Общий центр обслуживания (ОЦО) — это предприятие или подразделение компании, объединяющее вспомогательные бизнес-процессы основных предприятий/подразделений компании с целью создания условий для концентрации их усилий на основной деятельности.
ОЦО обычно включает в себя повторяющиеся процессы, т.к. здесь достигается больший эффект.
ОЦО может специализироваться на отдельных видах деятельности (бизнес-процессах), либо оказывать комплекс различных услуг.
ОЦО является подготовительным этапом для последующего вывода вспомогательных работ/услуг на сторону в независимое предприятие (аутсорсинг).
Потенциальные выгоды от создания ОЦО:
Сокращение затрат на осуществление и поддержку процессов.
Экономия на процессах за счет эффекта масштаба — выполнения большого объема однотипных операций.
Создание основы для контроля затрат за счет их попроцессного раздельного учета.
Повышение компетенции и технического уровня в виду концентрации ресурсов.
Повышение управляемости в виду простых (плоских) схем управления центром.
Стандартизация процессов и данных, приводящая к перспективной экономии.
Обеспечение легкой и мало затратной интеграции новых предприятий в существующую структуру компании.
Лучшая адаптивность и больший эффект при переходе к новым технологиям и методам работы.
Ключевые принципы создания ОЦО:
Функционирование на основании договоров на оказание услуг.
Единые стандарты работы.
Интегрированная информационная система.
Плоская организационная структура.
Высокое качество услуг.
Экономическая окупаемость.
Использование лучшей практики ведения работ.
Привлечение лучших специалистов в своей области.
Кроме того, выведение сервисных видов деятельности (таких как автотранспортное обслуживание и ремонтно-строительные услуги) в отдельную организацию, позволит ГУП «Водоканал» приобретать данные услуги на конкурсной основе и по результатам принять решение о целесообразности или не целесообразности осуществления данных работ собственными силами.
В рамках данной зоны развития возможны следующие направления совершенствования организации обеспечивающих (сервисных) процессов:
Таблица 3.
2.
Предложения по совершенствованию обеспечивающих (сервисных) процессов.
Зона развития Предложения по совершенствованию Передача обеспечивающих процессов в ОЦО Выделение обеспечивающих (сервисных) процессов и выбор наиболее критичных и масштабных.
Разработка технико-экономического обоснования и оценка эффективности передачи процесса в ОЦО.
Проработка детального организационного дизайна.
Внедрение операционной модели.
Контроль внедрения и совершенствование процесса обслуживания.
В результате реализации приведенных предложений в ГУП «Водоканал» будет сформирована следующая организационно-функциональная структура:
Корпоративный центр — (формирование стратегии, планирование и контроль деятельности ГУП «Водоканал», финансовое управление);
Производственные ядра — (планирование собственной деятельности в соответствии с установленные контрольными показателями, выполнение производственных программ);
Общий центр обслуживания — (выполнение обеспечивающих функций: бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение, автотранспортное обслуживание, ремонтно-строительные услуги и т. п.).
Оценим экономический эффект от реализации приведенных предложений для ГУП «Водоканал»:
Сокращение затрат на осуществление и поддержку управленческих процессов составит 38% от текущих управленческих расходов (по методу аналогий) для данного предприятия экономия составит 1450 тыс. руб. в год с учетом сокращения затрат на оплату труда управляющего персонала.
Экономия на процессах за счет эффекта масштаба — выполнения большого объема однотипных операций, т. е. планируется увеличение производительности по отдельным управленческим операциям в размере 800 тыс. руб.
Создание основы для контроля затрат за счет их попроцессного раздельного учета, повышение компетенции и технического уровня в виду концентрации ресурсов, повышение управляемости в виду простых (плоских) схем управления центром, и стандартизация процессов и данных, приводящая к перспективной экономии в размере 1200 тыс. руб.
За счет выделения автотранспортного предприятия предприятие получит экономический эффект в размере 850 тыс. руб. в результате снижения затрат на обеспечение перевозок.
Таким образом суммарный экономический эффект составит 4300 тыс. руб.
Выводы.
Таким образом, в ходе исследования получены следующие результаты:
Чистая прибыль предприятия, в соответствии с действующим законодательством в области тарифного регулирования, направляется в полном объеме на модернизацию и развитие инфраструктуры предприятия: водопроводных и канализационных сетей, водопроводных и канализационных станций, насосных станций и т. д. ГУП «Водоканал» на протяжении последних лет сохраняет достаточно высокий уровень платежеспособности, о чем свидетельствует превышение суммы оборотного капитала над краткосрочными пассивами. Значения основных коэффициентов ликвидности находятся в пределах нормативных значений, что свидетельствует о способности предприятия своевременно рассчитываться по своим обязательствам. ГУП «Водоканал» сохраняет устойчивую структуру баланса, в которой преобладают внеоборотные активы, что объясняется спецификой отрасли водопроводно-канализационного хозяйства, которая характеризуется высокой фондоемкостью. Удельный вес основных средств в структуре баланса составляет более 70%. Коэффициенты финансовой независимости и соотношения собственных и заемных средств имеют весьма высокие значения, что свидетельствует об устойчивой структуре капитала организации.
Таким образом, предприятие характеризуется как финансово устойчивое и динамично развивающееся, сохраняющее достаточный уровень платежеспособности.
Управление в государственных предприятиях опирается как на объективные экономические законы и законы управления, так и на формирующуюся на их основе единую систему интересов всех участников оперативно-служебной деятельности: общественных, коллективных и личных. Важной особенностью управления является то, что оно играет созидательную роль, повышая эффективность деятельности.
Управление опирается как на объективные законы управления, так и на формирующуюся на их основе единую систему принципов. Под принципами управления понимаются руководящие идеи, правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуется управляющая система.
С точки зрения рациональности — управление основными производственными процессами должно быть максимально делегировано В тоже время, обеспечивающие и сервисные функции, и процессы Предприятий могут быть выведены в специализированное подразделение — Общий центр обслуживание (подробнее смотри следующий подраздел). Процесс финансового управления необходимо оставить централизованным.
Список литературы
Бережная Е.В., Бережной В. И. Методы моделирования экономических систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 368 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 106 с.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2004. — 492 с.
Глазков М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2006, — 448 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / Под ред. В. И. Кнорринг. — М.; Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2006. — 528 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2008. 502 с.
Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.
36.
Иванова Т.Ю., Приходько В. И., Теория организации. — М.: КНОРУС, 2007. — 384 с.
Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, стр. 102.
Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008.
Малин А.С., Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2005. — 399 с.
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.
Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.
Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2007. — 224с.
Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2006. — 352 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс.
Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.
Новосельцев В.И. — Теоретические основы системного анализа — М.: Издат. Дом «Филин», 2007. — 400с.
Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 288 с.
Рейнгольд Л. — Структурирование информации: системный подход — Ростов на Дону: Феникс, 2009. — 448с.
Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 539 с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 271 с.
Становление российской модели корпоративного управления. //В сб.: Формирование российской модели рыночной экономики: противоречия и перспективы. Часть 2. С.344−360. Статья — М.: ТЕИС, 2003.
Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / под. ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд. стер. — М.: Омега-Л, 2006. — 523 с.
Приложение.
