Организация стратегического планирования на предприятии

Многоуровневые справочники для сбора маркетинговой информации.

Sales Expert позволяет гибко настраивать справочники — списки регионов, городов, отраслей, сегментов, причин покупки и отказа и любых других — для сбора маркетинговой информации. Например, адрес для московской компании может быть детализирован до названия микрорайона или станции метро, а справочник товаров может содержать столько уровней, сколько используется в учетной системе компании.

Учет и анализ маркетинговых воздействий.

Система Sales Expert позволяет вести анализ маркетинговых акций и мероприятий — рассылок, публикаций, рекламы в Интернет, семинаров, любых других воздействий на клиентов. На основе этих данных определяется эффективность маркетинга в разрезе коммуникационных каналов и рекламоносителей, сегментов, а также типов, частоты и продолжительности маркетинговых воздействий.

Настраиваемый пользовательский интерфейс.

Пользователь может настроить «под себя» вид таблиц и размеры экранных форм, а затем, сохранив настройки, каждый день работать в системе, полностью учитывающей его потребности и привычки.

Расширенные права доступа и защита информации от удаления.

Права на просмотр и изменение информации в системе настраиваются администратором вплоть до доступа к конкретному модулю или в зависимости от функциональных обязанностей каждого пользователя. В случае ошибочного удаления пользователем информации администратор может без труда ее восстановить.

Удобный календарь-ежедневник.

Удобно спланировать рабочий день для себя, назначить работу подчиненному или коллеге в соответствии с его загрузкой позволит новый календарь. В нем учитываются все запланированные звонки, встречи, демонстрации и другие работы. Доступ к правке планов в календаре другого сотрудника определяется правами.

Улучшены возможности для прямого маркетинга Возможность группировки контактных лиц и работ позволяет организовать целевую работу с сегментами клиентов с помощью инструментов прямого маркетинга, а затем отследить эффективность такой деятельности.

Возможности построения сложных запросов.

Sales Expert 2.7 позволяет с помощью удобного интерфейса построить сложные логические запросы к базе данных.

Настройка шаблонов для типов и этапов работ.

В новой версии расширились возможности целевого управления продажами. Теперь в Sales Expert 2.7 можно создавать типы работ («сделок» — по терминологии Quick Sales) с наборами этапов. Последовательность этапов может быть задана жестко, что позволяет четко следовать выбранной технологии продаж или сервисного обслуживания.

Гибкий учет и оформление оплат и отгрузок.

В Sales Expert 2.7 появилась возможность учета оплаты и отгрузки тогда, когда они происходят не единовременно, а по частям. Соответственно в системе регистрируются все финансовые документы, которые послужили основанием для таких действий.

Sales Expert 2.7 обладает рядом преимуществ, которые выгодно отличают его от других CRM-систем:

Возможности настройки без программирования. Для того чтобы настроить Sales Expert 2 под задачи компании, вовсе не обязательно обладать специальными знаниям и знаниями языков программирования. Все настройки делаются с помощью стандартных средств, входящих в стандартную поставку программы и на уровне интуитивно понятном пользователю. С помощью Конфигуратора, входящего в состав Sales Expert 2, можно самостоятельно добавлять и удалять поля, справочники, владки, настраивать вид таблиц и способ отображения данных.

Расширенный поиск. Благодаря встроенному конструктору запросов, можно формировать различные сложные выборки информации. (Например, найти всех пользователей товаров группы А, которые находятся в определенном регионе, и с которыми не было контакта в последние 2 месяца и т. д.). Запросы можно сохранять.

Конструктор отчетов. В отличие от большинства CRM-систем, в которых все отчеты жестко запрограммированы разработчиками или консультантами по внедрению, Sales Expert 2 позволяет самостоятельно строить сложные аналитические отчеты в любой момент времени.

Интеграция с 1С и MS Outlook. Интеграция с такими популярными системами как 1С и MS Outlook, позволяет заметно сократить трудоемкость и существенно повысить удобство работы с программой. Интеграция с 1С позволяет автоматизировать работу менеджеров по выписке документов (счетов, накладных и т. д.) и отслеживанию оплат по своим сделкам. Теперь менеджер сможет получить информацию об оплатах по своим клиентам, не обращаясь в бухгалтерию, прямо со своего рабочего места. Интеграция с MS Outlook позволяет сотрудникам, работающим на выезеде (вне офиса) иметь на телефоне или КПК актуальную информацию о своих планах и контактных лицах.

Воронка продаж. Инструмент для анализа текущего состояния продаж, показывает, сколько сделок имеется, и на каких этапах они находятся. Также имеет функцию прогнозирования объема продаж и расчета вероятности заключения сделок на основе имеющейся статистики продаж.

Показатели. Аналитический модуль позволяет планировать и отслеживать выполнение сотрудниками ключевых показателей работы (например, количество новых клиентов, число звонков, встреч, объем продаж и т. д.) за любой период.

Формирование документов по шаблону Word и Excel. Позволяет значительно упростить работу сотрудников по выписке бухгалтерских документов (если не используется интеграция с 1С), формированию договоров, печати адресов на конверты и т. д.

Репликация данных. Благодаря программному продукту Sales Expert Replicator, компании, имеющие развитую филиальную структуру, могут иметь актуальную информацию обо всех клиентах организации в каждом офисе.

На рисунке 3.2 представлен интерфейс системы Sales Expert .

Рисунок 3.

2. Интерфейс Sales Expert

Основной недостаток Sales Expert — отойти от стандартной, предусмотренной разработчиками, схемы практически невозможно. В программе предусмотрены только самые минимальные механизмы настройки. И хотя базовый функционал достаточно широк, есть множество случаев, в которых Sales Expert оказывается непригодным из-за мелких, но необходимых деталей.

Таким образом, поскольку ООО «Интерспорт Россия» заинтересовано в повышении эффективности сбыта и процесса его планирования и намерено сделать процесс продаж более организованным и прозрачным, то Sales Expert — это оптимальная компьютерная система. Но при этом надо очень внимательно оценить пригодность данной системы, попробовать пройти в программе через весь процесс продаж.

Стоимость программного продукта и его установки на весь департамент продаж составит 108 тыс. руб.

3. Оптимизация ассортимента за счет брендов ценового сегмента «средний и ниже».

Как было выявлено в главе 2, в структуре ООО «Интерспорт Россия» в 2009 году доля спортивных товаров ценового сегмента «средний и ниже» выросла до 28%, что обусловлено влиянием кризиса и стремлением потребителей сэкономить.

Несмотря на то что почти 80% отечественного рынка спортивных товаров занимает импорт, в стране сегодня успешно работают предприятия, выпускающие современную конкурентоспособную продукцию. Например, «Баск» не только производит одежду и снаряжение для спорта и активного отдыха, но и экспортирует свои товары в 12 стран мира. Компания «Веломоторс» — отечественный лидер в производстве велосипедов. А «Центр спортивных технологий» в Балабанове обеспечивает около 70% всего объема внутреннего российского рынка лыж. Балабановские мастера успешно выполняют заказы и от компаний с мировыми брендами: Karhu, Peltonen, Rossignol. Неплохо шьют у нас и одежду для занятий спортом. Можно выделить, например, такие питерские предприятия, как «Айсберг», Baltic Bridge или «Спарта», которая является техническим спонсором Федерации фристайла России.

Не отстает от них тверская компания «Мустанг-2» — одно из старейших российских предприятий. Хорошо развито и производство хоккейной экипировки. По соотношению «цена — качество» отлично зарекомендовали себя такие отечественные производители, как «Луч», «ЭФСИ», «Каит Спорт» и другие.

Для оптимизации ассортимента необходимо провести следующие мероприятия:

оценить целесообразность введения в ассортимент различных групп спортивных товаров сегмента «средний и ниже» (опрос потребителей — январь-февраль 2010 года);

определить примерный ассортимент товаров по подгруппам — спортивная одежда, велосипеды, сноуборды и др. (февраль 2010 года). Для этого нужно провести исследование всего ассортимента подгрупп, представленного на рынке, провести анализ магазинов, специализирующихся на реализации спортивных товаров, с целью выявления их ассортименте в данных товарных подгрупп и брендов;

выбрать поставщиков товаров (март 2010 года). Для этого нужно провести переговоры с существующими поставщиками, чтобы выявить ассортимент, который они могут предложить (производители и поставщики могут предложить новые бренды сегмента «средний и ниже»), а также запросить информацию у потенциальных поставщиков, с которыми ООО «Интерспорт Россия» ранее не работало;

провести анализ существующей структуры ассортимента ООО «Интерспорт Россия», чтобы определить возможные направления сокращения ассортимента на период кризиса (март 2010 года) (не проводить сокращение ассортимента нельзя, т.к. в противном случае магазины не смогут разместить всю ассортиментную матрицу, в то время как для оптовиков расширение ассортимента является скорее положительным моментом);

провести рекламную кампанию с целью оповещения потенциальных покупателей о появлении в ассортименте новых групп (для этого рекомендуется добавить информацию в существующие макеты, запланированные к размещению в СМИ, а также уделить внимание оформлению витрин) (март-июнь 2010 года).

Таким образом, полноценно реализовывать новый ассортимент ООО «Интерспорт Россия» сможет с марта

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценим эффективность предложенных мероприятий, при этом сделаем прогнозы по каждому мероприятию по приросту объема продаж ООО «Интерспорт Россия».

1. Внедрение в структуру ООО «Интерспорт Россия» службы конкурентной разведки, по оценке экспертов, занимающихся управленческим консалтингом, приведет к росту выручки на 5−10% (примем среднее значение — 7,5%).

2. Внедрение CRM-системы не приведет к значительному росту выручки, однако, позволит упорядочить процессы взаимодействия с франчайзи, а также сделает процесс планирования сбытовой деятельности проще и информационно обеспеченным с точки зрения внутренней информации — ожидаемый рост выручки на 0,5%.

3. Оптимизация ассортимента за счет увеличения доли ассортимента ценового сегмента «средний и ниже». Предлагается довести соотношение продаж по сегментам до 60/40 — 60%, приходящихся на средний ценовой сегмент и 40% сегмента «средний и ниже». За счет сокращения среднего ценового сегмента на 12%, по расчетам отдела маркетинга, будет получено снижение выручки на 9%, но оно будет компенсировано ростом выручки за счет сегмента «средний и ниже» — это приведет к росту выручки ООО «Интерспорт Россия» на 7%.

Таким образом, можно ожидать роста товарооборота ООО «Интерспорт Россия» в 2009 году на 15%:

55 052×115% = 63 311 тыс. долл.

Также представим оценку эффективности с точки зрения системного подхода (рисунок 3.3).

Как видно, основным результатом станет повышение эффективности деятельности предприятия в сфере формирования ассортимента, продаж, продвижения и маркетинга. Это приведет к росту конкурентоспособности ООО «Интерспорт Россия» и укрепления его положения на российском рынке спортивных товаров.

На сегодняшний день, как показал анализ, необходимо эффективно противостоять основному конкуренту («Спортмастер»), одновременно с этим работая над эффективностью привлечения и удержания клиентов. В этой связи предлагается реализация следующих мероприятий.

Вход Преобразование Выход КОМПАНИЯ Маркетинговые процессы Ассортиментная политика Система сбыта Система планирования сбыта Ценовая политика Коммуникационная политика Удовлетворенность потребителей Осведомленность потребителей Позиционирование Доля рынка Конкурентная позиция и конкурентоспособность

ВНЕШНАЯЯ СРЕДА Динамика и структура мирового рынка Влияние кризиса на мировой рынок Динамика российского рынка Перспективы российского рынка Конкурентная ситуация на рынке Конкурентные позиции основных игроков рынка Концентрация и уровень конкурентной напряженности на рынке Особенности поведения потребителей Влияние внешней среды на рынок Внедрение в структуру службы конкурентной разведки Внедрение CRM-системы Оптимизация ассоритмента

ВЫХОДЫ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Оптимальный ассортимент Высокое качество продукции Широкое покрытие рынка Оптимальная ценовая политика Акции по стимулированию сбыта Эффективная процедура работы с компанией

ВЫХОДЫ ДЛЯ КОМПАНИИ Рост объема продаж Рост эффективности продаж Рост удовлетворенности потребителей Рост осведомленности потребителей Рост лояльности потребителей Рост доли рынка Укрепление положения компании на рынке Рисунок 3.

3. Схема входа-выхода планирования продаж ООО «Интерспорт Россия»

1. Внедрить в структуру службу конкурентной разведки в структуру московского офиса ООО «Интерспорт Россия» — на основе получения анализа о конкурентах (не только о ГК «Спортмастер») будет повышена эффективность планирования, т.к. предприятие будет заранее знать о планируемых конкурентами мероприятиям, кроме того, на основе исследования деятельности конкурентов ООО «Интерспорт Россия» сможет совершенствовать свою деятельность, перенимая их опыт. Задачи службы конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления ООО «Интерспорт Россия».

2. В условиях продолжающегося кризиса целесообразно планировать изменение структуры ассортимента за счет его оптимизации путем внедрения брендов среднего и ниже ценового сегмента (отечественные производители, как «Луч», «ЭФСИ», «Каит Спорт»), что позволит привлечь менее обеспеченные слои населения, а также удержать тех потребителей, на доходы которых повлиял кризис.

3. Внедрение CRM-системы в деятельность коммерческого отдела. Существующий программный продукт Axapta позволяет отслеживать продажи, однако, не позволяет осуществлять процесс управления и планирования продаж, включая отражение всех моментов взаимодействия ООО «Интерспорт Россия» и франчайзеров, оптовых компаний и дивизионов, входящих в холдинг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке. Предприятия постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, разрабатывать стратегии и стратегические планы, ориентированные на достижение большей привлекательности предприятия в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса.

Для участников рынка спортивных товаров, как и для любых иных предприятий, важно построение системы планирования адекватной внешним и внутренним условиям. Сегодня можно говорить о том, что российский рынок связи интегрирован в мировой, поэтому он в большой степени подвержен воздействиям глобальных экономических изменений. В условиях мирового финансового кризиса особенно возрастает роль планирования сбытовой деятельности предприятий. При экономическом спаде и нестабильности планирование сбыта спортивных товаров позволяет повысить точность и адекватность прогнозов продаж и обеспечить достижение целей, которые ставит перед собой предприятие.

Планирование сбыта может рассматриваться как процесс в рамках предприятия, включающий в себя стратегические, оперативные и тактические мероприятия в сфере сбытовой политики (определение целевых клиентов, используемых каналов распределения, управление каналами продаж, организацию сбыта, управление отделом продаж, формирование у персонала навыков персональных продаж и управления взаимоотношениями, корректировка системы продаж и др.). Большое значение имеет структура отдела продаж — выделено четыре подхода к построению структуры отдела продаж: географическая, рыночная, функциональная специализация и специализация по клиентам. Управление ассортиментной политикой тесно связано с планированием сбытовой деятельности предприятия. Неоптимальная структура ассортимента приводит к снижению потенциального уровня прибыли, потере конкурентных позиций на рынке и, как следствие, к снижению экономической устойчивости предприятия.

Анализ ООО «Интерспорт Россия» позволил выявить, что компания работает на нескольких рынках, при этом основной упор сделан на спортивные товары, а бренд «NIKE» является для ООО «Интерспорт Россия стратегическим брендом № 1. Основной объем выручки приходится на дивизион «NIKE», второе место занимает оптовое направление компании, за ним следует розничное направление, последнее место — дивизион «OUTLED». Дивизион NIKE не смог покрыть убытки остальных дивизионов.

На российском рынке спортивных товаров все более устойчивые позиции занимают крупные международные компании, конкуренция между которыми становится более острой. На российском рынке спортивных товаров все более устойчивые позиции занимают крупные международные компании, конкуренция между которыми становится более острой. Главными рынками сбыта спортивной продукции в России являются Москва и Санкт-Петербург. В Москве доля потребителей спортивной одежды и обуви выше, чем в регионах, и в первую очередь это касается дорогой брендированной продукции.

На долю Москвы приходится примерно половина всех российских розничных продаж спорттоваров. На сегодняшний день в столице насчитывается 900 магазинов различного формата, однако серьезных игроков — не более десятка. При этом происходит усложнение ситуации рынке — ужесточается конкуренция, рынок консолидируется, при этом ГК «Спортмастер» и ООО «Интерспорт Россия» являются очевидными лидерами рынка России, кроме того, происходит рост зависимости от потребителей (прежде всего, от конечных). Основным конкурентом ООО «Интерспорт Россия» является компания ООО «Спортмастер». Сравнение ООО «Интерспорт Россия» и ООО «Спортмастер» показало, что ООО «Интерспорт Россия» требуется разработка стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия.

По итогам проведенного исследования предложены направления совершенствования сбытовой деятельность и процессов планирования сбыта ООО «Интерспорт Россия».

Внедрить в структуру службу конкурентной разведки (имеется ввиду московский офис ООО «Интерспорт Россия» — на основе получения анализа о конкурентах (не только о ГК «Спортмастер») будет повышена эффективность планирования, т.к. предприятие будет заранее знать о планируемых конкурентами мероприятиям, кроме того, на основе исследования деятельности конкурентов ООО «Интерспорт Россия» сможет совершенствовать свою деятельность, перенимая их опыт.

В условиях продолжающегося кризиса целесообразно планировать изменение структуры ассортимента за счет его оптимизации путем внедрения брендов среднего и ниже ценового сегмента.

Внедрение CRM-системы в деятельность коммерческого отдела. Существующий программный продукт Axapta позволяет отслеживать продажи, однако, не позволяет осуществлять процесс управления и планирования продаж, включая отражение всех моментов взаимодействия ООО «Интерспорт Россия» и франчайзеров, оптовых компаний и дивизионов, входящих в холдинг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акофф, Р. Акофф о менеджменте / Р. Акофф. — СПб.: Питер, 2002; Баринов, В. А. Стратегический менеджмент / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Басовский, Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л. Е. Басовский. — М.: Инфра-М, 2007. — С. 196.

Вачугов, А. Д. Практикум по менеджменту: деловые игры / А. Д. Вачугов, В. Р. Веснин. — М.: Высшая школа, 2008. — С. 126.

Веснин, В. Р. Стратегическое управление / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004; Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008;

Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008. — С. 287.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия / А. Б. Вишнякова // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 93.

Владимирова, Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л. П. Владимирова. — М.: Дашков и Ко, 2005. — С. 91.

Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика / Т. А. Гайдаенко. — М.: Эксмо, 2008. — С. 89.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. А. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2004. — С. 212.

Горжалцан Ю. Отбросили коньки // Российская Бизнес-газета. — № 733. — 22 декабря 2009 года.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — М Про

Софт-М, 2007.

Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А. Т. Зуб. — М.: МГУ, 2004. — С. 238.

Ильин, И. А. Планирование на предприятии / И. А. Ильин. — М.: Новое знание, 2008. — С. 100.

Институт экономических преобразований и управления рынком [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.socioego.ru/prob_teor2.html

Козаченко, А. В. Управление крупным предприятием: Монография / А. В. Козаченко, А. Н. Ляшенко, И. Ю. Ладыго. — М.: Либра, 2006. — С. 206.

Котельников, В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен / В. Б. Котельников. — М.: ЭКСМО, 2008. — С. 312.

Кравченко, А. И. История менеджмента / А. И. Кравченко. — М.: Академический проспект, 2008. — С.

101.

Любанова, Т. П. Стратегическое планирование на предприятии / Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2005. — С. 156.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Обзор российского рынка спортивных товаров

http://www.e-mm.ru/themes/researches/researches₈₄₉.html

Обзор российского рынка спортивных товаров

http://www.marketcenter.ru/content/doc-0−9186.html

Обзор рынка: спортивные товары

http://www.4p.ru/main/research/14 969/

Офицеров П. Как повысить эффективность работы отдела продаж

http://www.sellings.ru/article/14/

Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / А. Н. Петров. — СПб.: Питер, 2008. — С. 121.

Пономарева, Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия / Е. В. Пономарева. — СПб.: БГТУ, 2006. — С. 69.

Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Рожкова, И. Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров / И. Н. Рожкова // Современные аспекты экономики.- 2006.-№ 10 — С. 255.

Ромат, Е. В. Реклама / Е. В. Ромат. — М.: Питер, 2008.

Рынок спортивных товаров России

http://abarus.ru/press_centre/press_release?record_id=2269

Старовыборная, С. Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией / С. Ю. Старовыборная. — Саратов. Изд-во СГСЭУ, 2007. — С. 56.

Тарелкина Т. Как увеличить объем продаж?

http://www.sellings.ru/article/12/

Тренев, Н. П. Стратегическое управление / Н. П. Тренев. — М.: Изд-во «ПРИОР», 2008. — С. 89.

Уткин, Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности / Э. А. Уткин. — М.: Ассоциация авторов и издателей. «Тандем». Издательство Экмос, 2008 и др.

Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг / Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2006;

Чудновская, С. Н. История менеджмента / С. Н. Чудновская. — СПб.: Питер, 2004. — С. 216.

Эксклюзивный подход на московском сувенирном рынке почти не востребован [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.symbol-marketing.ru

Приложение 1

Показатели деятельности ООО «Интерспорт Россия» (Москва) в 2009 году

Показатель Расшифровка МОСКВА факт МОСКВА план ОПТ факт ОПТ план РОЗНИЦА факт РОЗНИЦА план Затраты Затраты 33 268 620 27 011 500 6 074 619 1 817 700 27 194 001 25 193 800 Реализация Реализация 47 516 883 55 051 686 10 400 469 10 982 736 37 116 414 44 068 950 С/б С/б 32 475 522 35 361 380 8 247 749 7 720 930 24 227 773 27 640 450 Валовый доход Валовый доход 15 041 361 19 690 306 2 152 720 3 261 806 12 888 641 16 428 500 2 Аренда Аренда 13 582 890 13 145 500 367 568 266 000 13 215 321 12 879 500 2,1 аренда офиса (осн.

часть, экспл.

расх.% с оборота, маркет.

сборы) Аренда офис 216 666 0 32 709 0 183 957 0 2,2 аренда магазинов (осн.

часть, экспл.

расх.% с оборота, маркет.

сборы) Аренда магазины 11 965 197 0 0 0 11 965 197 0 2,3 аренда склада (осн.

часть, экспл.

расх.% с оборота, маркет.

сборы) Аренда склад 1 192 670 0 199 264 0 993 406 0 2,4 остальные затраты по аренде Аренда ост 208 356 0 135 595 0 72 760 0 1 З/п З/п 5 104 842 4 834 000 228 776 200 000 4 876 066 4 634 000 1,1 З/п офис (осн.

часть, экспл.

расх.% с оборота, маркет.

сборы) З/п офис 748 623 0 83 188 0 665 435 0 1,2 З/п магазины З/п 2 040 565 0 0 0 2 040 565 0 1,3 З/п склад З/п склад 370 362 0 55 380 0 314 982 0 1,4 Налог на з/п Н/зп 880 315 0 59 763 0 820 552 0 1,5 Премии Премии 875 224 0 723 0 874 501 0 1,6 Компенсации по контрактам (временные работники) Контракт 52 602 0 8 687 0 43 914 0 1,7 кофе, чай, питание, вода Питание 69 845 0 8 736 0 61 109 0 1,8 Остальные оплаты (пособия по беременности, отпускные … З/п ост 67 306 0 12 299 0 55 007 0 3 Роялти Роялти 252 232 0 252 232 0 0 0 3,1 Роялти в рознице Роялти в рознице 0 0 0 0 0 0 3,2 Роялти в опте Роялти в опте 252 232 0 252 232 0 0 0 3 Маркетинг Маркетинг 275 751 165 500 146 644 18 000 129 107 147 500 3,1 реклама в печатных изданиях (газетах, журналах…) Журнал 9 507 0 3 757 0 5 749 0 3,2 рекламма на радио и ТВ Радио 0 0 0 0 0 0 3,3 плакаты буклеты (в нутри помещения) Плакаты 9 510 0 222 0 9 288 0 3,4 бильборды, перетяжки (на улице) Билборды 17 495 0 78 0 17 418 0 3,5 каталоги печатаные (бесплатные в магазинах) Каталог 15 382 0 15 382 0 0 0 3,6 собственный товар отдан на репрезентацию в рекл. целях Товар рекл 2 377 0 2 377 0 0 0 3,7 спонсорство Спонсорство 0 0 0 0 0 0 3,8 монтаж рекл.

оборудования Рекл монтаж 481 0 0 0 481 0 3,9 образцы, каталоги и остальной рекламный материал Образцы 15 997 0 15 997 0 0 0 3,11 з-ты по открытию новых магазинов Нов магазин 0 0 0 0 0 0 3,12 Презентация, Конвенция Презентация 80 881 0 40 149 0 40 732 0 3,13 остальные затраты по рекламе Рекл ост 124 121 0 68 682 0 55 439 0 4 Остальные расходы Остальные затраты 5 618 060 4 112 500 3 012 132 823 000 2 605 928 3 289 500 4,1 Коммунальные услуги Ком услуги 400 902 0 13 484 0 387 418 0 4.

1.1 коммунальные услуги Ком услуги 400 902 0 13 484 0 387 418 0 4,2 Командировка Командировка 109 716 0 52 090 0 57 626 0 4.

2.1 Затраты по командировкам Командировка 109 716 0 52 090 0 57 626 0 4,3 Транспортные з-ты Транспорт 1 494 738 0 1 239 652 0 255 086 0 4.

3.1 перевозка товара, транспортные расходы Транспорт 1 123 611 0 912 899 0 210 712 0 4.

3.2 Городской транспорт, такси… Транспорт гор 18 006 0 4 609 0 13 397 0 4.

3.3 бензин для а/м Бензин 18 267 0 5 755 0 12 513 0 4.

3.4 Аренда машин у физ лиц Аренда машины 0 0 0 0 0 0 4.

3.5 сервис автомобилей + зап части Сервис авто 25 111 0 6 647 0 18 464 0 4.

3.6 остальные транспортные затраты Транспорт ост 309 742 0 309 742 0 0 0 4,4 Связь Связь 317 154 0 64 965 0 252 188 0 4.

4.1 мобильные тел МТС 4 589 0 1 148 0 3 441 0 4.

4.2 связь (телефоны стационарные), факс МГТС 124 100 0 4 887 0 119 214 0 4.

4.3 Интернет Интернет 89 555 0 5 844 0 83 712 0 4.

4.4 почтовые услуги Почта 29 920 0 27 348 0 2 572 0 4.

4.5 Программа (С1, Консультант, Axapta…) Программа 68 989 0 25 739 0 43 250 0 4.

4.6 остальные затраты по связи Связь ост 0 0 0 0 0 0 4,5 Сервис по обслуж. магазинов и осн.

ср-в Сервис 808 010 0 63 565 0 744 445 0 4.

5.1 Текущ. Ремонты О. С. Сервис ОС 45 542 0 658 0 44 884 0 4.

5.2 Уборка (офиса, магазинов, склада, прилегающих территорий) Уборка 177 093 0 10 419 0 166 674 0 4.

5.3 Охрана (офиса, магазинов, склада, прилегающих территорий) Охрана 441 968 0 18 297 0 423 671 0 4.

5.4 контроль качества Качество 62 599 0 32 065 0 30 534 0 4.

5.5 ККМ обслуживание ККМ 27 555 0 51 0 27 505 0 4.

5.6 Кондиционеров и вентиляции обслуживание, Электросетей Тех системы 37 163 0 1 841 0 35 322 0 4.

5.7 Пожар. и Охран.

систем обслуживание ПО/С 15 227 0 234 0 14 992 0 4.

5.8 Остальные затраты на обслуживание Сервис ост 864 0 0 0 864 0 4,6 Материальные расходы Расход мат 2 105 936 0 1 319 761 0 786 175 0 4.

6.1 для Оргтехники (тонеры, картриджи, аксесуары) Орг тех 28 459 0 7 975 0 20 484 0 4.

6.2 затраты канц товаров (ручки, линейки, бумага д/принтера, факса) Канц 12 044 0 1 044 0 11 001 0 4.

6.3 Упаковочный материал (пакеты, коробки) Упаковка 33 686 0 1 536 0 32 150 0 4.

6.4 Инвентарь, хоз (доски объяв, пож.

ящ, ведра, огнетуш, швабры, чист.

ср-ва)гигиена Расход мат 110 744 0 14 547 0 96 197 0 4.

6.5 затраты на форму служащих Форма 0 0 0 0 0 0 4.

6.6 убытки по товару убытки товар 1 906 583 0 1 293 452 0 613 131 0 4.

6.7 Остальные расходные материалы Расход ост 14 419 0 1 207 0 13 213 0 4,7 Операционные и хозяйственные расходы Непроизводственные 287 543 0 222 730 0 64 813 0 4.

7.1 Аудит Аудит 26 182 0 10 341 0 15 841 0 4.

7.2 нотариус/адвокат Нотариус 33 785 0 31 809 0 1 976 0 4.

7.3 консалтинг (ост юридические услуги, перевод док) Консалтинг 32 407 0 26 723 0 5 684 0 4.

7.4 обучение персонала Обучение 5 224 0 2 929 0 2 295 0 4.

7.5 объявления в газетах, но не реклама Объявления 0 0 0 0 0 0 4.

7.6 Штрафы, пошлины Штраф 164 944 0 143 392 0 21 553 0 4.

7.7 литература Литература 1 620 0 1 468 0 152 0 4.

7.8 Остальные операционные расходы (мед книжки… Непр ост 23 381 0 6 068 0 17 313 0 4,8 Страхование Страховка 68 960 0 23 002 0 45 958 0 4.

8.1 Недвижимости Страховка 13 629 0 8 680 0 4 950 0 4.

8.2 Машин (ОСАГО, КАСКО) Страховка авто 44 672 0 14 689 0 29 983 0 4.

8.3 Товара Страховка товар 8 884 0 1 333 0 7 551 0 4.

8.4 Оборудования Страховка оборуд 0 0 0 0 0 0 4.

8.5 Перевозок Страховка транспорт 0 0 0 0 0 0 4.

8.6 Медстрахование работников Страховка мед 1 775 0 -1 699 0 3 475 0 4.

8.7 Остальное страхование Страховка ост 0 0 0 0 0 0 4,9 Репрезентация Репрезентация 25 101 0 12 884 0 12 218 0 4.

9.1 в офисе Репр офис 0 0 0 0 0 0 4.

9.2 вне офиса (ресторан…) Ресторан 13 516 0 7 432 0 6 084 0 4.

9.3 подарки Подарки 3 361 0 458 0 2 903 0 4.

9.4 Свой товар на репрезентации Товар репр 0 0 0 0 0 0 4.

9.5 Остальные расходы на репрезентации (выставка… Репр ост 8 224 0 4 993 0 3 231 0 EBIT -9 792 413 -2 567 194 -1 854 632 1 954 806 -7 937 781 -4 522 000 5 Амортизация основных средств Амортизация 2 897 556 1 910 700 62 322 94 700 2 835 234 1 816 000 5,1 амортизация Амортизация 2 897 556 0 62 322 0 2 835 234 0 ПРИБЫЛЬ ИЗ ОСНОВОНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ -12 689 969 -4 477 894 -1 916 954 1 860 106 -10 773 015 -6 338 000 6 Финансовые расходы Финанс расходы 5 204 060 2 840 000 1 744 692 416 000 3 459 368 2 424 000 6,1 в т. числе Комиссия банка Комиссия банка 472 188 0 94 888 0 377 300 0 6.

1.1 Комиссия банка по рублевым операциям % банка руб 132 317 0 27 186 0 105 131 0 6.

1.2 Комиссия банка по валютным операциям % банка уе 21 562 0 6 424 0 15 139 0 6.

1.3 Комиссия банка по инкассации % банка инкас 29 037 0 579 0 28 457 0 6.

1.4 Комиссия банка по эквайрингу % банка к/к 87 242 0 0 0 87 242 0 6.

1.5 Комиссия банка по конвертации % банка конверт 47 143 0 14 004 0 33 138 0 6.

1.6 Комиссия банка по ХХХ (в т.ч. обнал) % банка ХХХ 154 888 0 46 695 0 108 193 0 6,2% по кредитам и L/C Камата 2 313 181 0 346 977 0 1 966 204 0 6.

2.1 Затраты по кредитам (% + комиссии+оценки) З/кредит 2 313 181 0 346 977 0 1 966 204 0 6.

2.2 Затраты по L/C и аккредитивам (% + комиссии+оценки) З/гарантия 0 0 0 0 0 0 6,3 в т. числе Курсовые разницы Курс разн 2 418 690 0 1 302 827 0 1 115 863 0 6.

3.1 По обязат-ам 903 686 0 446 302 0 457 384 0 6.

3.2 По Конвертации Курс разн конверт 17 916 0 8 997 0 8 919 0 6.

3.3 По авансам и депозитам 371 542 0 3 728 0 367 815 0 6.

3.4 По покупателям 647 756 0 647 756 0 0 0 6.

3.5 По счетам и кредитам 413 992 0 132 247 0 281 745 0 6.

3.6 C/N Покупателям, списание долгов 63 798 0 63 798 0 0 0 6.

3.7 Ост.фин.

расходы 0 0 0 0 0 0 8 Финансовые доходы Финанс доходы 7 440 787 0 5 749 030 0 1 691 757 0 8,1 в т. числе Курсовые разницы Курс разн 3 148 715 0 2 263 468 0 885 248 0 8.

1.1 По обязат-ам 1 066 372 0 717 612 0 348 760 0 8.

1.3 По авансам и депозитам 209 569 0 6 394 0 203 175 0 8.

1.4 По покупателям 1 466 401 0 1 466 401 0 0 0 8.

1.5 По счетам и кредитам 406 373 0 73 060 0 333 313 0 8,2 в т. числе Списание обязательств 1 809 233 0 2 396 221 0 -586 987 0 8.

2.1 C/N Поставщиков 1 768 001 0 2 396 221 0 -628 220 0 8.

2.2 Списание долговых обязательств 41 232 0 0 0 41 232 0 8.

2.3 Страховые возмещения 0 0 0 0 0 0 8.

2.4 Прочие покрытия наших обяз-в 0 0 0 0 0 0 8,3 в т. числе Инвестиционный доход 181 0 0 0 181 0 8.

3.1 Доходы по ценным бумагам 0 0 0 0 0 0 8.

3.2% по остаткам на счетах в РФ 181 0 0 0 181 0 8.

3.3% по остаткам на счетах на Кипре 0 0 0 0 0 0 8.

3.2% по размещенным депозитам в РФ 0 0 0 0 0 0 8.

3.3% по размещенным депозитам на Кипре 0 0 0 0 0 0 8.

3.2% по предоставленным займам 0 0 0 0 0 0 8.

3.3 от продажи долей 0 0 0 0 0 0 8,4 в т. числе Остальные финансовые доходы 2 482 657 0 1 089 342 0 1 393 315 0 8.

4.1 Доходы от Франчайзинга 623 589 0 623 589 0 0 0 8.

4.2 Доходы от размещения рекламы 109 038 0 63 081 0 45 957 0 8.

4.2 Доходы от развития розничной сети 986 374 0 0 0 986 374 0 8.

4.3 Доходы от сдачи помещений в Аренду 0 0 0 0 0 0 8.

4.4 Доходы от спонсоров 0 0 0 0 0 0 8.

4.5 Остальное 763 656 0 402 671 0 360 985 0 ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ -10 453 242 -7 317 894 2 087 384 1 444 106 -12 540 626 -8 762 000 7 Налоги Налоги 333 230 3 300 260 253 0 72 977 3 300 7,1 на недвижимость Н/Недвижимость 0 0 0 0 0 0 7,2 налог на пользование автотранспорта Н/Транспорт 100 0 100 0 0 0 7,2 Н/Прибыль Н/Прибыль 68 297 0 56 611 0 11 686 0 7,2 НДС НДС 219 171 0 168 968 0 50 202 0 7,2 Н/Ост Н/Ост 45 662 0 34 573 0 11 089 0 ПРИБЫЛЬ -10 786 472 -7 321 194 1 827 131 1 444 106 -12 613 603 -8 765 300

Приложение 2

PEST-анализ для ООО «Интерспорт Россия»

Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей знак «+») Препятствующие достижению целей (знак «-») Экономические факторы 1. Снижение или нестабильность доходов населения -3 Снижение потребления спортивных товаров 2. Рост безработицы -3 Снижение потребления спортивных товаров 3. Рост стоимости товаров и платных услуг для населения -3 Снижение расходов населения на вторичные потребности 4. Присутствие на российском рынке ярко выраженных лидеров -2 Конкуренция со стороны сильных игроков рынка 5. Рост рынка спортивных товаров (замедление во время кризиса) +3 -3 Рост реализации при одновременном росте конкуренции 6. Перспективы роста рынка за счет роста потребления спортивных товаров после кризиса и культуры потребления во время кризиса +2 Увеличение объемов реализации компаний 7.

Конкуренция со стороны спортзалов и аналогичных заведений «советского типа», предлагающих низкое качество услуг по низким ценам. Смещение спроса в сторону более дешевых услуг -4 Приобретение дешевых услуг потребителями, желающими сэкономить 8. Высокий уровень конкуренции между производителями и продавцами +3 -3 Борьба за потребителя (повышение качества спортивных товаров и качества обслуживания). Рост конкуренции и затруднение выбора для потребителя 9. Четкое разделение рынка на сегменты +2 -2 Возможность предложить товары, учитывающие особенности потребителей. Необходимость разработки предложений для разных сегментов 8. Наличие на рынке дешевой продукции азиатского производства (дешевые копии) -5 Снижение доверия к производителям 10.

Тесная связь рынка спортивных товаров, рынка фитнес-услуг, рынка туризма +3 Возможность интеграции 11. Присутствие на рынке сетевых розничных предприятий +3 -5 Предоставление клиентам стандартного ассортимента в разных районах города (в разных городах). Большое влияние сетевых компаний на рынок Технологические факторы 1. Предложение широкого ассортимента спортивных товаров +3 -3 Расширение ассортимента с целью максимального удовлетворения клиентов. Необходимость дополнительных затрат на расширение ассортимента 2.

Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами — 4 Рост конкуренции за потребителя 4. Активное продвижение -5 Затруднение выбора для потребителей. Выигрывают, наиболее агрессивно продвигающие себя 5. Необходимость отслеживания новинок рынка спортивных товаров +5 -2 Предложение клиентам новинок рынка. Необходимость проведения исследований Социальные факторы 1.

Смещение продаж в сторону более дорогих и качественных спортивных товаров +5 -3 Увеличение выручки. Необходимость постоянно подтверждения качества, формирование оптимального ассоритмента 2. Непонимание потребителями специфики товаров производителей — 3 Сложность донесения информации до потенциальных покупателей 3. Рост численности молодежи +3 Рост продаж спортивных товаров 4. Мода услуг фитнес-центров +5 Рост продаж спортивных товаров 5. Популярность спортивного образа жизни и видов спорта +3 Рост продаж спортивных товаров 6.

Рост популярности туризма +3 Рост продаж спортивных товаров Политические факторы 1.

Введение

государственных ограничений и регулирование рынка (вероятность вмешательства мала) +3 -5 Забота о конечных покупателях. Повышение стоимости 2. Борьба с контрафактом +5 Уменьшение конкуренции на рынке. Рост доверия

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. А. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2004. — С. 190.

Тренев, Н. П. Стратегическое управление / Н. П. Тренев. — М.: Изд-во «ПРИОР», 2008. — С. 89.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. А. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2004. — С. 198.

Веснин, В. Р. Стратегическое управление / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004; Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008; Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. А. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2004.

Чудновская, С. Н. История менеджмента / С. Н. Чудновская. — СПб.: Питер, 2004. — С. 216.

Институт экономических преобразований и управления рынком [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.socioego.ru/prob_teor2.html

Ильин, И. А. Планирование на предприятии / И. А. Ильин. — М.: Новое знание, 2008. — С. 100.

Владимирова, Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л. П. Владимирова. — М.: Дашков и Ко, 2005. — С. 91.

Басовский, Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л. Е. Басовский. — М.: Инфра-М, 2007. — С. 196.

Вачугов, А. Д. Практикум по менеджменту: деловые игры / А. Д. Вачугов, В. Р. Веснин. — М.: Высшая школа, 2008. — С. 126.

Любанова, Т. П. Стратегическое планирование на предприятии / Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2005. — С. 156.

Козаченко, А. В. Управление крупным предприятием: Монография / А. В. Козаченко, А. Н. Ляшенко, И. Ю. Ладыго. — М.: Либра, 2006. — С. 206.

Старовыборная, С. Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией / С. Ю. Старовыборная. — Саратов. Изд-во СГСЭУ, 2007. — С. 56.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. А. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2004. — С. 212.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. А. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2004. — С. 218.

Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А. Т. Зуб. — М.: МГУ, 2004. — С. 238.

Котельников, В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен / В. Б. Котельников. — М.: ЭКСМО, 2008. — С. 312.

Акофф, Р. Акофф о менеджменте / Р. Акофф. — СПб.: Питер, 2002; Баринов, В. А. Стратегический менеджмент / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Веснин, В. Р. Стратегическое управление / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — С. 329.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия / А. Б. Вишнякова // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 93.

Котельников, В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен / В. Б. Котельников. — М.: ЭКСМО, 2008. — С. 138.

Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика / Т. А. Гайдаенко. — М.: Эксмо, 2008. — С. 89.

Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика / Т. А. Гайдаенко. — М.: Эксмо, 2008.

Пономарева, Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия / Е. В. Пономарева. — СПб.: БГТУ, 2006. — С. 69.

Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Рожкова, И. Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров / И. Н. Рожкова // Современные аспекты экономики.- 2006.-№ 10 — С. 255.

Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008. — С. 287.

Пономарева, Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия / Е. В. Пономарева. — СПб.: БГТУ, 2006. -С. 78−79.

Ромат, Е. В. Реклама / Е. В. Ромат. — М.: Питер, 2008.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Горжалцан Ю. Отбросили коньки // Российская Бизнес-газета. — № 733. — 22 декабря 2009 года.

Рынок спортивных товаров России

http://abarus.ru/press_centre/press_release?record_id=2269

Обзор российского рынка спортивных товаров

http://www.marketcenter.ru/content/doc-0−9186.html

Обзор рынка: спортивные товары

http://www.4p.ru/main/research/14 969/

Обзор российского рынка спортивных товаров

http://www.e-mm.ru/themes/researches/researches₈₄₉.html

Горжалцан Ю. Отбросили коньки // Российская Бизнес-газета. — № 733. — 22 декабря 2009 года.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2007.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — М.: Про

Софт-М, 2007.

Внутриотраслевая конкуренция

Новые конкуренты

Покупатели

Продукты-заменители

Поставщики

Угроза появления сильных новых конкурентов

Угроза со стороны сильных новых покупателей

Угроза со стороны сильных новых поставщиков

Угроза появления продуктов-заменителей

Директор по маркетингу ООО «Интерспррт Россия»

Старший менеджер по конкурентной разведке

Менеджер по конкурентной разведке (полевик)

Менеджер по конкурентной разведке

(вторичные исследования)