Россия-Финляндия — Перевозки в прямом международном железнодорожном сообщении Россия-Финляндия.
Тарифы и сборы, устанавливаемые предприятием, должны основываться на следующих документах:
ТП — Тарифная политика;
Прейскурант N 10−01.
ТП — Тарифная политика Железных дорог государств — участников Содружества Независимых Государств на перевозки грузов в международном сообщении является международным договором межведомственного характера и действует в рамках Тарифного Соглашения железнодорожных администраций (Железных дорог) государств-участников Содружества Независимых Государств от 17 февраля 1993 года.
Участниками Тарифного Соглашения являются Железные дороги следующих государств:
Азербайджанской Республики — АЗ, Республики Армения — АРМ, Республики Беларусь — БЧ, Грузии — ГР, Республики Казахстан — КЗХ, Кыргызской Республики — КРГ, Республики Молдова — ЧФМ, Российской Федерации — РЖД, Республики Таджикистан — ТДЖ, Туркменистана — ТРК, Республики Узбекистан — УТИ, Украины — УЗ, Эстонской Республики — ЭВР.
Ставки Тарифной политики установлены на базе Международного железнодорожного транзитного тарифа (МТТ) и Единого транзитного тарифа (ЕТТ). Валютой тарифа является швейцарский франк.
МТТ — Международный железнодорожный транзитный тариф — тарифное руководство на железнодорожные перевозки (западное направление). Участниками МТТ являются:
Белорусская железная дорога (БЧ),
Болгарские Государственные железные дороги (БДЖ),
Грузинская железная дорога (ГР),
Железные дороги Республики Казахстан (КЗХ),
Латвийская железная дорога Государственное акционерное общество (ЛДЗ),
Литовские железные дороги Акционерное общество специального назначения (ЛГ),
ГП «Железная дорога Молдовы» (ЧФМ),
Монгольские железные дороги (МТЗ),
Польские Государственные железные дороги Акционерное общество (ПКП),
Российские железные дороги (РЖД),
Железнодорожное общество Акционерное общество (Словацкая Республика) (ЗССК),
Узбекские железные дороги (УТИ),
Украинские железные дороги (УЗ),
Чешские железные дороги (ЧД),
Эстонская железная дорога (ЭВР).
ЕТТ — Единый транзитный тариф (ЕТТ).
Прейскурант N 10−01 — Тарифы на перевозки грузов и услуги инфраструктуры, выполняемые российскими железными дорогами. Сбор — не включенная в тариф ставка оплаты дополнительной операции или работы.
Для реализации данной рекомендации ООО «Зап
СибТранссервис" для определения номенклатуры грузов необходимо использовать гармонизированную номенклатуру грузов (ЕТ СНГ).
Гармонизированная номенклатура грузов (ГНГ) служит для описания и кодирования грузов в международном грузовом сообщении стран — членов ОСЖД (Организацией сотрудничества железных дорог), участвующих в СМГС (Соглашение о международном железнодорожном грузовом сообщении) или применяющих положения СМГС. ГНГ создана на основе Гармонизированной системы описания и кодирования товаров (ГС) Всемирной таможенной Организации (WCO) и соответствует Гармонизированной номенклатуре грузов Международного союза железных дорог (NHM, 2003 г.).
За время своего существования компания накопила большой опыт в междугородних перевозках различных грузов железнодорожным и автомобильным транспортом. Этот же опыт компании необходимо перенести на услуги по международным перевозкам.
Шестое.
Так как ООО «Зап
СибТанссервис" является стабильной компанией, находящейся на очередном этапе своего развития, и имеющая наиболее подходящую стратегию — роста, то предприятию рекомендуется в части основной стратегической цели избрать цель создания мультимодального транспортного узла в г. Новосибирске, что означает наиболее развитый транспортный центр, имеющий наиболее выгодное геополитическое положение, а также являющийся центром развития передовых транспортных технологий.
Суть этого проекта ООО «Зап
СибТанссервис" заключается в том, что город Новосибирск является крупным промышленным, транспортным, научным и культурным центром округа. Через него проходит Транссибирская Магистраль, железные и шоссейные дороги. Грузоперевозки в Новосибирск связывают Сибирь, Дальний Восток, Среднюю Азию с европейскими регионами России, что предоставляет неограниченные возможности для развития бизнеса.
ООО «Зап
СибТанссервис" уже имеет удобное расположение, развитые технологии и при реализации предыдущей рекомендации (выход за границы Российской Федерации) будет являться центром по переработке и транспортировке международных, в том числе транзитных грузов, что является соответствием требования. Таким образом, стратегической задачей компании является укрепление своих позиций на рынке: повышение имиджа, известности, расширение круга клиентов, завоёвывание позиций политического значения по грузоперевозкам.
Для реализации планирования необходим учёт капитальных затрат, необходимых для реализации мероприятия. Спланируем капитальные затраты в таблице 4.
4.
Таблица 4.4 — Стоимость капитальных работ по проекту
№ Работы по этапам Сумма, руб. Этап I 1 Капитальный ремонт зданий 3 200 000 2 Отделка внутренних помещений 2 050 000 3 Модернизация дизайна помещений 750 000 Этап II 4 Покупка дополнительного транспортного оборудования 7 000 000 5 Организационные расходы нововведений 1 200 000 ИТОГО 14 200 000
Для реализации цели необходимы расходы, связанные с увеличением доли рынка компании — таблица 4.
5.
Таблица 4.5 — Расходы, связанные с увеличением доли компании на рынке
№ Мероприятия по увеличению рыночной доли Сумма, руб. 1 Реклама в средствах массовой информации 1 200 000 2 Рекламные щиты 750 000 3 Модернизация отдела продаж 1 500 000 ИТОГО 3 450 000 Расчёты в компании удобно производить именно по предложенной модели, при этом оптимизировать значения показателей статей на основании информационного анализа текущей и перспективной ситуации о стоимости закупаемого оборудования и услуг, изменения их во времени.
Таким образом, общая сумма инвестиционных затрат составляет 17 650 000 рублей. Разумно предположить, что представленные инвестиционные затраты является не общими, а подлежащими реализации на 2010 год. Для более долгосрочного планирования компании необходимо провести более глубокий анализ внутренней и внешней среды, и скоординировать свою деятельность с ней.
Шестое.
Также необходимо стать действительным членом АСМАП (организация международных автомобильных перевозчиков).
Седьмое (дополнительные рекомендации).
ООО «Заб
СибТранссервис" должно выступать на рынке грузовых перевозок не только как автотранспортное предприятие с собственным ж/д и автопарком, но и как экспедитор. Это позволит обеспечить доставку любых грузов и оборудования любым типом транспортных средств. Для обеспечения чёткого выполнения взятых обязательств по организации доставки грузов ООО «Заб
СибТранссервис" необходимо заключить прямые долгосрочные контракты с автотранспортными предприятиями России, стран СНГ, Прибалтики и Европы — компаниями с надёжной репутацией и стабильным положением на рынке грузовых перевозок. Для покрытия возможных рисков по выполнению обязательств по доставке груза ООО «Заб
СибТранссервис" необходимо обеспечиться полисом СМР-страхования (страхование ответственности перевозчика).
Для более оперативной работы с клиентами в каждом автопоезде должен иметься мобильный телефон, что позволяет контролировать перевозку на маршруте. При необходимости должна предоставляться вооружённая охрана и страхование грузов.
Для оценки экономической эффективности реализации предлагаемых мероприятий по улучшению производственно-экономической деятельности ООО «Зап
СибТранссервис" необходимо привести прогнозные показатели выручки и расходов на 3 года деятельности (2010, 2011 и 2012 года).
Доходы.
В соответствии с реализуемыми действиями (январь-февраль: разработка и запуск сайта-каталога; январь-февраль: приём, адаптация и обучение web-мастера, январь и далее: проект по расширению доли рынка) генеральный директор ООО «Зап
СибТранссервис" планирует увеличение выручки в следующих соотношениях:
2010 год (плюс 40%);
2011 год (плюс 12%);
2012 год (плюс 15%).
Систематизируем доходы компании в таблице 4.
6.
Таблица 4.6 — Прогноз валового дохода ООО «Зап
СибТранссервис", 2010 — 2012 года
Год % прироста Выручка, тыс. руб. 2009 — 2 347 512 2010 40 3 286 517 2011 12 3 680 899 2012 15 4 233 034
В связи с отсутствием в ООО «Зап
СибТранссервис" развитой системы планирования, расходы, обеспечивающие текущую деятельность предприятия в целях прогнозирования себестоимости (включая текущие и коммерческие, управленческие и другие расходы), используем тот процент данных расходов в выручке предприятия, который наблюдается в 2008 и 2009 годах, а именно среднее арифметическое:
(90,45% + 84,51% + 86,69%) / 3 = 87%
где 90,45%, 84,51% и 86,69% - доли расходов предприятия, включая коммерческие и управленческие расходы.
Расходы по реализации элементов программы реализации рекомендуемых мероприятий ООО «Зап
СибТранссервис" представлены в таблице 4.
7.
Таблица 4.7 — Расходы на реализацию мероприятий для ООО «Зап
СибТранссервис", 2010 — 2012 года
Год Составляющие затрат Затраты, руб. 2010
Расходы на сайт (280 000) + заработная плата с отчислениями на социальные нужды web-мастеру (289 800) + оплата курсов повышения квалификации по маркетингу (79 900) + стоимость капитальных затрат по проекту (14 200 000) + маркетинговые действия по расширению доли (3 450 000) 18 299 700 2011
Расходы на сайт (180 000) + заработная плата с отчислениями на социальные нужды web-мастеру (302 400) + маркетинговые действия по расширению доли (3 450 000) 3 932 400 2012
Расходы на сайт (180 000) + заработная плата с отчислениями на социальные нужды web-мастеру (302 400) + маркетинговые действия по расширению доли (3 450 000) 3 932 400
Систематизируем все доходы и расходы ООО «Зап
СибТранссервис" в таблице 4.
8.
Таблица 4.8 — Итоговые данные по доходам и расходам ООО «Зап
СибТранссервис", 2010 — 2012 года Год Притоки, тыс. руб. Оттоки 2010 3 286 517
(3 286 517 ∙ 87% + 18 300) 2011 3 680 899 3 206 315
(3 680 899 ∙ 87% + 3932) 2012 4 233 034 3 686 672
(4 233 034 ∙ 87% + 3932)
Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий будет оцениваться с позиции трёх главных показателей, оценивающих деятельность в динамике (с учётом обесценивания и риска):
Чистый дисконтированный доход (NPV);
Индекс доходности (IP);
Срок окупаемости (PP);
Дисконтированный срок окупаемости (DPP).
Для определения экономической эффективности реализации мероприятий, необходимо также определить уровень ставки дисконтирования (т.е. того коэффициента, который будет приводить доходы будущих периодов — 2011 и 2012 года к текущему моменту времени).
Ставка доходности, которая используется в расчёте NPV, складывается из реальной ставки ссудного процента — 8%, вероятности риска — 2% и уровня инфляции — 13%. Таким образом, R составляет 23%.
Расчёт чистого дисконтированного дохода (NPV) для ООО «+ маркетинговые действия по расширению доли (3 450 000)» осуществим по формуле (1) [43, с. 458]:
(1)
где:
CIFt — поступления от проекта на t-м шаге расчёта;
CОFt — инвестиции на t-м шаге расчёта;
Т — продолжительность инвестиционного периода;
R — ставка доходности.
Произведём расчёт:
тыс. руб.
Расчёт индекса доходности (индекса рентабельности) осуществим по формуле (2) [43, с. 460]:
(2)
где, PV означает приведение (дисконтирование) к начальному времени.
Индекс доходности равен:
Срок окупаемости (РР) определим в таблице 4.
9.
Таблица 4.9 — Срок окупаемости реализации стратегии концентрированного роста
Период Расходы по периодам Расходы нарастающим итогом Поступления доходов от по годам Доходы нарастающим итогом Суммарные доходы — суммарные инвестиции 2010 2 877 570 2 877 570 3 286 517 3 286 517 408 947 2011 3 206 315 6 083 885 3 680 899 6 967 416 883 531 2012 3 686 672 9 770 557 4 233 034 11 200 450 1 429 893
Дисконтированный срок окупаемости (DPP) определим в таблице 4.
10. Ставка дисконтирования определена выше, перед расчётом NPV.
Таблица 4.10 — Дисконтированный срок окупаемости проекта Период Расходы по периодам Поступления доходов от по годам Доходы нарастающим итогом Суммарные доходы — суммарные инвестиции 2010 2 339 487 2 339 487 2 671 965 2 671 965 332 478 2011 2 119 317 4 458 804 2 433 009 5 104 974 646 170 2012 1 981 123 6 439 927 2 274 724 7 379 698 939 771
Таким образом, эффективность проекта оказывается высокой. Срок окупаемости проекта как обычный, так и дисконтированный показывает, что доходы превышают вложения каждого периода, то есть проект окупается в каждом периоде. Чистый дисконтированный доход составляет положительный, а индекс доходности превышает единицу (что говорит об эффективности проекта).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оптимизация производственно-экономической деятельности транспортных предприятий нашей страны является одной из важных целей народного хозяйства.
Компания ООО «Заб
СибТранссервис" - это надёжный и успешно развивающийся партнёр на рынке авто и ж/д грузоперевозок.
ООО «Заб
СибТранссервис" обладает всеми преимуществами грузового терминала: близость расположения к челябинской, ордынской, барнаульской трассам, наличие складских помещений общей площадью более 6 000 м2, оборудованных пандусом и погрузочно-разгрузочной техникой (в т.ч. башенный кран), удобные подъездные автои ж/д пути, построены тёплые складские помещения и гостиница для водителей. Плюс к этому станция техобслуживания производит ремонт любой сложности.
Анализ производственно-экономической деятельности ООО «Зап
СибТранссервис" за 3 года показал следующие результаты.
Предприятие существует на рынке уже 10 лет, за это время накопило большой положительный опыт на рынке грузоперевозок. Организация располагает собственными и арендованными полувагонами и крытыми вагонами. Заключены прямые договора на перевозку грузов с ОАО «РЖД». Опыт работы компании позволяет быстро и квалифицированно организовать транспортировку грузов различного назначения по территории России. Компания сформирована из специалистов высокого уровня.
Структура управления предприятием — линейно-функциональная и отвечает главным требованиям, предъявляемым к структурам транспортных предприятий, т. е. имеет небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом, небольшое количество уровней управления, наличие в структуре управления групп специалистов. Благодаря этому в компании достигается возможность ориентации графика работ на заказчика, быстрота реакции на изменения, высокая производительность.
ООО «Зап
СибТранссервис" хорошо оснащено основными средствами и осуществляет перевозки собственными и арендованными полувагонами и крытыми вагонами, а также автомобильным транспортом.
Минусом является снижение показателя фондоотдачи в 2009 году по сравнению с 2007 годом (минус 18,8745), но по отношению к 2008 году этот показатель уже немного увеличился на 2,3582.
Объём грузоперевозок компании возрастает из года в год в течение всех трёх исследуемых лет. В натуральном выражении перевозки возросли на 8853,2 в 2009 году по отношению к значению 2007 года. Выручка предприятия в 2009 году возрастала темпами ещё большими, чем перевозки в натуральном выражении. Это говорит о правильности экономических и производственных решений, принимаемых на предприятии.
Показатели прибыли и рентабельности предприятия возрастают каждый год. Исключение только составили показатели рентабельности продаж, слегка снизившие своё значение в 2009 году по причине превышения темпов роста выручки, над темпами роста прибыли.
ООО «Зап
СибТранссервис" занимает одно из лидирующих положений на рынке. Рынок сам по себе благоприятен, особенно в условиях оздоравливающейся экономики страны.
На основании проведённого анализа можно сделать вывод, кто компании следует искать новые территориальные рынки, а также расширение производства на уже имеющихся рынках. Для этого компании рекомендуется внедрение в деятельность следующих мероприятий.
изменение стратегии ценообразования с «жёстких цен» на гибкий и индивидуальный подход к клиентам. Для этого необходимо переработать прайс-лист с расчётом того, чтобы цены зависели от объёма и веса перевозимых грузов: чем больше объём и вес, организовать скидки для постоянных клиентов, применять индивидуальный подход к каждому заказчику, а также есть возможность увеличить верхний порог цен;
создание web-сайта (сайта-каталога) ООО «Зап
СибТранссервис", который будет является продолжением компании в пространстве сети Интернет, будет способствовать появлению новых клиентов, а также оптимизации и облегчению сотрудничества как со стороны самой компании, так и в целях удобства клиентов;
для поддержки сайта и организации маркетингового поведения в Интернете, необходимо ввести в штат новую должностную единицу Web-мастера, который будет отвечать за эти вопросы;
необходимо совершенствование деятельности в аспекте автомобильных грузоперевозок, т.к. они становятся всё более популярными среди пользователей услуг;
необходимо расширение сферы деятельности до уровня международных перевозок, для этого компании необходимо также вступить в АСМАП;
реализация инвестиционного проекта, обеспечивающего написанные выше рекомендацию;
Анализ эффективности инвестиционного проекта показал, что данные рекомендации обеспечивают положительный денежный поток, приведённый к настоящему времени.
Значение дипломного исследования заключается в возможности использования сформированного перечня рекомендаций обществом с ограниченной ответственностью «Зап
СибТранссервис" с целью решения практической задачи повышения эффективности производственно-экономической деятельности предприятия.
Актуальность темы
дипломной работы делает полученные результаты необходимым инструментом ООО «Зап
СибТранссервис" в условиях конкуренции.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Андреев С. Е. Антикризисное управление: учебное пособие. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 1151 с.
Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000. — 402 с.
Басовский Л.Е., Лунева А. М., Басовский А. Л., Экономический анализ, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 222 с.
Бороненкова С.А., Экономический анализ в управлении предприятием, — М.: Финансы и Статистика, 2003. — 217 с.
Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 284 с.
Беляев А. А. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 311 с.
Беляков Н. Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монография. — Н. Новгород: Издательство ВВАГС, 2008. — 125 с.
Болотин В.И., Соломатов В. И. Антикризисное управление предприятием: учебное пособие. — М.: МИИГАиК, 2007. — 143 с.
Васильева Л.С., Петровская М. В. Финансовый анализ: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Кно
Рус, 2007. — 804 с.
Веснин В.Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009. — 256 с.
Вишневская О. В. Антикризисное управление предприятием: монография. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 313 с.
Глумаков В.Н., Максимцов М. М., Малышев Н. И. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 186 с.
Горшкова Л. А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. М.: Финансы и статистика, 2003. — 244 с.
Голубева Т.М., Анализ финансово-хозяйственной деятельности. — М.: ИЦ Академия, 2008. — 208 с.
Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие. — 3-е изд., стер. — М.: Кно
Рус, 2009. — 275 с.
Долгов А.И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Флинта, 2008. — 276 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н. А., Анализ финансовой отчётности, — М.: Дело и Сервис, 2007. — 368 с.
Дюжилова О. М. Антикризисное управление предприятием: теория и методология: монография. — Тверь: ТГТУ, 2007. — 147 с.
Ефимова О. В. Анализ финансовой отчётности: учебное пособие, — М.: Омега-Л, 2003. — 234 с.
Зельдович Б. З. Менеджмент: учебник. — 2-е изд., стер. — М.: Экзамен, 2009. — 575 с.
Зимин Н.Е., Солопова В. Н., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Колос
С, 2004. — 384 с.
Карачаровский В. В. Рынок информационных технологий // С-NEWS. 2006, № 4.
Ковалёв В.В., Волкова О. Н., Анализ хозяйственной деятельности предприятия. СПб.: ТК Велби, 2007. — 424 с.
Кондраков Н. П. Самоучитель по бухгалтерскому учёту. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 504 с.
Королькова Е. М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие. — Тамбов: изд-во ТГТУ, 2007. — 80 с.
Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 619 с.
Круглова Н. Ю. Антикризисное управление: учебное пособие. — М.: Кно
Рус, 2009. — 512 с.
Круглова Н.Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшее образование, 2008. — 491 с.
Ларионов И. К. Антикризисное управление: учебное пособие. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К0, 2008. — 289 с.
Лещева В.Б., Любушин Н. П., Дьякова В. Г., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 471 с.
Лысенко Д. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, — М.: ИНФРА-М, 2008. — 320 с.
Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник. — М.: Эксмо, 2008. — 766 с.
Лялин А. М. Менеджмент: учебник / под редакцией М. Л. Разу. — 2-е изд., стер. — М.: Кно
Рус, 2009. — 472 с.
Макарьева В.И., Андреева Л. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 304 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций: учебное пособие. — Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. — 287 с.
Менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 320 с.
Набиев Р.А., Локтева Т. Ф. Менеджмент: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 366 с.
Парахина В.Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: учебник. — 4-е изд., стер. — М.: Кно
Рус, 2008. — 495 с.
Попов Р. А. Антикризисное управление: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2008. — 480 с.
Попова Р.Г., Самонова И. Н., Добросердова И. И. Финансы предприятий. — СПб: Питер, 2004. — 224 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 453 с.
Просветов Г. И. Экономический анализ: задачи и решения: учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 638 с.
Протасов В.Ф., Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 534 с.
Рос
БизнесКонсалтинг. Рынок грузоперевозок в России: текущее состояние и перспективы развития // [Режим доступа]
http://mi.aup.ru/res/58/562 949 953 428 858.html
Российский автомобильный журнал. Рынок грузоперевозок: движение вперёд // [Режим доступа]
http://www.5koleso.ru/articles/4251
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 425 с.
Сивкова А.И., Фрадкина Е. К., Практикум по анализу финансово-хозяйственной деятельности, — М.: Феникс, 2001. — 448 с.
Скамай Л.Г., Мазурина Т. Ю., Лапуста М. Г., Финансы организаций (предприятия), — М.: ИНФРА-М, 2008. — 575 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник. — 9-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2008. — 447 с.
Чернышев М. А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 507 с.
Чернышёва Ю.Т., Гузей В. А., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: Феникс, 2006. — 182 с.
Чехович Е. А. Антикризисное управление: учебное пособие. — М.: МГТУ ГА, 2008. — 88 с.
Чуев И.Н., Чуева Л. Н., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, — М.: ИТК Дашков и К, 2007. — 368 с.
Шилков В. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Форум, 2009. — 302 с.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — 320 с.
Приложение 1
Оборудование ООО «Зап
СибТранссервис"
4-осный цельнометаллический полувагон с глухими торцевыми стенами, модель 12−132
4-осный цельнометаллический полувагон с люками в полу, модель 12−296
4-осный цельнометаллический полувагон с люками в полу и глухими торцевыми стенами, модель 12−783
Полувагон, модель 12−9046
4-осный цельнометаллический универсальный полувагон с разгрузочными люками в полу, модель 12−9780
4-осный цельнометаллический полувагон с люками в полу и глухими торцевыми стенами, модель 12−1704−04
4-осный крытый вагон, модель 11−280
Приложение 2
Подвижной состав (Авто) ООО «Зап
СибТранссервис"
КАМАЗ-54 115
MAN TGA 18.390
MERCEDES-BENZ ACTORS 2543
Приложение 3
Характеристика организаций с точки зрения жизненного цикла Факторы развития Условия создания Причины финансового кризиса ЭКСПЛЕРЕНТ 1. Фанатизм лидера
2. Сплочённость коллектива
3. Мобильность / гибкость в переходе к радикальным инновациям во всём
4. Минимальное количество управленческого персонала
5. Простые организационные связи
6. Творческая атмосфера
7. Повышенная мобильность кадров
8. Взаимозамещение специалистов
9. Чёткая специализация
10. Интеллектуальный продукт имеет большое значение
1. Идея (проверенная на предмет практической необходимости — бизнес план)
2. Наличие специалистов (высокая мотивация)
3. Перспектива развития
4. Принципы организации эксплерента:
— лучшая организация — отсутствие любой организации;
— разгул демократии. 1. Фанатизм лидера, неумение идти на компромиссы
2. Появление нового лидера
3. Ограниченность всех ресурсов
4. Зависимость от рыночной конъюнктуры
5. Слабые кредитные возможности
6. Перегрузки
7. Проблемы социального обеспечения, условий труда
8. Низкая заработная плата
9. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность ПАТИЕНТ 1. Наличие группы лидеров, работающих в одном направлении
2. Сплочённость коллектива вокруг группы лидеров
3. Мобильность / гибкость в переходе к инновациям
4. Небольшой управленческий аппарат
5. Простые организационные связи
6. Значительная взаимозаменяемость специалистов
7. Творческая атмосфера
8. Изменение научной направленности бизнеса
9. Интеллектуальный продукт значителен
10. Умение формировать потребности рынка исходя из своих потребностей
1. Наличие новых товаров / услуг, проверенных рынком.
2. Наличие специалистов, заинтересованных в завоевании рынка
3. Наличие необходимых инвестиций
5. Перспективы производства и сбыта
6. Принципы организации патиента:
— выживает сильнейший;
— демократия хороша там, где она нужна (элементы волюнтаризма);
— хорошо то, что плохо конкурентам. 1. Возможность появления разногласий в коллективе
2. Организация в коллективе другой инициативной группы
3. Ограниченность ресурсов (прежде всего трудовых, способных перестраиваться)
4. Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей
5. Слабые кредитные возможности
6. Перегрузки
7. Неподготовленность производства
8. Низкая заработная плата
9. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность Продолжение Приложения 3 Факторы развития Условия создания Причины финансового кризиса ВИОЛЕНТ 1. Наличие коллектива, работающего на имидж фирмы
2. Кадровый состав высокого качества
3. Финансовая устойчивость
4. Низкие удельные издержки и удельные расходы
5. Высокая техническая оснащённость
6. Стабильная номенклатура продукции
7. Единство научных и производственных процессов.
1. Освоение определённого сегмента рынка и его полное насыщение
2. Наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании производства и сбыта
3. Стабильность в деятельности фирмы
4. Возможность получения прибыли
1. Значительное количество разногласий в коллективе
2. Появление аппозиции в коллективе
3. Ограниченность ресурсов
4. Зависимость от рынка и рыночной конъюнктуры
5. Организационная инертность структуры
6. Сложная коммуникационная система
7. Большой управленческий персонал Факторы развития Условия создания Причины финансового кризиса ВИОЛЕНТ (продолжение характеристик) 8. Большие производственные возможности
9. Возможность получения значительной прибыли
10. Конкурентоспособность продукции
11. Высокое социальное обеспечение кадров 5. Принципы организации виолента:
— цель всё, движение к ней ничто (цель оправдывает средства);
— хорошо живёт тот, кто умеет хорошо жить. 8. Слабая приспособленность на принципиально новый вид деятельности и продукцию (консерватизм к нововведениям) КОММУТАНТ 1. Наличие лидера хорошо понимающего развитие местного рынка
2. Умение удержать своего покупателя
3. Конкурентоспособность продукции
4. Большие производственны мощности (высокое технологическое обеспечение)
5. Нетребовательность кадров к социальной обеспеченности 1. Распад интернационального виолента на ряд фирм
2. Желание специалистов сохранить организацию, несмотря на старение
3. Отсутствие желания у конкурентов поглотить фирмы
4. Принципы организации коммутанта:
— есть порох в пороховницах;
— если бы молодость знала, если бы старость могла 1. Сужение рынка
2. Недогруженные мощности
3. Неизменная номенклатура
4. Высокие удельные затраты (энергоёмкость)
5. Зависимость от рынка
6. Организационная инертность
7. Сложность маркетинговых исследований
8. Большой управленческий аппарат
Продолжение Приложения 3 Факторы развития Условия создания Причины финансового кризиса 9. Невозможность вносить большие изменения в продукцию
10. Малодинамичная научная культура ЛЕТАЛЕНТ Банкротство, совершенствование не имеет смысла Упадок, старение
Приложение 4
Должностная инструкция web-мастера ООО «Зап
СибТранссервис" наименование учреждения, организации ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор (директор; иное должностное лицо, 00.
00.0000 № 00 уполномоченное утверждать Web-мастеру должностную инструкцию) (подпись) (фамилия, инициалы) 11.
01.2010 г.
I. Общие положения
1. Web-мастер относится к категории специалистов*.
* В том случае, если Web-мастер осуществляет руководство подчиненными работниками, его следует относить к категории руководителей (в случае ООО «Зап
СибТранссервис" подчинённых нет, поэтому web-мастер относится к категории специалистов, но если появятся подчинённые, этот пункт должностной инструкции надо будет изменить).
2. На должность Web-мастера назначается лицо, имеющее ВЫСШЕЕ (высшее; среднее) профессиональное образование, стаж работы по созданию и обслуживанию web-узлов не менее 3 ЛЕТ. (1 года; 2 лет; 3 лет; др).
3. Web-мастер должен знать:
3.
1. Протоколы и принципы функционирования Интернета.
3.
2. Браузеры.
3.
3. HTML.
3.
4. Операционную систему, под управлением которой работает веб-сервер.
3.
5. Основы web-дизайна.
3.
6. Объект, которому посвящен сервер (продвигаемую продукцию).
3.
7. Языки программирования Си или Perl, стандарты HTTP и CGI.
3.
8. Технику владения нюансами программирования в многозадачной системе.
3.
9. Основы обеспечения комплексной безопасности сервера.
3.
10. Грамматику и стилистику русского языка.
3.
11. Действующие условные сокращения, условные сокращения по компьютерной тематике, применяемые в библиографии на иностранных языках.
3.
12. Английский язык.
3.
13. Основы трудового законодательства.
3.
14. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
4. Назначение на должность Web-мастера и освобождение от должности производится приказом руководителя организации по самостоятельной инициативе.
5. Web-мастер подчиняется непосредственно генеральному директору.
6. На время отсутствия web-мастера (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке (программист ООО «Зап
СибТранссервис"). Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
II. Должностные обязанности
Web-мастер:
1. Определяет вместе с непосредственным руководителем цели и задачи проекта.
2. Организует web-маркетинг.
3. Разрабатывает удобный, с точки зрения навигации, интерфейс web-сервера (продуманное гипертекстовое представление страниц узла).
4. Разрабатывает концепцию развития web-сервера.
5. Осуществляет администрирование web-сервера и операционной системы, под управлением которой работает web-сервер.
6. Подготавливает предложения клиентам и партнерам на размещение рекламы на сайтах сервера.
7. Отбирает материал для публикаций, редактирует и компонует его, создает аннотации и определяет ключевые слова.
8. Размечает HTML документы.
9. Настраивает web-сервер, службы удаленного администрирования, брэндмауэры.
10. Обеспечивает безопасность web-сервера.
11. Осуществляет анализ трафика (статистику посещений).
12. Проводит анкетирование посетителей.
13. Организует рекламу web-сервера в Интернете.
14. Разрабатывает прикладные анализ-программы.
15. Регулярно составляет отчеты по обращениям к web-серверу с целью выявления потенциальных клиентов и конкурентов.
16. Обеспечивает соблюдение законодательства о рекламе, защите прав потребителей, информации и информатизации, авторском праве и смежных правах и др.
III. Права
Web-мастер имеет право:
1. Устанавливать авторство на собственные разработки.
2. Устанавливать порядок и вид предоставления информации для размещения на web-сервере.
3. Требовать от руководства организации обеспечения организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
4. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
5. Вносить на рассмотрение руководства организации предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.
IV. Ответственность
Web-мастер привлекается к ответственности:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
Генеральный директор (составитель должностной инструкции) (подпись) (расшифровка подписи) 11.
01.2010 г. Генеральный директор (лицо, визирующее должностную инструкцию) (подпись) (расшифровка подписи) 11.
01.2010 г. С инструкцией ознакомлен: (подпись) (расшифровка подписи) 11.
01.2010 г.
АСМАП — некоммерческая организация, объединяющая российские предприятия и организации, которые осуществляют международные перевозки грузов и пассажиров автомобильным транспортом. Главной целью АСМАП является содействие членам Ассоциации в развитии перевозок грузов и пассажиров в международном автомобильном сообщении, представление и защита их интересов перед национальными и иностранными компетентными органами.
Генеральный директор
Отдел кадров
Главный бухгалтер
Главный экономист
Заместитель директора по эксплуатации
Главный инженер
Бухгалтерия
ПЭО
Техник ГСМ
Старший диспетчер
Зав. гаражом
Начальник ремонтной службы
Начальник отдела снабжения
Начальник АХО
Диспетчера
Водители
Механики
Мастера зоны ТО и ТР
Ремонтные рабочие
Зав. складом
Кладовщики
Охрана
Экономическая служба
Эксплуатационная служба
Техническая служба
Финансовый потенциал компании (FS)
КОНСЕРВАТИВНОЕ
АГРЕССИВНОЕ
Конкурентные преимущества компании (СА)
Промышленный потенциал (IS)
ОБОРОНИТЕЛЬНОЕ
КОНКУРЕНТНОЕ
Стабильность обстановки (ЕS)
(FS)
Статус кво
Концентрическая диверсификация
Конгломератная диверсификация
Концентрация
Рост
Диверсификация
Вертикальная интеграция
КОНСЕРВАТИВНОЕ
АГРЕССИВНОЕ
Общее лидерство по расходам
Сосредоточение
(СА)
(IS)
ОБОРОНИТЕЛЬНОЕ
КОНКУРЕНТНОЕ
Искусство игры
Индивидуализация
Концентрическое слияние
Вывод средств
Конгломератное слияние
Ликвидация
Экономия
Поворот
(ЕS)
Прибыльность
Высшая точка развития
$
Спад
Развитие
Банкротство
Становление
Ликвидация
Возникновение
t
Жизненный цикл предприятия 5−6 лет
Прибыльность
ВИОЛЕНТ
$
ПАТИЕНТ
КОММУТАНТ
ЛЕТАЛЕНТ
ЭКСПЛЕРЕНТ
t
Жизненный цикл предприятия 5−6 лет
Генеральный директор
Главный инженер
Заместитель директора по эксплуатации
Отдел кадров
Мастера зоны ТО и ТР
Начальник ремонтной службы
Техник ГСМ
Главный бухгалтер
Ремонтные рабочие
Диспетчера
Старший диспетчер
Бухгалтерия
Водители
Главный экономист
Начальник отдела снабжения
Зав. складом
Механики
Зав. гаражом
Кладовщики
ПЭО
Охрана
Начальник АХО
Техническая служба
Эксплуатационная служба
Экономическая служба
Web-мастер
