Корпоративная культура

Сетизация рассматривается в качестве одного из способов упорядочивания элементов организации. Р. Патюрель считает, что «сетизация — это метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей соответствия с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктуры». Основные характеристики подобных структур дают основание для сравнения сетевых структур с бюрократическими (табл. 1).

Сетевая организация представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными).

Таблица 1

Характеристики бюрократической и сетевой структур организации Ключевые факторы Бюрократическая структура Сетевая структура Нормативная база Служебные взаимоотношения Обеспечивает гибкость и стабильность Средства связи Стандартные Глобальные Модель решения конфликтов Административные приказы Нормы взаимности Степень гибкости Низкая Высокая Атмосфера, или климат Формальная, бюрократическая Открытая, взаимовыгодная Обязательства сторон Средний уровень Высокий уровень Преференция, или выбор участников Подчиненность Взаимозависимость, сотрудничество Первый вид сетевой структуры имеет форму юридических соглашений, носящих, однако, неравноправный характер.

Эти виды сетевых структур достаточно распространены. Но, строго говоря, они могут быть отнесены к сетям только при условии, что мы не рассматриваем специально саму крупную компанию, вокруг которой формируется сеть. Она, как правило, представляет собой внутрифирменную иерархию. Можно утверждать, что структуры подобного типа — это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между большой компанией и ее партнерами.

Второй тип сетевых структур представляет собой сеть в полном смысле этого слова. Участники ее связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.). Эти структуры, помимо отмеченных «плюсов», имеют еще ряд достоинств: 1) в них заложен элитарный принцип формирования компетенций, 2) сети исключают дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей, 3) они не обременены политическими организационными единицами.

Корпоративную культуру сетевых организаций отличает чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети. Наряду с использованием официальных каналов коммуникаций работники организации удовлетворяют свою потребность в советах и поддержке путем взаимного консультирования. Консультация между лицами на одном уровне нередко имеет важные последствия для организации; постоянное обращение друг к другу за советом увеличивает уверенность в собственных решениях. Как показывает опыт, полная зависимость от руководителей в получении информации и консультировании является ограничением и в большинстве случаев его можно избежать. По-видимому, каждый руководитель должен быть заинтересован в циркулировании потоков информации во всех трех направлениях — вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации (разумеется, в разном объеме) по каждому из трех направлений осуществляются одновременно.

Формирование корпоративной культуры сетевой организации главным образом зависит от межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей организации. Однако они имеют тенденцию конкурировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоятельность и доход. Противоречия, которые существуют между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными группами внутри организации.

Группы, как и индивидуумы, стремятся обеспечить свою защиту, поддерживать свои позиции и усиливать их. Именно эти цели лежат в основе формирования и развития групп. Цели индивидуума и группы совпадают, но они отличаются от целей организации. Конфликт почти всегда неизбежен между индивидуумом и малой группой, индивидуумом и большой организацией, малыми группами и большими организациями. Группы нередко оказывают сопротивление другим группам, которые они воспринимают как угрозу тому, что они ценят и чем владеют. Они же стремятся к овладению такими факторами, которые могут упрочить их положение.

С точки зрения поведения отдельных групп и развития межгрупповых отношений горизонтальные системы управления, в которых центры принятия решений широко распределены, являются более предпочтительными, чем пирамидальные структуры. Последние должны быть модифицированы с тем, чтобы обеспечить:

• большее участие групп в принятии важнейших решений;

• более демократическое отношение высшего звена управления к группам и организации их взаимодействия;

• децентрализацию принятия решений в максимально возможной мере;

• делегирование прав, меньший упор на иерархию управления;

• менее узкую специализацию задач.

По данным исследований, отношения между группами колеблются в континууме от гармонии до враждебности и очень часто включают элементы того и другого. Поведенческие проявления отношений находятся в диапазоне «сотрудничество — соперничество — конфликт». Группы сотрудничают для достижения общих целей, но одновременно часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними.

Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, — это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети.

Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Корпоративная культура сетевой организации может противостоять провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы — в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

Корпоративная культура чаще всего развивается в многочисленных «деловых связках» руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, где служебные и личные интересы определенным образом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» — на уровне высшей администрации, и «снизу» — как спонтанная необходимость согласовывать различные интересы в пересекающихся направлениях работ. Эти точки пересечения и составляют «сетку сотрудничества», без которой организация может погибнуть. Если точки пересечения отсутствуют, возникает разрыв двух поведенческих моделей сотрудничества, что и происходит, когда высшая администрация налаживает сотрудничество вовне, но не может этого сделать изнутри, т. е. она забегает вперед, создавая такую рыночную среду, которая непосильна для работников организации: они не готовы освоить то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Управленческая разбалансированность двух моделей сотрудничества представляет постоянно воспроизводящееся противоречие, которое несет реальную угрозу организации.

Горизонтальное общение наиболее типично для работников, работающих в одной группе, и для членов различных групп, выполняющих взаимозависимые задачи. Структура горизонтального общения тесно связана с производственными процессами внутри организации.

Основная функция горизонтального общения состоит в координации и решении текущих задач. Такое общение быстрее и эффективнее, чем взаимодействие через формальные иерархические связи. Например, если два мастера будут согласовывать с руководством каждый шаг своего сотрудничества со смежной бригадой (рабочей группой), то такое согласование потребует участия всех звеньев управления, и, разумеется, длительного времени. Если они постоянно решают смежные задачи и должны принимать срочные решения, прямое горизонтальное общение будет просто необходимым. Разумеется, прямое взаимодействие не исключает регулярного информирования руководства о текущей деятельности рабочей группы.

Корпоративная культура оказывает влияние и на организационную деятельность, и на организационные процессы (например, на лидерство), и на организационный климат (например, удовлетворенность общением). В ранних исследованиях корпоративной культуры акцент ставился на сравнении централизованных и децентрализованных сетей.

Централизованная сеть — это сеть, в которой общение среди членов группы ограничено несколькими каналами, и основной поток информации проходит через ключевую позицию в сети (рис. 1).

Рис. 1. Примеры централизованных сетей общения В таких сетях лицо, занимающее центральное положение в группе, имеет преимущественный доступ к информации и контролирует ее распределение. Фактически, этот индивид выступает субъектом информационной власти и имеет большие основания для того, чтобы быть лидером группы, играть главную роль в принятии решений и нести ответственность за них. Удовлетворенность своим общением у этого лица, вероятно, также будет более высокой, чем у работников, находящихся на периферии потоков общения.

В децентрализованной сети для всех членов группы доступно большее количество информационных каналов, и никто не имеет преимущественного доступа или монополии на информацию (рис. 2).

Рис.

2. Примеры децентрализованных сетей общения Перекрестно-кольцевая сеть общения является наиболее децентрализованной, потому что позволяет каждому члену группы непосредственно общаться со всеми остальными сотрудниками. В децентрализованных сетях ответственность за принятие решений в значительной мере распределена между членами группы. Количество обменов сообщениями будет большим, а члены группы будут испытывать большую удовлетворенность как общением, так и выполняемой деятельностью.

Корпоративная культура сетевой организации складывается из формального и неформального общения. Формальные потоки общения в организациях не исчерпывают всех форм общения между сотрудниками. Неформальное общение, которое иногда неправильно ассоциируется исключительно со слухами и сплетнями, осуществляется вне предписанных каналов. Основная функция неформального общения — удовлетворение потребности сотрудников в аффилиации, в формировании и развитии социальных отношений (например, установление дружеских отношений, объединение в неформальные группы и т. д.), а также обмен информацией, имеющей личный, часто экстраорганизационный характер. Неформальное общение может также быть связано с профессиональной деятельностью. Так, если формальные каналы не способны обеспечить сотрудников исчерпывающей производственной информацией, она, как правило, восполняется через неформальные источники. Чаще всего такое неофициальное общение возникает там, где нет предусмотренных менеджментом горизонтальных каналов связи. Кроме того, неформальные каналы нередко используются высшим руководством для того, чтобы оценивать адекватность формальных сообщений и отчетности, или с целью подготовки организации к новым решениям (например, намеренные утечки информации или конфиденциальные заявления).

Одна из любопытных и существенных характеристик неформального общения состоит в его скорости, с которой не могут сравниться формальные каналы. Что же касается слухов и сплетен, то их особенностью является исключительная селективность: конфиденциальная информация редко достигает ушей «случайных» людей.

Заключение

Управленческие возможности организации в значительной мере зависят и от уровня развития корпоративной культуры. В работе установлено, что в качестве критериев достижения организационной культурой стадии корпоративной культуры необходима определенная степень развития субъекта управления, привлечения работников к постановке целей и к выбору средств реализации данных целей; наполнение её ценностями и творчеством всех работающих — и управленцев, и управляемых; усложнение типа совместной деятельности членов организации, переход от бюрократического, предпринимательского и органического типов — к партисипативному (основан на совместно-творческом типе деятельности, управлении «человеческими ресурсами», роли знания, информации как рычага управления); усложнение, углубление и обогащение сотрудничества как интегральной характеристики поведения и деятельности членов организации; становление нового типа корпоративизма со сменой акцента в его трактовке с юридически-организационной на отношенческую.

Любая организация, а особенно сетевая, будучи живым организмом, является ареной борьбы вокруг целей, приоритетов решения тех или иных задач, отождествления отдельных членов с «верхами» либо внешней средой, что создает качественную специфику умонастроений и социального самочувствия.

Необходимой предпосылкой формирования единой корпоративной культуры организации для повышения эффективности воздействия на социально-трудовые отношения в процессе управления является идеологическое и практическое социальное партнерство, обусловливающее саму возможность формирования единой корпоративной культуры, которая интегрирует в рамках своих ценностей и норм всех работников организации.

Корпоративная культура может рассматриваться как стратегический ресурс в процессе управления. Она является объективной реальностью, существенно влияющей на процессы, происходящие в организации, формирует отношение общества к организационным ценностям, способствует ускорению и повышению эффективности внедрения новых управленческих технологий, противодействует бюрократическим тенденциям, способствует раскрытию инновационного потенциала его членов, его реализации в деятельности, оптимизирует соотношение между сложившимися в организации традициями и их обновлением.

Итак, в данной работе удалось выяснить, что корпоративная культура западных сетевых организаций существенно отличается от национальной. В ней играют важную роль неформальные виды деятельности.

Однако ясно, что в каждом обществе, будь то современное российское или любое другое, существует культурная специфика, о которой необходимо помнить тем, кто принимает решения, касающиеся экономической жизни и формирования корпоративной культуры.

Стратегии, разрабатываемые для снижения масштаба неформальной экономики в России, должны учитывать огромное значение возможностей сетевых организаций. Тем не менее нет никакой необходимости, да и смысла бороться против старых традиций использования корпоративных связей.

Бекерт Й. Десять вопросов об экономической социологии // Экономическая социология. — 2008. — Т.

9. — № 5. — С.8−16

Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.

Ильиных С. А. Гендерная концепция организационной культуры: Монография. — Новосибирск: НГУЭУ, 2009. — 191 с.

Капелюшников Р. Концентрация собственности и корпоративный ландшафт современной мировой экономики // Отечественные записки. — 2005. — № 1. — С.166 — 191.

Козлов В. В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. — М., 2009. — 312 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 472 с.

Лаврусевич П. Е. Социальные сети в стратегиях трудоустройства на российском рынке // Экономическая социология. — 2006. — Т.

7. — № 2. — С.74−85.

Маргарян Т. Сетевые практики и их роль в формировании рыночной экономики в Армении. Сети как ценность и стратегия выживания //

http://www.indepsocres.spb.ru/library/margarjan.doc

Мильнер Б. 3 Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М:.ИНФРА-М, 2000. — 480с.

Павлова Т. В. Паттерны развития институтов управления индустриальными отношениями // Полис (Политические исследования). — 2004. — № 6. — С.29−35.

Парсонс Т. Система современных обществ / Пер, с англ. Л. А. Седова и А. Д. Ковалева. Под ред. М. С. Ковалевой. — М.: Аспект Пресс, 1998. — 270 с.

Пауэлл У., Смит-Дор Л. Сети и хозяйственная жизнь // Экономическая социология. — 2003. — Т.

4. — № 3. — С.61−105.

Положихина М. А. Культура организаций: Формирование и перспективы эволюции // Экономические и социальные проблемы России: Сб.науч.

тр — М.: ИНИОН, 2008. — № 1. Экономическое поведение и этика. — С.43−65.

Савкова Г. Глобализация и ценности российского общества // Свободная мысль. — 2008. — № 11. — С.86 — 99.

Садков В. Г. Сетевые организации. — М., 2003. — 454 с.

Социология организаций: Учебник. / Фролов С. С.— М.: Гардарики, 2001. — 450 с.

Теория организации / В. Б. Акулов. — М., 2006. — 568 с.

Чучкевич М. М. Сетевые организации: генезис, структура, управление. Автореф. дис… канд.

соц.наук. — М. 1999. — 26 с.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с анг. — М.; СПб., 2002. — 328 с.

Ященко Г. В. Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении. Автореф. дис. … канд. социол. наук. — Ростов-на-Дону, 2007. — 26 с.

Мильнер Б. 3. Теория организации. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.

— 480с.; Парсонс Т. Система современных обществ / Пер, с англ. Л. А. Седова и А. Д. Ковалева. Под ред. М. С. Ковалевой. — М.: Аспект Пресс, 1998.

— 270 с.

Павлова Т. В. Паттерны развития институтов управления индустриальными отношениями // Полис (Политические исследования). — 2004. — № 6. — С.29−35.

Положихина М. А. Культура организаций: Формирование и перспективы эволюции // Экономические и социальные проблемы России: Сб.науч.

тр — М.: ИНИОН, 2008. — № 1. Экономическое поведение и этика. — С.43−65.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с анг. — М.; СПб., 2002. — 328 с.

Ященко Г. В. Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении. Автореф. дис. … канд. социол. наук. — Ростов-на-Дону, 2007. — С.

21.

Капелюшников Р. Концентрация собственности и корпоративный ландшафт современной мировой экономики // Отечественные записки. — 2005. — № 1. — С.166 — 191.

См.: Савкова Г. Глобализация и ценности российского общества // Свободная мысль. — 2008. — № 11. — С.

86.

См.: Гудков Л. Негативная идентичность: статьи 1997;2002. — М.: Новое литературное обозрение, ВЦИОМ-А, 2004. — 342 с.

См.: Фоссато Ф. Рунет как инструмент адаптации // Pro et contra. — 2009. — № 2 (март-апрель). — С.

93.

Дубин Б. Институты, сети, ритуалы // Pro et contra.- Т.

12. — 2008. — № 2−3. — С.

24.

См.: Ильиных С. А. Гендерная концепция организационной культуры: Монография. — Новосибирск: НГУЭУ, 2009. — 191 с.

См.: Удальцова М. В., Ильиных С. А. Гендерные вариации когнитивных моделей как механизм управления индивидами / Вестник Бурятского государственного университета. Философия, социология, политология, культурология. — Улан-Удэ: Изд-во БГУ, 2009. — Выпуск 6.

Садков В. Г. Сетевые организации. — М., 2003. — С.

54.

Чучкевич М. М. Сетевые организации: генезис, структура, управление. Автореф. дис… канд.

соц.наук. — М. 1999. — С.

21.

Козлов В. В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. — М., 2009. — С.

121.

Социология организаций: Учебник. / Фролов С. С.— М.: Гардарики, 2001. — С.

45.

Там же.

Маргарян Т. Сетевые практики и их роль в формировании рыночной экономики в Армении. Сети как ценность и стратегия выживания //

http://www.indepsocres.spb.ru/library/margarjan.doc

Там же.

Теория организации / В. Б. Акулов. — М., 2006. — С.

56.

Там же.

Там же.

См.: Мильнер Б. 3 Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М:.ИНФРА-М, 2000. — С.

80.

Там же.

См.: Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — С.

126.

См.: Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — С.

67.