Механизмы создания и управления стратегическими альянсами

Должны быть учтены следующие аспекты: стратегическая концепция, операционный эффект, взаимная дополняемость. Вступая в альянс, обязательно нужно прописать взаимную ответственность, а для того, чтобы минимизировать риски еще на начальном этапе создания альянса, важно правильно выбрать будущего партнера.

2.4 Пути совершенствования управления стратегическими альянсами

Необходимость совершенствования управления стратегическими альянсами подтверждается существованием проблемы, которая заключается в том, что до недавнего времени не была разработана полноценная модель создания и управления успешным стратегическим альянсом.

Предлагаем при управлении стратегическими альянсами руководствоваться моделью успешного стратегического альянса, которая явилась результатом обобщения большого фактического материала по альянсам, функционирующим в отраслях с высоким уровнем конкуренции. Согласно такой модели, альянсы имеют, вообще говоря, три различные генеральные цели и, соответственно, три разных алгоритма создания стоимости.

Во-первых, коопцион (Cooption). Коопцион превращает потенциальных конкурентов в союзников и обеспечивает более широкий спектр товаров и услуг для развития нового бизнеса, создавая при этом экономию для всех членов стратегического альянса. Коопцион является средством достижения так называемой критической массы стоимости, необходимой для эффективной конкуренции альянса при его выходе на глобальные рынки.

Во-вторых, взаимная специализация (Cospecialization). Взаимная специализация, прежде всего, является синергическим созданием стоимости путем объединения отдельных ресурсов, навыков и знаний. Для обеспечения успешной деятельности альянса партнеры вносят уникальные ресурсы — навыки, торговые марки, связи и материальные активы. Причем, сам альянс создает новое совокупное качество — стоимость, то есть указанные ресурсы партнеров по альянсу становятся значительно более ценными вместе, чем по отдельности. Взаимная специализация оказывается наиболее важной (и в этом, может быть, главный смысл альянса), когда каждая входящая в такой альянс компания сфокусирована на узком спектре ключевых специализированных навыков и операций, но общим результатом становится создание сложной системы, а не просто отдельного продукта.

В-третьих, интернализация, или обучение и усвоение (Learning and Internalization). Данные альянсы, прежде всего, являются средством обучения новым профессиональным навыкам и / или способом их освоения. Это особенно касается тех навыков, которые иногда трудно точно определить словами, то есть глубинных по своей сути. Такие навыки, или ключевые бизнес-компетенции, как правило, в компаниях-лидерах вырабатываются в результате долгой и интенсивной коллективной деятельности. Доступ к ним извне затруднен, и их практически невозможно освоить другими способами. Ключевые бизнес-компетенции не продаются на рынке; возможность обучиться этому у партнеров, а затем применять за границами альянса, — вот, что является наиболее ценным.

Указанные генеральные цели представляют собой фундамент разработки и реализации корпоративной стратегии каждого партнера по альянсу.

Все сказанное выше показывает, что создание стратегического альянса ставит перед менеджерами компаний задачи, существенно отличающиеся от тех, с которыми им приходилось сталкиваться раньше.

Существует шесть основных моментов, которые должна содержать программа для менеджеров при создании стратегического альянса.

Во-первых, оценка вкладов каждого партнера в альянс. Она производится с точки зрения конкретного алгоритма создания стоимости. И при этом каждый из участников альянса должен получить полноценные ответы, как минимум, на следующие вопросы:

— что партнеры привносят в альянс и почему;

— насколько точно может быть дана такая оценка сейчас и в заданной перспективе.

Во-вторых, согласие по масштабу альянса. Партнеры должны четко определить формат (масштаб) альянса: что включать в перечень конкретных задач, выполняемых партнерами; на каких рынках предполагается совместная деятельность; в каких технологических и операционных областях планируется сотрудничество. Все это необходимо согласовать и для того, чтобы оценить экономические и финансовые последствия альянса для каждого партнера с учетом конкретных стратегических целей каждого из них.

В-третьих, согласие по задачам, разрешение которых необходимо для успеха альянса. Конкретный алгоритм создания стоимости определяет ряд таких задач. Для коопции такими задачами могут быть инициативные переговоры и последующая координация стратегических действий партнеров, и, кроме этого, может потребоваться некоторая другая совместная работа. Для взаимной специализации — это взаимодействие между партнерами в процессе работы и, как следствие, определение конкретного набора ключевых навыков. В интернализации наиболее важным является совместное применение новых навыков (по крайней мере, для одного из партнеров).

В-четвертых, измерение успеха. Намерения партнеров по созданию так называемой альянсовой стоимости должны определять и то, как будут измеряться конкретные результаты. Усиление конкурентной позиции, успех в решении задач взаимной специализации и эффективность обучения могут измеряться различными способами, но в любом случае — не показателями краткосрочной финансовой эффективности.

В-пятых, прогресс в создании стоимости и продолжительность существования альянса. Конкретный алгоритм создания стоимости определяет и наиболее вероятное время жизни альянса. Промежуток времени, в течение которого создается стоимость, различен для коопции, взаимной специализации и интернализации.

И, наконец, в-шестых, конфликты. Намерения партнеров помогают предсказать области и основное содержание возможных конфликтов, возникающих в процессе реализации конкретных алгоритмов создания стоимости.

При создании альянса важно не гнаться за краткосрочной выгодой: альянс должен быть хорошо продуман. Стратегическая концепция. При создании альянса нужно всегда иметь стратегическую концепцию. Самый главный вопрос, который должны себе задать компании: «Какие преимущества в результате этого альянса мы сможем получить?». Компании Sony и Carl Zeiss демонстрируют хороший пример глобального альянса. Подумайте, усилите ли Вы свои компетенции? Будете ли отличаться на рынке от своих конкурентов? Станет ли рынок более доступным для Вас? Какие преимущества Вы получите? Сможете ли усилить свою стратегическую позицию и позиционирование?

Операционный эффект. Допустим, стратегический эффект от альянса очевиден: Вы откроете для себя новые рынки, получите доступ к новым потребителям, усилите конкурентную позицию, сможете предлагать комплексные решения и т. д. Теперь возникает вопрос: сможете ли Вы совместно с новыми партнерами сократить издержки на текущую деятельность? Сможете ли добиться дополнительного качества? Сократите ли время на реализацию каких-то задач? Станете ли более гибкими, быстрыми, активными? Сможете ли повысить прибыльность операций?

Взаимная дополняемость. Оцените возможности партера, которые могут удачно дополнить Ваши собственные, создав в результате синергетический эффект. Например, у Вашей компании есть залоговая база, а у партнера налажены хорошие отношения с банком. Почему бы не объединить залоговую базу с хорошей репутацией? (Идрисов, 2009).

После того как принято решение о создании альянса, необходимо зафиксировать достигнутые договоренности. Необходимо понимать, чего компания добьется через месяц, полгода, год. Также необходимо разделить ответственность, чтобы в будущем не возник вопрос, кто за что отвечает. Когда компании создают альянс, они тем самым передают свои ресурсы в совместное управление. Поэтому обязательно следует назначить ответственное лицо — менеджера, который будет отвечать за все, что происходит в рамках альянса. Это может быть как сотрудник одной из компаний, так и человек со стороны.

Отметим также, что при создании альянса всегда возникают определенные риски.

Не более 50% созданных альянсов оказываются успешными. Это мировой показатель, а в России процент еще ниже. Однако текущая экономическая ситуация способствует тому, чтобы компании начали объединять свои усилия. Альянсы имеют более низкие риски, чем полноценные слияния. Однако бывают разные случаи, в худшем случае можно даже предположить переход прав собственности на компанию к партнеру (обычно вследствие каких-либо неправомерных действий с его стороны).

Вступая в альянс, обязательно нужно прописать взаимную ответственность. Если происходит объединение со схожей компанией, необходимо разделить своих сотрудников и клиентов. Чтобы предотвратить переход сотрудников на работу к партнеру, имеет смысл заключить соглашение о непереманивании. Если объединяются компании, которые работают в разных областях, существует репутационный риск. Если один из партнеров повел себя недолжным образом на рынке, то это отразится на репутации всех участников альянса. Кроме того, всегда остается риск утечки информации и потери клиентов. Например, компании объединились для создания эффекта масштаба.

Отношения с клиентами, которые когда-то находились под контролем одной компании, становятся доступными для других. При общем доступе к базе клиентов повышается вероятность возникновения внутренних конфликтов в альянсе и, как следствие, — потери клиентов.

Чтобы минимизировать риски еще на начальном этапе создания альянса, важно правильно выбрать партнера. Компании, создающие альянс, должны хорошо понимать бизнес друг друга, иметь сопоставимый или общий операционный цикл, обладать общими корпоративными ценностями. Но самое важное — они должны доверять друг другу. При создании альянса важно понимать, что происходит инвестирование средств не только в свою компанию, но и в альянс — а, соответственно, в своих партнеров. Поэтому доверие — основополагающий принцип при создании альянсов, без него объединение не принесет желаемого результата (Идрисов, 2009).

Для создания стоимости в альянсе наиболее важно, чтобы вклады партнеров дополняли друг друга. Создатели альянсов должны, прежде всего, точно определить, какие вложения от них, как партнеров, действительно необходимы. При этом конкретные алгоритмы создания стоимости указывают им, на что следует обращать внимание в первую очередь. В ситуации, когда алгоритмом создания стоимости является коопция, основным вкладом должна быть реальная возможность создания конкурентных преимуществ для стратегического альянса в целом, а также усиление конкурентных позиций каждого из его членов.

Инициатор коопции, как правило, достигает главных целей стратегического альянса следующим образом:

— объединяет конкурентов, которые вместе достаточно сильны, чтобы создать успешную коалицию, но одновременно каждый из них индивидуально относительно слаб, чтобы бросить вызов лидеру, который уже занимает в альянсе центральную позицию;

— использует коалицию для окружения своих главных конкурентов, которые по определенным причинам либо не присоединятся к коалиции, либо могут потребовать слишком много уступок как цену за присоединение;

— объединяет наиболее желанные дополняющие компании в системный альянс, чтобы усилить свои стратегические конкурентные позиции; такие партнеры могут обеспечить альянс некоторыми необходимыми товарам (например, важнейшими компонентами), или усилить позицию в части сбыта, или осуществлять контроль над дефицитными элементами системы;

— старается уменьшить конкурентную силу грандов отрасли с помощью так называемых анти-альянсов; так, сегодня уже существует множество объединений типа анти-IBM, анти-Intel, анти-Microsoft и т. д.

Стратегические альянсы, которые применяют взаимную специализацию, в первую очередь объединяют свои особые профессиональные навыки и / или собственные специфические ресурсы. В любом случае уникальные вложения партнеров должны удовлетворять еще и следующим объективным требованиям:

— уникальные вложения не могут продаваться, то есть они теряют свою стоимость, если их можно передать или продать (например, хорошие отношения с конкретным правительством не могут быть проданы другой компании, особенно иностранной);

— уникальные вложения не могут легко замещаться (продолжая предыдущий пример о хороших отношениях с правительством, — местный партнер оказывается абсолютно необходимым, когда речь идет о контролируемом данным правительством рынке);

— уникальные вложения в альянс — это ресурсы, которые для каждого партнера, с одной стороны, являются очень важными, а с другой стороны, они не могут быть получены самостоятельно за приемлемый (по критериям современной конкуренции) период времени.

Когда главной целью стратегического альянса является интернализация, критерий оценки вложений наиболее очевиден: партнеры нуждаются в ценных, то есть в сущностно-ключевых профессиональных навыках, которые невозможно приобрести вне альянса, и ими можно овладеть только в процессе обучения по внутриорганизационной схеме типа учитель-ученик. В данной ситуации взаимосвязи в альянсе желательно сбалансировать таким образом, чтобы все партнеры учились друг у друга в примерно равной пропорции, а каждый партнер являлся бы учеником другого в той или иной области.

Способность создавать стоимость является условием необходимым, но не достаточным для вхождения в альянс. Реальная стратегическая совместимость интересов партнеров — это второе, причем часто более важное и жесткое условие. Изначально провести правильную оценку стратегической совместимости — довольно сложно, так как партнеры далеко не всегда до конца понимают стратегические интересы друг друга. Серьезные различия партнеров в корпоративной культуре существенно осложняют правильное восприятие стратегических намерений и зачастую маскируют реальные расхождения. При этом взгляды партнеров на выгодность сотрудничества могут в принципе совпадать, но расходиться, например, в конкретных способах достижения цели: один видит это как равноправный сбалансированный альянс, а другой — как поэтапное поглощение.

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимость совершенствования управления стратегическими альянсами подтверждается существованием проблемы, которая заключается в том, что до недавнего времени не была разработана полноценная модель создания и управления успешным стратегическим альянсом. Стратегические альянсы могут иметь три различные генеральные цели и, соответственно, три разных алгоритма создания стоимости: коопцион, взаимная специализация, интернализация, или обучение и усвоение. При этом способность создавать стоимость является условием необходимым, но не достаточным для вхождения в альянс. Реальная стратегическая совместимость интересов партнеров — это второе, причем часто более важное и жесткое условие при успешном создании и управлении стратегическими альянсами. Перейдем теперь к рассмотрению перспектив развития и будущего стратегических альянсов.

2.5 Перспективы развития и будущее стратегических альянсов

Активное развитие стратегических альянсов, которое происходило в последние 10−15 лет, является одной из наиболее заметных особенностей настоящего времени. Согласимся с А. О. Знаменским, который утверждает, что стратегические альянсы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в конце XX века. В первое же десятилетие XXI века они превратились в важнейшие орудие конкурентной борьбы.

Заключение

стратегических альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии (Знаменский, 2008).

В настоящее время в мире все большую активность набирает процесс участия компаний в международных стратегических альянсах. Указанное обстоятельство вызвано тем, что в условиях глобализации, технологических изменений, роста конкурентной борьбы, появления новых продуктов и исключительной избирательности конечного потребителя компании идут на заключение делового соглашения с зарубежными партнерами в целях достижения общих целей посредством объединения ресурсов и координации деятельности.

В этих условиях российские организации с помощью грамотно проводимой производственной политики имеют хорошие перспективы и при создании стратегических альянсов с иностранными компаниями. В данном случае российские субъекты хозяйствования находятся в русле общемировых тенденций и получают возможность найти свое место в рыночной нише.

Деятельность компании в современной экономике требует больших инвестиций, в особенности, когда необходимым условием достижения успеха является координация решений, принимаемых в сфере разработки новых продуктов, их производства, распределения и маркетинга, а также в области финансирования всех операций, осуществляемых в разных странах мира. В этом случае может сложиться ситуация, при которой компания будет испытывать нехватку внутренних ресурсов, необходимых для эффективного участия в конкурентной борьбе с другими компаниями аналогичного профиля на международном рынке. Большие затраты на разработку новых продуктов, покрываемые только за счет внутрикорпоративных ресурсов, могут подорвать бюджет компании. В связи с этим компания, как правило, идет на поиск компании-партнера, с которой она могла бы разделить эти затраты. Вопрос о поиске соответствующих партнеров встает перед компанией и в случае, когда разработана новая технология выпуска продукта, но отсутствует сеть распределения или производственные мощности по его изготовлению, которые могли бы удовлетворить запросы покупателей на разных рынках.

Также представим прогноз относительно будущего развития альянсов.

Так как целью создания стратегического альянса является реализация определенного проекта за счет аккумуляции ресурсов нескольких партнеров, то от того, насколько эффективно используются активы сотрудничающих фирм, зависит успех альянса. Для того чтобы оценить, насколько успешен альянс, нужно иметь не только критерии оценки успешности, но и объекты для сравнения. При этом альянсы сопоставляют не только между собой, но и с другими формами интеграции. К числу факторов успешности формирования стратегического альянса следует отнести: межфирменное доверие, эффективную систему обмена знаниями между партнерами, государственную поддержку.

Представляется, что основным содержанием работы менеджеров альянса должен стать непрекращающийся процесс согласования действий между партнерами, поэтому, чем ниже уровень доверия, тем больше времени уходит на переговоры. Формализовать, унифицировать процедуру измерения уровня доверия между партнерами (тем более до заключения альянса) весьма сложно. Здесь многое решают неформальные связи. По всей видимости, фактор, который может сыграть важную роль в возникновении атмосферы доверия и, вместе с тем, будет поддаваться анализу — это схожесть корпоративных культур компаний, проявляющаяся в совпадении концепций бизнеса (миссий), в соблюдении обеими сторонами декларативных норм, зафиксированных в Кодексе корпоративного поведения. Наличие взаимного доверия избавляет компании от трансакционных издержек, связанных со сбором информации о потенциальном партнере и с мониторингом исполнения обязательств в период функционирования альянса. Стратегический альянс является инструментом кристаллизации и синтеза фрагментарного знания и выполняет функцию оптимального использования интеллектуального богатства, накопленного компаниями и отдельными профессионалами.

Процессы, запущенные на стадии создания стратегического альянса, остаются актуальными в течение всего срока его существования, фактически трансформируясь в процессы функционирования. В период функционирования процессы, запущенные в момент формирования альянса, не прекращаются, а получают новый импульс. Происходит перетекание, перерастание процессов формирования в процессы функционирования. Управление стратегическим альянсом в конечном счете сводится к следованию определенному алгоритму, включающему не только процессы, связанные с созданием стратегического альянса, но и процессы его функционирования. Алгоритм создания стратегического альянса представляет собой совокупность действий, направленных на решение задач, стоящих перед руководством альянса в период его формирования. При этом алгоритм формирования стратегического альянса остается базовой схемой для принятия управленческих решений на весь период его функционирования. Динамический выигрыш, получаемый вовлеченными в альянс компаниями, является результатом череды синергетических эффектов, возникающих за счет синхронного протекания составляющих суть проекта альянса процессов.

Несомненно, использование организационных преимуществ стратегических альянсов будет способствовать укреплению мощи российских интегрированных корпоративных структур (ИКС). Современные ИКС — достаточно бюрократизированные и консервативные образования, поэтому их участие в стратегических альянсах может оказывать мобилизующее, стимулирующее воздействие на корпоративную структуру в целом, устраняя тем самым опасность ее стратегического дрейфа в сторону необратимой деградации общей системы управления. Основная задача доминирующего звена ИКС — сохранить целостность мегакорпорации, использовав во благо всегда присутствующие в рамках относительно замкнутой системы ИКС центробежные тенденции. Инициирование стратегических альянсов с участием простых структур, входящих в ИКС, поможет «разгрузить» доминирующее звено группы, существенно упростить задачу управления ИКС.

Потенциал альянса не исчерпывается партнерскими отношениями между независимыми компаниями. В некоторых случаях компании, входящие в ИКС, то есть фактически являющиеся зависимыми, тоже могут вступать в альянсы как с подобными себе структурами, так и с неравными по размеру — крупными и мелкими. Более того, поскольку зависимость, о которой идет речь, — это зависимость особого рода (предполагающая наличие связей с сетью простых структур, образующих ИКС), отсутствие полной самостоятельности компании не сковывает, а, напротив, дисциплинирует ее и тем самым делает привлекательным объектом для потенциальных партнеров по альянсу. Выстраиваются плодотворные отношения субординации (по отношению к доминирующему звену ИКС) и координации (по отношению к партнеру по альянсу и прочим простым структурам, входящим в ИКС).

Одной из наиболее эффективных стратегий роста в условиях настоящее времени является именно создание стратегических альянсов, способствующих снижению затрат, распределению риска, приобретению уникальных знаний и компетенций или обмену ими, проникновению на новые рынки, сохранению своей доли рынка, а иногда и ее увеличению.

Таким образом, можно сделать вывод, что будущее — за развитием стратегических альянсов. При этом важное место будет занимать не только сотрудничество между данными структурами, но и процессы конкуренции, которые позволят приобрести новые конкурентные преимущества и выйти на новый уровень развития как российским, так и международным корпорациям.

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги бакалаврской работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы стратегических альянсов. Определено, что стратегический альянс — это деловая сделка между предприятиями, в результате которой они осуществляют совместную деятельность с целью предотвращения рисков и получения прибыли. При этом основой формирования стратегического альянса является стратегия слияния и поглощения. Отмечено, что перед тем как приступить к созданию стратегического альянса, компании должны провести комплексный анализ всех аспектов своей деятельности, разработать программу и стратегию по созданию стратегического альянса, оценить положение, которое они занимают в данный момент и все возможные варианты, к которым может привести создание стратегического альянса. Выявлено, что стратегические альянсы заключаются между предприятиями с целью достижения большего эффекта посредством совместной деятельности. С помощью стратегических альянсов предприятия могут выйти на новый уровень производства продукции (или услуг), который был недостижим для данных предприятий, когда они действовали поодиночке. Однако основой создания стратегического альянса является подробный анализ деятельности потенциального партнера, ведь создание альянса может привести не только к повышению конкурентоспособности компании, но и к ухудшению деятельности в том случае, если партнер будет недобросовестным. При заключении сделок по созданию стратегического альянса компании должны руководствоваться проведенным анализом возможностей стратегического партнера. Отмечено, что в качестве основных мотивов заключения стратегических альянсов могут выступать не только ожидаемые финансовые выгоды для обеих компаний, но и стратегические решения, основанные на получении определенного результата в будущем.

Во-вторых, было представлено исследование особенностей создания и функционирования стратегических альянсов. Выявлено, что в истории формирования и развития стратегических альянсов в России можно выделить два этапа: на первом этапе стратегические альянсы появлялись в единичных и разрозненных формах и носили ярко выраженный межгосударственный характер; на втором этапе произошло заметное увеличение числа стратегических альянсов в различных секторах российской экономики, увеличились их масштабы и народнохозяйственное значение. В настоящее же время необходимо четкое представление о возможных последствиях создания стратегических альянсов в России, результатах их функционирования, эффективности и негативных моментах деятельности. Что касается стратегических альянсов между компаниями в зарубежных странах, то можно отметить, что в последнем десятилетии XX века на лидирующие позиции вышли соглашения о сотрудничестве между японскими и североамериканскими фирмами, что сопровождалось существенным сокращением стратегического партнерства с азиатскими фирмами.

В то же время расширялось сотрудничество с компаниями из других регионов мира, в частности, из Европы. Однако, к началу XXI века американские фирмы занимали лидирующее положение в сотрудничестве с японскими компаниями во всех отраслях экономики. Наибольшее внимание в рамках альянсов между фирмами этих двух стран было сосредоточено на совместной работе в телекоммуникационной отрасли и в финансовом секторе. Также к началу XXI века лидирующее положение сохранили стратегические альянсы в области совместного производства, заключенные японскими и азиатскими, прежде всего китайскими, фирмами. Большинство международных стратегических альянсов в сфере совместных НИОКР осуществлялось японскими и североамериканскими, а также европейскими компаниями. Основной акцент в рамках таких альянсов был сделан на сотрудничестве между японскими и североамериканскими фирмами.

Также определено, что стратегические альянсы могут оказаться достаточно выгодными для компании, однако при их создании возникают определенные риски и приходится многое учитывать, вступая в данный вид партнерства. Отметим, что при создании альянса важно не гнаться за краткосрочной выгодой, альянс должен быть хорошо продуман. Должны быть учтены следующие аспекты: стратегическая концепция, операционный эффект, взаимная дополняемость. Вступая в альянс, обязательно нужно прописать взаимную ответственность, а для того, чтобы минимизировать риски еще на начальном этапе создания альянса, важно правильно выбрать будущего партнера.

В-третьих, был проведен анализ современного положения стратегических альянсов. Выявлено, что необходимость совершенствования управления стратегическими альянсами подтверждается существованием проблемы, которая заключается в том, что до недавнего времени не была разработана полноценная модель создания и управления успешным стратегическим альянсом. Современные стратегические альянсы могут иметь три различные генеральные цели и, соответственно, три разных алгоритма создания стоимости: коопцион, взаимная специализация, интернализация, или обучение и усвоение. При этом способность создавать стоимость является условием необходимым, но не достаточным для вхождения в альянс. Реальная стратегическая совместимость интересов партнеров — это второе, причем часто более важное и жесткое условие при успешном создании и управлении стратегическими альянсами.

Отмечено, что оптимальным является вариант, когда посредством заключения стратегического альянса удается достичь синергетического эффекта. Синергетический эффект — это получение определенного результата от заключения стратегического альянса, который превосходит по показателям результаты деятельности компаний, если бы они действовали поодиночке. Однако основным недостатком синергетического эффекта является то, что он достаточно плохо прогнозируем, и многим компаниям в практической деятельности не удается добиться тех результатов, которые они ожидали. Также было определено, что при реализации сделки по заключению стратегического альянса между компаниями, необходимо провести комплексный анализ организационных аспектов деятельности. При этом необходимо провести тщательный анализ не только внешней среды компании, но и внутренних особенностей организации.

Таким образом, цель данной бакалаврской работы, которая заключалась в исследовании механизмов создания и управления стратегическими альянсами, была достигнута.

Акмаева Р.И. 2007

Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Москва, «Финансы и статистика».

Альянс НДВ-СПб. 2010

Ведомости, 24.

02.

Аникин Б.А. 2006

Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Москва, «ИНФРА-М».

Афонин И.В. 2002

Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. Москва, «Дашков и Кº».

Басовский Л.Е. 2004

Менеджмент. Москва, «ИНФРА-М».

Большаков А.В. 2007

Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний. Москва.

Брусак А. 2008

Красное братство. МТС заключила альянс с Vodafone. РБК Daily, 31.

10.

Брусак А., Фадеева А. 2009

Испано-китайский альянс. РБК Daily, 08.

09.

Валиева О.В. 2007. «Наука и бизнес: стратегический альянс». ЭКО, № 8, с. 41−60.

Вачугов Д.Д. 2007

Практикум по менеджменту. Москва, «Высшая школа».

Веснин В.Р. 2006

Стратегическое управление. Москва, «Проспект».

Виноградов Д.В. 2008

Теоретические основы формирования стратегических альянсов.

http://journal.vlsu.ru

Виханский О.С., Наумов А. И. 2006

Менеджмент. Москва, «Экономистъ».

Гапоненко А.Л., Панкрухин А. П. 2006

Стратегическое управление. Москва, «Омега-Л».

Гарретт Б., Дюссож П. 2002

Стратегические альянсы. Москва, «Инфра-М».

Дагаев А.А. 2001

Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России. Менеджмент в России и за рубежом, № 2, с. 99−113.

Дагаева А. 2010

Партнерство Renault-Nissan и Daimler позволит им сэкономить по $ 2,6 млрд. Ведомости, 07.

04.

Демина Ю. 2008. АФК «Система» готовит кадровые перестановки. РБК Daily, 18.

09.

Дружба запчастями. 2010. РБК Daily, 26.

02.

Журавлев В. 2008

Секреты стратегических альянсов.

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/880 635

Знаменский А.О. 2008

Стратегические альянсы как международные объединения корпораций. Российский внешнеэкономический вестник, № 4. — С. 11−19

Иванов В.В. 2007. «Подходы к формированию систем эффективного менеджмента». Менеджмент в России и за рубежом, № 5, с. 20−30.

Идрисов А. 2009. «Какую выгоду можно получить от кризисного альянса» Генеральный директор, № 9.

Итоги года на рынке M&A в России. 2010

Ежемесячный аналитический журнал «Слияния и поглощения».

http://www.ma-journal.ru/statma

Карасюк Е. 2004. «Бархатная конкуренция». Секрет фирмы, № 4.

Карпухина Е.А. 2004

Международные стратегические альянсы. Москва, «ДиС».

Кленин А. 2009. Burson-Marsteller пришла в Россию. РБК Daily, 25.

06.

Кондрух А.В. 2008

Маркетинг потребительских переживаний. Маркетинг в России и за рубежом, № 4, с. 3−9.

Котельников В. 2009

Зачем нужны стратегические альянсы, и как их создавать.

http://www.cecsi.ru/coach/strategic_alliances.html 2009

Котов А. NASDAQ рискует остаться не у дел. РБК Daily, 15.

02.

Лако М. 2008. «Альянсы иностранных юридических фирм». Юридический бизнес, № 3.

Лапыгин Ю.Н. 2007

Стратегический менеджмент. Москва, «ИНФРА-М».

Лианский М. 2006. «Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии». Проблемы теории и практики управления, № 11, с. 56−62.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. 2006

Стратегический менеджмент. Москва, «ИНФРА-М».

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. 2006

Основы менеджмента. Москва, «Дело».

Милосердов Д.О. 2006. «Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий». Менеджмент в России и за рубежом, № 4, с. 105−112.

Ноздрева Р.Б. 2002

Стратегические альянсы в международном бизнесе. Менеджмент в России и за рубежом, № 6.

Носов С. 2001

Создание в России крупного предприятия ОАО ЗТБД с участием иностранного капитала и государства. Электрометаллургия, № 8, с. 3−10.

Петров А.Н. 2005

Стратегический менеджмент. Санкт-Петербург, «Питер».

Портер М. 2008

Конкурентное преимущество. Москва, «Альпина Бизнес Букс».

Поршнев А.Г. 2003

Менеджмент: теория и практика в России. Москва, ИД ФБК-ПРЕСС.

Рахнова М. 2008

Лесная тетрадь. РБК Daily, 17.

03.

Рудык Н.Б. 2000

Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. Москва, «Финансы и статистика».

Томпсон А.А. 2006

Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Москва, «Вильямс».

Тройной альянс. 2009. РБК Daily, 29.

09.

Уоллес Р. 2005

Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создании совместных предприятий. Москва, «Добрая книга».

Фатхутдинов Р.А. 2005

Стратегический менеджмент. Москва, «Дело».

Французские брокеры добрались до Китая. 2010. РБК Daily, 20.

04.

Хорин А.Н. 2006

Стратегический анализ. Москва, «Эксмо».

Юрков С. 2002

Международные стратегические альянсы как механизм корпоративного роста.

http://www.inesnet.ru

«Bristol-Myers Squibb может приобрести долю в Elan». 2009

Ежемесячный аналитический журнал «Слияния и поглощения», № 6.

http://www.ma-journal.ru/news/60 951

«Renault-Nissan намерен сохранить долю в «Авто

ВАЗе". 2010

Ежемесячный аналитический журнал «Слияния и поглощения», № 3.

http://www.ma-journal.ru/news/68 946

Graham Jeffrey P. 2005. Understanding Foreign Direct Investment.

http://www.going-global.com/articles/understanding_foreign_direct_investment.htm

CMS Cameron McKenna. 2010.

http://www.cms-cmck.com/Pages/default.aspx

TANDBERG. Alliances. 2010.

http://www.tandberg.com/partners/hp-halo.jsp

Эмоции

Действия

Соотнесение

Размышления

Стратегические модули потребительских переживаний

Ощущения

Продукт

Люди

Пространственное окружение

Коммуникационные материалы и среда

Брендинг

Идентифицирующие признаки

Проводники потребительских переживаний