Опрделение организационно-правовой формы предприятия на стадии его формирования. 
Рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием на стадии функционирования, на примере становления ОАО «Гранит»

Среди показателей, положительно характеризующих финансовое положение и результаты деятельности ОАО «Гранит», можно выделить такие:

доля собственного капитала неоправданно высока (91%);

положительная динамика рентабельности продаж по валовой прибыли (плюс 1,4 процентных пункта от рентабельности 29,4% за период с 01.

01.2007 по 31.

12.2009);

за 2009;й год получена прибыль от продаж (8 087 280 тыс. руб.), однако наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (минус 922 817 тыс. руб.);

прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за 2009;й год составила 3 217 468 тыс. руб.

Показателем, имеющим значение на границе норматива, является следующий — не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

В ходе анализа были получены следующие показатели, неудовлетворительно характеризующие финансовое положение и результаты деятельности ОАО «Гранит»:

не укладывается в нормативное значение коэффициент текущей (общей) ликвидности;

низкая рентабельность активов (5,9% за период с 01.

01.2009 по 31.

12.2009);

значительное падение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации (минус 23,1 коп. от аналогичного показателя рентабельности за период 01.01−31.

12.2007).

В целом можно сказать, что ОАО «Гранит» обладает хорошим финансово-экономическим состоянием.

2.

3. Проблемы организационной структуры управления Рассмотрим организационную структуру компании ОАО «Гранит».

Рис.

2.9. Организационная структура Организационная структура относится к функционально-дивизиональным структурам. Основным недостатком является наличие более пяти уровней управления, отсюда снижение скорости приятия решения и замедленная реакция на адекватные требования внешней среды.

Исторически ОАО «Гранит» можно отнести к олигополистическому типу рынка.

На олигополистический рынок проникнуть новым конкурентам затруднительно в силу наличия высоких барьеров, в частности, высокой стоимости выхода на рынок, патентной защищенности продукции или технологии. При олигополии менее эффективна и ценовая конкуренция, поскольку затраты на нее значительные, но не производительные.

Руководство предприятия в своей деятельности ориентируется на изучение потребности и запросов потребителей. Одной из главных задач является повышение качества производимой продукции.

Обязанности каждого сотрудника закреплены должностной инструкцией. Объем работы распределяет руководители структурных подразделений.

Делегирование полномочий широко используется в отделах по анализу качества продукции.

Высшим органом управления является Совет директоров в составе пяти человек. К исключительной компетенции Совета директоров относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.

Исполнительное руководство деятельностью осуществляет Дирекция ОАО «Гранит» в лице управляющего директора. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников, решает производственные и финансовые вопросы. Организационная структура ОАО «Гранит» достаточно развитая, т.к. продукция, выпускаемая предприятием требует высокого контроля качества, производственных процессов и т. д.

Основными принципами управления в компании ОАО «Гранит» являются:

Открытость руководства;

Высокое качество выпускаемой продукции;

Командная работа;

Создание команды высококвалифицированных сотрудников.

В настоящее время обнаружена потребность в операторах — наладчиках оборудования. Их функциональные обязанности должны объединять и процесс отслеживания правильности работы оборудование, и возможность быстрой остановки и исправления технологических проблем в оборудовании. Поиск данных специалистов будет организован через службы занятости населения, а также через газету «Из рук в руки».

В зависимости от специальности, различные формы привлечения к труду используются. Для разнорабочих используется как постоянный режим работы, так и по договоренности, то есть на период увеличения спроса на товар (сезон). Что касается офисных сотрудников, то здесь только постоянная форма работы.

Основными целями управления является — поддержания передового производственного процесса.

Задачами управления являются — обучение персонала, налаживание технологического процесса, делегирование полномочий.

Основными функциями являются:

Реализация политики предприятия;

Доведение до сотрудников приказов и распоряжений высшего органа управления.

Формирование корпоративного духа.

В компании ОАО «Гранит» в приоритете находятся методы управления, связанные с поощрением. Для этих целей организованы похвальные грамоты, сделана доска почета, а также существуют поощрительные поездки для особо ценных сотрудников.

Как показывает практика, метод наказания является неэффективным, так как он подавляет у человека желание проявлять творческую инициативу в работе.

В качестве информационного обеспечения выступает компьютерная система, которая завязана в едином сервере, и все руководители одновременно могут получать оперативную информацию и задания через систему мотив.

Также еженедельно по вторникам проводятся оперативке, на которых обсуждаются все текущие опросы и доводятся распоряжения и приказы.

Основными проблемами предприятия служит не очень эффективная сложившаяся организационная структура.

В настоящий момент присутствует длинная цепочка команд, и предприятие недостаточно быстро реагирует на изменения рынка.

Большое значение для эффективной работы приобретают кадры, которые работают на предприятии.

Заказы принимаются в центральном офисе компании в Санкт -Петербурге, а разработка идет в области.

Необходим более качественный подход к запросам клиентов, и это не всегда могут отследить в центральном офисе.

3. Пути совершенствования организационной системы управления ОАО «Гранит»

3.

1. Обоснование предлагаемых мероприятий по повышению эффективности системы управления предприятием Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Значимость командной работы на предприятии высока. Единой командой является не большой коллектив предприятия. Кроме того, существует практика формирования рабочих групп для решения кратковременных производственных задач. В данные группы включаются сотрудники технических, финансовой, юридической и других служб, принимающих участие в решении поставленной задачи.

Для того, чтобы оптимизировать работу предприятия ОАО «Гранит» нам необходимо внести изменения в организационную структуру.

Совершенствование организационной структуры ОПО «Гранит» — важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

Совершенствование организационной структуры ОАО «Гранит» необходимо проводить в связи с тем, что:

у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность;

взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют слишком длинная цепочка команд;

структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования — различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам;

развитие организационной структуры отстает от развития финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гранит».

Совершенствование организационной структуры на ОАО «Гранит» будет включать в себя следующие действия:

Рис. 3.

1. Процесс совершенствования организационной структуры ОАО «Гранит».

Мы предполагаем следующий результат деятельности от каждого из этих направлений.

Таблица 3.

1.

Результаты деятельности по совершенствованию организационной структуры на ОАО «Гранит»

№ п/п Наименование этапа Описание этапа Результат 1 Диагностика организационно-функциональной структуры Компании 1. Формирований общих положений и технологий ведения проекта.

2. Закрепление участников проекта и взаимодействия участников проекта.

3. Изучение и работа с регламентирующей документацией Компании.

4. Интервьюирование топ-менеджмента и среднего звена. 1. Устав проекта.

2. Сформированная проектная группа.

3. Количественная и качественная оценка текущего состояния организационной структуры ОАО «Гранит» по отношению к требованиям собственников (руководства), внешнего окружения, выбранной стратегии развития. 2 Оценка «Узких мест» и нарушение логики функционирования ОАО «Гранит» 1. Формирование «фактической» организационной структуры.

2. Формирование «фактического» распределения зон ответственности.

3. Разработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры. Осуществляется на основе анализа «фактической» организационной структуры, «фактического» распределения зон ответственности и выявленных проблем при изучении. 1."Фактическая" организационная структура.

2. «Фактическое» распределение зон ответственности.

2. Рекомендации по оптимизации организационной структуры. 3 Определение норм управляемости, закрепление зон ответственности и полномочий 1. Проведение серии совещаний с топ-менеджментом ОАО «Гранит» для совместного обсуждения проекта распределения зон ответственности.

2. Формирование матрицы ответственности (закрепление зон ответственности и полномочий) с учетом рекомендации по оптимизации организационной структуры. Проект распределения зон ответственности за основные бизнес-процессы и функции между структурными подразделениями ОАО «Гранит». 4 Разработка пакета управленческой документации Разработка пакета управленческой документации на основе проекта распределения зон ответственности. Пакет управленческой документации:

1. Положение об организационной структуре Компании.

2. Положение о бизнес-процессах Компании.

3. Матрица ответственности.

4. Положения о подразделениях

5. Должностные инструкции. 6 Разработка и внедрение механизма актуализации организационной структуры 1. Формирование регламента и схемы подготовки, согласования и внесения в организационную структуру изменений.

2. Формирование требований к содержанию и оформлению предложений по изменениям организационной структуры. Регламент и схема актуализации организационной структуры. 7 Обеспечение методологической поддержки Решение частных вопросов касающихся внедрения, поддержание в актуальном состоянии, постоянного совершенствования организационной структуры Компании. В результате совершенствования организационной структуры ОАО «Гранит» получит:

оптимизированную организационную структуру исходя из целей проекта, результатов анализа, стратегии развития;

положение об организационной структуре;

положения о подразделениях;

должностные инструкции;

положение о бизнес-процессах;

матрицу ответственности;

повышение оперативности реализации управленческих решений, большую эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и организации структуры управления.

В результате организационная структура будет выглядеть следующим образом:

Рис.

3.2. Организационная структура

Во — первых, мы закрепили в качестве высшего действующего органа — совет управления, который занимается стратегическим планирование развития организации.

Во — вторых, мы объединили коммерческую службу и службу маркетинга.

Эти две службы постоянно находятся в тесном взаимодействие., так как коммерческая служба объединяет в себе сбыт, снабжение, а продвижение является неотъемлемой частью данного процесса.

Порядок закрепления функций за структурными подразделениями в ОАО «Гранит»

исполнитель перечень работ Финансовый директор Директор по произв.

коммерч. вопросам Технический директор Директор по персоналу управление + + + Планирование + + + Финансовые дела + + Контроль размещения + + + Ведение отчетности + + Непосредственная работа с клиентом + + Работа, связанная с устранением возникающих проблем с клиентами + Маркетинг, реклама +

Совершенствование (оптимизация) организационной структуры наиболее эффективна, если проводится как элемент, часть работ по организационному развитию предприятия, развитию его системы управления.

Совершенствование (оптимизация) организационной структуры предприятия должна быть целенаправленной и целесообразной.

Конкретные цели и задачи такой работы могут быть различными, и изначально определяются руководством предприятия.

Эффективность проводимых организационных изменений в ОАО «Гранит» заключается в следующем:

изменение системы мотивации персонала;

наделение большим количеством полномочий начальника департамента маркетинга и продаж, а также заместителя генерального директора по коммерческим вопросам;

более эффективное участие в тендерах;

развитие новых форм сотрудничества с клиентами;

заключение

долгосрочных договоров с крупными заказчиками на долгосрочное обслуживание;

реорганизация организационной структуры, введение новых штатных единиц, что позволит развивать новые направления и увеличивать прибыльность предприятия;

анализ и выбор наиболее эффективных каналов сбыта продукции ОАО «Гранит».

Для каждого клиента будет разработаны свои особые условия работы, что будет способствовать более эффективной работы ОАО «Гранит», а также возможности переключения клиентов полностью на продукцию ОАО «Гранит», исключив возможность закупки у конкурирующих организаций.

Также каждая заявка будет проходить согласование «на местах», а не только в центральном офисе, что позволит сделать работу более эффективно, а заключаемый контракт более выгодным как для компании, так и для клиента.

Все это будет способствовать тому, что компания ОАО «Гранит» сможет наладить долгосрочные договорные отношения со многими компания как в России, так и за рубежом.

Также направление совершенствования управления на предприятие может выступать коммуникационная деятельность.

Единственное направление по совершенствованию коммуникационной деятельности — это взаимодействие не только с группой своих покупателей и дилеров, но и с общественностью, которая находится далеко за пределами традиционной сегментации продавцов и потребителей.

Оно подразумевает взаимодействие организации, работающей на рынке, с многочисленными контактными (целевыми) аудиториями: местные жители, группы влияния, лидеры мнений, профессиональные сообщества, госструктуры, СМИ, работники (персонал), поставщики, акционеры, финансовые структуры и т. п. В результате, образуется маркетинговая макро и микросреда организации: контактные аудитории, каждая по-своему взаимодействующая с ней прямо или косвенно в широком диапазоне от благожелательности и сотрудничества до противоборства, способствуя (противодействуя) достижению цели развития организации. Таким образом, ее процветание находится в тесной взаимосвязи маркетинговой деятельности с состоянием общественного мнения, соединения общественно-социальных интересов с частнопредпринимательскими.

Еще одно направление — внутренняя коммуникация между руководством и сотрудниками предприятия. Необходимо вовлекать сотрудников корпорации в принятие решений, знакомить с миссией и целями предприятия, чтобы они чувствовали свою значимость и родство структуре, в которой они работают. Если сотрудник гордится компанией, в которой он работает, то и его внешние коммуникации будут носить положительный эффект. В настоящее же время сотрудники предприятия не чувствуют свою идентичность с компанией, они не знают ради какой цели компания работает на рынке, и поэтому, общий негативный настрой сотрудников компании сводит на нет внешние коммуникации, в частности деловые переговоры, семинары и ПР.

Для того, чтобы определить необходимое количество затрат на реализацию рекомендаций, нам необходимо составить смету затрат.

Таблица 3.

1.

Смета затрат Наименование мероприятия Ответственный Сроки проведения Сумма затрат Обоснование Разработка регламента по созданию новой организационной структуры Директор по персоналу 01.07−10.07 10 000 рублей Заработная плата отдела персонала Оценка персонала Директор по персоналу 15.07−15.08 65 000 рублей Проведение аттестации сотрудников Анализ положения дел в отрасли Директор по производственно-коммерческим вопросам 150 000 рублей Проведение исследования с помощью открытых источников, а также имеющейся внутренней документации предприятия Создание досье покупателей Директор по производственно-коммерческим вопросам 01.02−28.02 10 000 рублей Поездки на предприятия -заказчиков с целью налаживания контактов Директор по производственно-коммерческим вопросам 01.08−01.09, 01.10−01.11 200 000 рублей Оплата проезда, проживания, презентация продукции и предприятия, а также презенты для предприятий — заказчиков Анализ структуры управления предприятиями у конкурентов Директор по производственно-коммерческим вопросам 01.03−01.05 150 000 рублей Телефонные опросы, анализ финансовой отчетности, проведение переговоров о закупках, получение информационных материалов Итого: 585 000 рублей Структурные подразделения, отвечающие за создание и изменение организационной структуры, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

Организация деятельности этих структурных подразделений включает следующие основные направления:

создание регламентов;

подбор кадров;

организация стимулирования работников;

информационное обеспечение;

проведение кадровых изменений.

Подбор кадров рекомендуется проводить по следующим основным критериям:

порядочность и уровень деловой этики;

коммуникабельность, контактность специалиста, его желание и умение работать с людьми;

оперативность и исполнительность;

наличие предыдущего опыта коммерческой работы;

знание технических особенностей производства и реализуемой продукции.

В своей деятельность ОАО «Гранит» используют следующие нормативно-правовые документы:

Конституция Российской Федерации;

Гражданский кодекс Российской Федерации;

Закон Российской Федерации от 22 марта 1991 г. № 948−1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»;

Налоговый кодекс Российской Федерации;

Таможенный кодекс Российской Федерации;

Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 08.

08.2001 N 128-ФЗ.

Федеральный закон от 21 июля 1997 г. № 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов»

В качестве внутренних регламентов, на ОАО «Гранит»:

Положение об организационной структуре управления;

Регламент приема на работу сотрудников;

Правила техники безопасности;

Положение о департаменте закупок и логистики;

Положение о порядке продажи продукции;

3.

2. Обоснование экономической эффективности совершенствования организационной структуры управления на ОАО «Гранит»

Экономическая эффективность — результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики. Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и, прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности.

Мы предполагаем, что в 2010 году эффективность компании вырастет за счет изменения организационной структуры.

Это мы планируем достигнуть за счет:

объединение некоторых отделов;

аттестация персонала;

повышение эффективности работы персонала;

оценка структуры управления у компаний конкурентов с целью определения их наиболее сильных сторон;

Мероприятия по повышению качества обслуживания напрямую связаны с получаемым экономическим эффектом от его реализации.

За основу возьмем имеющуюся показатели 2009 года.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения проекта.

1. Рассчитывается объем выручки по проекту (),

где — базовый объем выручки, т.р.,

— прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, т. р

Vпр.= 27 466 273 + 5 493 255 = 32 959 528 рублей

2. Определяем численность персонала по проекту

где — численность персонала по базовому варианту, чел.,

— высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

Чпр.= 1300+26 =1326 чел

3. Рассчитывается проектируемый уровень производительности труде

ПТпр.=32 959 528/1326 = 24 856 рублей

4.Определяется проектируемый фонд заработной платы

.

где — доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде.

Фпр= 0, 056* 32 959 528 =1 845 734 рублей

5. Определяется величина расчетной себестоимости продукции (услуг, работ)

Срасб= 0,4* 32 959 528 = 13 183 811 рублей

6.Рассчитывается проектируемая себестоимость продукции (услуг, работ)

где — положительный (-), отрицательный (+) результат расчета эффективности (по тем мероприятиям, где эффект рассчитывался через снижение себестоимости).

Спр= 13 183 811 + 1 100 000= 14 283 811 рублей

7. Определяется сумма прибыли от реализации продукции (услуг) по проекту

Ппр= 32 959 528 — 14 283 811 +5 493 255 = 24 168 972 рублей

8. Рассчитывается налогооблагаемая прибыль

где — проектируемая прибыль от реализации продукции (работ, услуг),

— прибыль от реализации имущества (если это предусмотрено проектом),

— внереализационные доходы (если они имеются на анализируемом предприятии, или предусматриваются проектом);

— внереализационные расходы (уплата местных налогов: на имущество, на рекламу, на содержание муниципальной милиции, на содержание жилого фонда и объектов социально-культурного назначения).

Пно=24 168 972 — 3 450 000 = 20 718 972 рублей.

9. Определяется сумма налога на прибыль

где — ставка налога на прибыль.

Нп= 20 718 972*24/100 = 4 972 553 рублей

10. Рассчитывается чистая прибыль (средства в распоряжении предприятия)

Пч = 20 718 972 — 4 972 553 = 15 746 419 рублей

Таким образом, мы сможем сделать вывод о том, что внедряемый проект заметно увеличит рентабельность, и повысить эффективность деятельности предприятия.

При изменение организационной структуры, ОАО «Гранит» получить возможность улучшить показатели деятельности, а также повысится производительность труда каждого подразделения.

В данном случае сотрудники получают возможность максимально полно удовлетворить свои социальные потребности в признании, самореализации, а также развитие своих дополнительных навыков.

Сотрудники получают как моральное, так и материальное удовлетворении от совей работы, что сказывается на улучшении их качества жизни.

В свою очередь, клиенты предприятия ОАО «Гранит» также получают неоспоримые преимущества за счет внедрения всех мероприятий ОАО «Гранит»:

повышенный уровень сервиса;

более эффективное решение поставленных задач;

отсутствие срывов сроков поставок продукции;

повышенное внимание со стороны компании;

закрепление за каждым предприятием своего менеджера, который способен решать любые вопросы;

уменьшение расходов на транспортировку;

Таким образом, мы видим, что важна не только экономическая составляющая от внедрения новых мероприятий на предприятии, но также важен получаемый социальный эффект.

Помимо получаемой дополнительной прибыли, важен тот факт, чтобы наладить лояльные отношения с сотрудниками компании, а также выстроить крепкие долгосрочные отношения с клиентами, переведя разовых в разряд постоянных.

Заключение

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением [11, c.71].

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента для целей усиления функции стратегического управления используют:

группы нововведений;

программно-целевой подход;

матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.

В ней в полной мере реализуются принципы:

централизации разработки стратегии;

децентрализации процесса ее реализации;

обеспечение гибкости управления;

обеспечение адаптивности управления;

вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, предприятия и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Список литературы

А) Учебники, учебные пособия Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. М., 2003. — 203 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2004. — 495 с.

Вайсман А. Стратегия менеджмента: 10 факторов успеха. М., 2005. — 298 с.

Веснин В. Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2004. — 350 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2008. — 320 с.

Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. М., 2009.

Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. С.- Пб., 2005.

История менеджмента: Учеб. пособие/Под ред. Д. В. Валовского. М., 2007. — 420 с.

История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М., 2009. — 398 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин 4-е изд. М., 2001. — 326 с.

Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Россмен, 2005. — 421 с.

Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, и др. М., 2008. — 412 с.

«Менеджмент организации». Учебное пособие/Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. М., 2005. — 360 с.

Мескон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 2007. ч. 3. Глава 12. — 720 с.

Основы менеджмента.// Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высшая школа. 2001. — 260 с .

Теория управления: учебник под общ. Ред. Гапоненко А. Л., Панкрухина А. Д. М., 2004. — 369 с.

Б) Журналы и статьи Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом. № 5. 2008.

— С. 15.

Владимирова И. Г. Компания будущего: организационный аспект. // Менеджмент в России и за рубежом. №

2. 2009. — С. 17.

Егоршин А. К. Кожин В.А., Раева Т. Ю. Теоретические основы стратегического планирования // Актуальные проблемы управления, 2004: Материалы Международной научной конференции. М., Моск. гос. ун-т управления, 2004

Вып. 2. — С. 11.

Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1. — С. 16.

Ефремов В. С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2007

Июль, август. — С. 25.

Ефремов В.С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. — С. 18.

Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. — С. 41.

Конец формы

В состав иммобилизованных активов входят внеоборотные активы и долгосрочная дебиторская задолженность, то есть наименее ликвидные активы

Текущие активы включают в себя оборотные активы за исключением долгосрочной дебиторской задолженности

Излишек (недостаток) СОС определяется как разница между СОС и величиной запасов и затрат

Генеральный директор

Директор по персоналу

Финансовый директор

Директор по произв.

коммерч. вопросам

Технический директор

Коммерческая служба

Опытный завод

Конструкторские отделы

Кадровая служба

Главный бухгалтер

Технические отделы

Отдел договоров

Служба безопасности

Отел технического контроля

Главная бухгалтерия

Служба строительства и ремонта

Экономическая служба и юридическое бюро

Служба по информационным технологиям и вычислительной технике

Служба маркетинга

Служба качества и надежности

Служба строительства и ремонта

Отдел договоров

Главная бухгалтерия

Технические отделы

Кадровая служба

Отел технического контроля

Конструкторские отделы

Служба маркетинга и коммерческая служба

Экономическая служба и юридическое бюро

Финансовый директор

Директор по персоналу

Технический директор

Директор по произв.

коммерч. вопросам

Опытный завод

Генеральный директор

Служба безопасности

Совет управления

Главный бухгалтер

Служба качества и надежности

Служба по информационным технологиям и вычислительной технике

Служба главного энергетика