов Управленческий персонал 25,0 26,0 27,0 До 40 Руководители непроизводственных отделов Управленческий персонал 23,0 24,0 25,0 До 35 9 191−240 Администрация Генеральный директор Управленческий персонал 28,0 30,0 32,0 До 40

Заместитель генерального директора

Главный инженер

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Секретарь

Отдел МТС

Служба качества

Договорной отдел

Склад

Участок общестроительных работ

Сметный отдел

Генеральный директор

Отдел согласования