Тема 14: Профессиональный менеджмент как фактор обеспечения конкурентоспособности организации

— как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре?

— каков прогнозный результат реализации стратегии?

Ответ на все три вопроса дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом. Поскольку стратегический менеджмент является частью (началом) реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого — реформирования.

Специфические принципы стратегического менеджмента:

1) возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

На основе результатов стратегических маркетинговых исследований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей производителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стратегия организации в нормативах.

Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок. Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках — будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации. Определяющим фактором конкурентоспособности товара является его качество (весомость равна четырем из десяти). Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы-производителя.

Система стратегического менеджмента

Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами.

В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов:

— разработки стратегического управленческого решения;

— управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы. К компонентам входа системы относятся:

— законодательные акты;

— нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения;

— информация;

— необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами. На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь — обеспечить качество процесса в системе на уровне качества входа. Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета.

Оптимальным началом процесса стратегического менеджмента является структурированный анализ рыночной среды, в которой находится компания. Анализ помогает команде менеджеров применять стратегический подход без необходимости немедленно решать глобальные и противоречивые задачи. Он помогает структурировать свой подход к проблеме, что позволяет увидеть новые аспекты проблемы, которая кажется хорошо известной. Это заставляет менеджеров мыслить глубже и способствует более широкому применению ими инструментов и методов стратегического менеджмента.

Менеджмент как фактор конкурентоспособности

Одним из источником «кризиса управления» является рассмотрение самого термина управление, как синонима термина менеджмент. Эти понятия принципиально расходятся:

— по области применения — в отличие от понятия управление (в равной степени применимого в социальной, политической, технической и иных сферах), менеджмент это управление предприятием, как целенаправленной (ориентированной на коммерческий успех) социальноэкономической системой.

— по идеологии и компонентам — если управлением советскими (а ныне российскими) предприятиями занимались в основном специалисты в области производственных технологий, то менеджмент предполагает профессиональную управленческую деятельность с использованием специальных методологий и инструментов. Традиции «советского», «производственно-хозяйственного» управления практически неприменимы в современных условиях. Они соответствуют принципиально другой модели предприятия, как закрытой системы в закрытой экономике

Для преодоления этого «кризиса», российским компаниям, следует, для начала, отказаться от некоторых иллюзий.

Первая заключается в том, что большинство российских компаний считает, что они могут продолжать эффективно развиваться без радикального изменения системы управления. Такую «роскошь» могут себе позволить лишь компании, получившие по тем или иным причинам доступ к «специфическим» ресурсам — источникам уникального сырья (в том числе энергоносителям), источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также ставшими монополистами на своем сегменте рынка. Даже полная безалаберность в управлении такими компаниями до поры до времени с лихвой покрывается преимуществами от использования указанных факторов.

Вторая иллюзия заключается в том, что даже развитые компании, ориентированные на ведение бизнеса в условиях честной конкурентной борьбы, в значительной степени сосредоточены только на совершенствовании менеджмента ресурсов. При этом менеджментом организации, обычно, незаслуженно пренебрегают. Следствием этого, являются безуспешные, как правило, попытки постановки эффективного менеджмента путем внедрения зарубежных информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) без одновременной кардинальной перестройки всей системы управления.

Для превращения системы управления компанией в один из мощных факторов конкурентоспособности, на наш взгляд, необходимо:

— осознать, что в условиях интеграции в мировую экономику и повышении конкуренции на внутреннем рынке, невозможно сохранить свои «специфические» ресурсы в длительной перспективе.

— исходить из того, что как и во всем мире, существующие конкурентные стратегии сводятся, в конечном счете, либо лидерству на издержках (и, как следствие, выигрыше в ценовой конкуренции), либо к более дифференцированному удовлетворению потребностей Заказчика. Поэтому в любом случае стоит задача комплексного совершенствования, как менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации. В зависимости от размера компании, вида деятельности, уровня развития рынка смещаются приоритеты между менеджментом ресурсов и менеджментом организации.

Для постановки как менеджмента ресурсов, так и менеджмента организации (и управления изменениями в компании, которые становятся сейчас «образом жизни») целесообразно воспользоваться технологиями бизнес-инжиниринга.

Бизнес-инжиниринг — это технологии управления, основанные на базовых информационных моделях предприятия, в первую очередь, моделях организационно-функциональной структуры, бизнес-процессов, жизненного цикла (ЖЦ) продукта, а также моделях внешней среды.

Прежде всего, необходимо разработать полную бизнес-модель предприятия с использованием системы управленческих регистров (цели, продукты, ресурсы, функции, процессы и пр.). Разработка бизнес моделей осуществляется «сверху вниз», начиная с формирования миссии компании, корпоративных целей, корпоративных и функциональных стратегий, с помощью которых определяется необходимый набор функций, обеспечивающий достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. Закрепление полученных функций за структурными звеньями обеспечит построение базовой организационно-функциональной модели — основы для последующего процессного описания компании, а также организации финансового (в том числе, бюджетного) управления.

Наличие бизнес-модели предприятия обеспечивает прозрачность деятельности компании и позволяет сформулировать требования к учетной и аналитической системам. Это позволяет правильно выбрать соответствующие программные средства и произвести их необходимую адаптацию.

Применение новых бизнес-технологий влечет за собой коренной переворот в экономике, подобного которому не было со времен промышленной революции. Они потрясут основания современной практики бизнеса, всей инфраструктуры предприятий и породят сопротивление со стороны всех, кто вложил значительные средства в status quo, насколько бы неэффективно оно не было.

У России, ставшей частью мирового сообщества, нет другого пути как освоение и развитие новых профессиональных стандартов менеджмента. Россия — может и должна совершить прорыв в области менеджмента на основе идей бизнес-инжиниринга и информационных технологий.

Заключение

Данная работа была посвящена теме «Профессиональный менеджмент как фактор обеспечения конкурентоспособности организации». Она осветила следующие вопросы, связанные с раскрытием данной темы:

— конкуренция: определение понятия и сущность;

— конкуренция в сфере экономики: формы, виды и способы;

— конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы развития общества;

— управление — главный фактор конкурентоспособности предприятия;

— функции и принципы стратегического менеджмента как инструмента повышения конкурентоспособности и эффективности объектов;

— структура системы стратегического менеджмента и другие аспекты, необходимые для раскрытия исследуемого в данной работе вопроса.

В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать определенные выводы:

Конкуренция в сфере экономики — это соперничество между участниками рыночного хозяйства за более благоприятные условия производства, купли и продажи товаров. Она принимает ряд конкретных форм и методов в зависимости от различия видов собственников, масштабов и характера ее развития, приемам противоборства и по результатам соперничества;

Российская модель менеджмента до сих пор отсутствует, а типичная российская система управления представляет собой конгломерат из различных осколков и слепков отдельных зарубежных методов на базе сохранившихся старых административно бюрократических систем. Поэтому в российских компаниях типичным является, например, соседство новых логистических и маркетинговых систем, финансовых аналитиков с практически полным отсутствием научной организации труда, систем инвестиционного менеджмента, стратегического планирования и прогнозирования и многих других обязательных компонентов современного менеджмента. Менеджмент — это непрерывный поиск все более новых способов сделать свою компанию более конкурентоспособной, а достичь этого без создания более конкурентоспособного менеджмента невозможно.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 344с.

Бараненко С. П. Стратегическая устойчивость предприятия. — М.: Центрполиграф, 2007. — 496с.

Борисов Е. Ф. Экономическая теория. — М.: Проспект, 2008.

Грановский С. А. Общая и прикладная политология. — М.: Флинта, 2007. — 48с.

Гукасьян Г. М. Экономическая теория. — СПб: Питер, 2008. — 480с.

Карлеф Б., Леввингсон Ф. Л. Менеджмент от, А до Я. — М., 2008. — 441с.

Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: Трикста, 2009. — 560с.

Михайлушкин А.И., Шимко П. Д. Экономика. — М.: Высшая школа, 2007. — 335с.

Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента. — М.: Дело и Сервис, 2010. — 336с.

Лемешевский И. М. Микроэкономика. — М.: ФУАинформ, 2007. — 720с.

Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Финпресс, НГАЭ и У. 1997. — 356 с.

Попов Е. В. Рыночный потенциал предприятия — M: Экономика, 2010.

Сажина М. А., Чибриков Г. Г. Экономическая теория. — М.: Инфра-М, 2009. — 456с.

Тарануха Ю. В. Конкуренция и конкурентные стратегии. — М.: Дело и сервис, 2008. — 272с.

Теория управления. — М.: РАГС, 2008. — 560с.

Теория организации. — М.: Экономист, 2011. — 456с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2007. — 448с.

Хохлова Т. П. Основы менеджмента. — М.: Экономист, 2010. — 414с.

Шамхалов В. И. Государство и экономика: основы взаимодействия. — М.: Экономика, 2005. — 727с.

Экономика/Под ред. Симионова Ю. Ф. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 317с.

Лемешевский И. М. Микроэкономика. — М.: ФУАинформ, 2007. — С. 462.

Борисов Е. Ф. Экономическая теория. — М.: Проспект, 2008. — С. 204.

Гукасьян Г. М. Экономическая теория. — СПб: Питер, 2008. — С. 295.

Михайлушкин А.И., Шимко П. Д. Экономика. — М.: Высшая школа, 2007. — С. 178.

Шамхалов В. И. Государство и экономика: основы взаимодействия. — М.: Экономика, 2005. — С. 371.

Попов Е. В. Рыночный потенциал предприятия — M: Экономика, 2010. — С.

559.

Стратегическому менеджменту посвящена другая глава данной курсовой работы.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — С. 21.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2007. — С. 231.