Применение аудита персонала в организации. 
Внутренний аудит

Образование обоих сотрудников имеет бухгалтерскую направленность, более профессиональное имеет Салдина Л. И., однако отношение к работе по уровню профессионализма примерно одинаковое. Обе сотрудницы заинтересованы в стабильном заработке, так как имеют иждивенцев. Таким образом, сотрудницы бухгалтерии примерно идентичны по своим трудовым качеством. Ключевым моментом выбора выступает их отношение к карьерному росту. Сотрудница Салдина Л. И. довольна своей должностью и желает сохранить её, сотрудница Корнеева Е. В. не удовлетворена своим положением в компании в достаточной мере и желает большего. В соответствии с её образованием более ответственная и высокооплачиваемая должность представлена должностью главного бухгалтера, однако отдел бухгалтерии возглавляется главным бухгалтером, который отлично справляется со своими обязанностями и заменять его компании не собирается, это не в её интересах. Следовательно, под сокращение попадает Корнеева Е. В. в связи с возможным её увольнением после окончания ВУЗа и поиска новой должностью.

Подобный подход к управлению «сокращением» в азнакаевском филиале ОАО «ТРК «ТВТ» позволит удерживать потенциал персонала на должном уровне.

Разработанные в данном параграфе стандарты основываются на анализе деятельности компании, проведённом во второй главе, следовательно, отвечают поставленной задаче оптимизации системы управления персоналом в азнакаевском филиале ОАО «ТРК «ТВТ». В последующих параграфах дипломной работы проанализируем каким образом предприятие может внедрить данные рекомендации в практику своей деятельности, а также оценим степень положительного эффекта, получаемого предприятием в результате реализации разработанных стандартов.

3.2 Внедрение процедуры внутреннего аудита персонала

Внедрение системы внутреннего аудита персонала в азнакаевском филиале ОАО «ТРК «ТВТ» может осуществляться тремя разными способами.

Во-первых, с помощью введения в штат должности HR-менеджера, который будет заниматься процессом управления персоналом, формировать её политику и стратегию, реализуя её.

Во-вторых, с помощью использования услуг внештатного сотрудника по управлению персоналом.

В-третьих, с помощью введения в деятельность системы, автоматизирующей управление персоналом — БОСС-кадровик.

Автоматизированная система управления персоналом БОСС-Кадровик имеет репутацию одного из лучших инструментов для оптимизации бизнес-процессов управления персоналом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся компаниях. Структурное изображение системы БОСС-Кадровик представлено в Приложении 6.

Автоматизированная система управления персоналом БОСС-Кадровик включает:

учётно-вычислительный контур;

контур управления кадровыми процессами;

контур анализа кадровых процессов;

административные модули.

Учётно-вычислительный контур:

Основная задача контура — описание организационной структуры предприятия (корпорации, холдинга, объединения), а также ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по подготовке и учету приказов, формированию разнообразных списков и отчетных документов, расчету заработной платы, формированию данных для передачи в государственные органы. Здесь вводится информация о предприятиях, входящих в состав холдинга, их организационном делении и штатном расписании.

Учётно-вычислительный контур включает:

Модуль «АРМ Руководителя»;

Модуль «Материальные средства»;

Модуль «Охрана труда»;

Модуль «Расчёт заработной платы»;

Модуль «Учёт кадров»;

Модуль «Штатное расписание».

Контур управления кадровыми процессами:

Многие предприятия, решившие вопросы связанные с организацией автоматизированного учёта кадров и расчёта заработной платы, включают в перечень своих приоритетных задач разработку и внедрение различных процедур управления персоналом (процедуры оценки персонала, обучения и т. п.). Но для эффективного массового использования таких процедур необходима автоматизированная система. Контур управления кадровыми процессами системы БОСС-Кадровик как раз и является таким инструментом службы управления персоналом современного российского предприятия, который позволяет охватить весь персонал в едином процессе, нацеленном на решение глобальных задач предприятия.

Контур предназначен для следующих работников и специалистов:

руководителей высшего звена;

линейных менеджеров и руководителей структурных подразделений;

специалистов служб управления персоналом;

непосредственно самих работников предприятия.

Контур управления кадровыми процессами включает:

Модуль «Управление кадровыми процессами»

Контур анализа кадровых процессов:

Работа, проводимая в рамках контура управления кадровыми процессами, исключительно важна. По своей сути она нацелена на каждую должность и на каждого отдельного работника. Поэтому даже после проведения всех необходимых мероприятий по управлению персоналом, встаёт задача оценки степени достижения поставленных целей в рамках предприятия. Для этого необходим специальный аналитический инструмент, опирающийся на учётные данные по персоналу и результаты проведения мероприятий по управлению кадровыми процессами с одной стороны, а с другой — предоставляющий специальные механизмы анализа всего массива данных.

Контур предназначен для следующих работников и специалистов:

руководителей высшего звена;

специалистов служб управления персоналом;

аналитиков из числа руководителей высшего и среднего звена.

Контур управления кадровыми процессами включает:

Модуль «Анализ кадровых процессов».

Для сравнения данных трёх методов, оценим в таблице 12 их достоинства и недостатки.

Таблица 12

Сравнение эффективности применения способов внедрения внутреннего аудита персонала в азнакаевском филиале ОАО «ТРК «ТВТ»

Приём в штат HR-менеджера Использование программы БОСС-кадровик Пользование услугами приходящего HR-менеджера Достоинства Использование профессиональных услуг, следовательно — самых новых технологий управления персоналом.

Освобождение директора, главного бухгалтера и администраторов магазинов от обязанностей HR-менеджмента, что позволит им больше сосредоточится на качестве своей непосредственной работы Полная автоматизация процесса управления персоналом.

Минимальные усилия со стороны человека, ответственного за функции HR-менеджера Очень большая база инструментов HR-менеджмента Использование профессиональных услуг, следовательно — самых новых технологий управления персоналом.

Освобождение директора, главного бухгалтера и администраторов магазинов от обязанностей HR-менеджмента, что позволит им больше сосредоточится на качестве своей непосредственной работы Продолжение таблицы 12 Минусы Дополнительные затраты предприятия Высокая стоимость ресурса Возможная утечка важной информации за пределы компании.

Возможное недостаточное проникновение в суть организации, её специфику, следовательно — ошибочные решения Ежемесячные затраты 22 000 150 000 (первый месяц) + 8000 каждый квартал (обновление лицензии, обновление ресурса) 15 000

Ежегодные затраты 264 000 182 000 180 000

Таким образом, с точки зрения достоинств и недостатков, наиболее приемлемыми оказались два метода:

Приём в штат HR-менеджера.

Использование программы БОСС-кадровик.

С точки зрения финансовых затрат, более выгодным оказывается приобретение программного обеспечения: затраты в первый год на 82 000 руб. меньше, чем оплачивать труд менеджера по управлению персоналом, в последующие года годовая сумма обслуживания программного обеспечения составляет всего 32 000 руб. Следовательно, предприятию рекомендуется применить именно этот метод, как наиболее экономически выгодный и эффективный для процесса управления персоналом.

Также следует учесть, что весь процесс работы с программой БОСС-кадровик необходимо будет внедрить в обязанности какого-либо сотрудника. С учётом перечня должностных обязанностей, выполняемых коммерческим директором, эту функцию лучше всего поручить ему, при этом повысив сумму оклада на 7000 руб. Положительный момент в том, что произойдёт разгрузка других сотрудников компании от вопросов управления персоналом.

Даже с учётом затрат на дополнительную оплату труда коммерческому директору, способ внедрения новой системы УЧР и внутреннего аудита с помощью автоматизации процесса является для азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ» наиболее экономически выгодным.

3.3 Определение социального и экономического эффекта под применение внутреннего аудита персонала

Предлагаемые в предыдущем параграфе рекомендации азнакаевскому филиалу ОАО «ТРК «ТВТ» будут иметь смысл только в том случае, если будут приносить компании возрастание эффективности её деятельности, выраженной в увеличении производительности труда, снижении себестоимости закупаемых товаров, улучшении условий труда сотрудников, увеличения объёма продаж компании, повышении качества работы в целом, максимизации финансовых показателей и т. д. В свете этой необходимости обоснуем все приведённые рекомендации, с точки зрения получаемых от их реализации эффектов.

Формирование общей стратегии азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ» и на её фоне стратегии управления человеческими ресурсами позволит структурировать организацию управления персоналом, сделав её управляемой, то есть при этом будут чётко осознаваться цели и задачи, которых необходимо достичь не только в ближайшем будущем, но и в ближайшие несколько лет. Применение метода стратегического планирования в части организации работы с кадрами должно обеспечивать знание того «куда и как идём» не только со стороны управления — этой информацией должны обладать все сотрудники компании. Тогда каждый их них будет осознавать свою особую роль в достижении цели, а также каждый сотрудник будет знать какой личный интерес он будет иметь при успешной реализации стратегии. Таким образом, если каждый работник азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ» знает свою функцию не только сейчас, но и в перспективе, и при этом осознаёт свои будущие выгоды — автоматически повышается его мотивация и преданность, что является огромным конкурентным преимуществом. В этом процессе (формирования конкретных стратегических задач для сотрудников), важно учитывать их личные мотивы и жизненные цели — если и это условие будет соблюдено, и если характер исполняемой должности и её перспектив будет точно совпадать с чаяниями сотрудника, то он для компании превратиться из наёмного работяги в надёжного партнёра, при этом повысится его инициативность, ответственность, творческий подход. Значительно возрастёт показатель производительности труда.

Здесь перечислены только некоторые преимущества стратегического подхода к организации работы с персоналом предприятия — их переоценить невозможно.

Соблюдение рекомендации по совершенствованию обора кадров, что является в азнакаевском филиале ОАО «ТРК «ТВТ» достаточно слабым местом, позволит снизить текучесть кадров в организации, снизить уровень затрат времени на эту процедуру, а время — единственный невосполнимый ресурс. Что касается повышения денежных затрат, то их увеличение будет не слишком высоко и с лихвой окупится тем, что компания к отбору персонала будет прибегать всё реже по причине найма наиболее подходящих сотрудников с первого раза.

Налаживание отношений в системе «руководитель — подчинённый» несёт в себе эффективность повышения коммуникативных и доверительных отношений, что будет благотворно складываться на организации трудовой деятельности азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ» в общем и снизит текучесть кадров.

Планирование персонала также должно обеспечиваться в рамках первой рекомендации — общей стратегии. Благодаря планированию персонала азнакаевский филиал ОАО «ТРК «ТВТ» будет избегать излишней напряжённости в трудовой деятельности сотрудников (в моменты, когда размер исполняемых ими функций возрастает, и они не справляются с дополнительным объёмом) — управление будет заранее планировать и знать, что требуется внедрение дополнительного сотрудника. Если этого не делать, что в связи с перегруженностью, функции, например, менеджера продаж, могут выполняться недостаточно чётко, что будет негативно отражаться на формируемых сделках, сказываясь на их качестве и количестве. Или деятельность менеджера поставок в случае перезагрузок может приносить компании затраты из-за невнимательности по формированию отгрузок, формирования большого остатка неликвидов на складе и т. д. Всё это будет увеличивать совокупные расходы азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ», тогда как своевременное планирование и подготовка новых кадров позволит заведомо снизить многие затраты, возникающие в процессе текущей деятельности. Также планирование персонала позволит реализовывать развитие сотрудников в части продвижения по карьерной лестнице. Это будет обеспечивать дополнительную лояльность сотрудников, а также у компании не будет необходимости искать новых сотрудников на управляющие должности, что снизит затраты на их поиск и обучение.

Оценка персонала позволит сформировать в сотрудниках более ответственное отношение к своим трудовым обязанностям, а также позволит управлению азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ» выявлять резервы и потенциал сотрудников, что будет дополнительной информации к процессу планирования персонала, улучшив его качество.

Развитие персонала позволит повысить имидж и конкурентоспособность компании. Развитие не обязательно должно сопрягаться с большими затратами в виде посещения дорогостоящих семинаров и т. д. Вполне достаточно узкого, но профилирующего и обязательно применимого в практике азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ», повышения квалификации. То есть сотрудники должны получать только те знания, которые смогут улучшить эффективность именно их труда, а не набор абстрактных знаний, которые оказываются неприменимыми.

Приём HR-менеджера, который будет осуществлять все функции по организации работы с персоналом в компании, а также внедрять в практику приведённые выше рекомендации, позволит достичь компании значительной экономии на затратах по сбору информации, работы с кадровыми агентствами, и, несомненно, огромной экономии времени. При этом увеличится статья затрат по оплате труда и соответствующих налогов, но по сравнению с приобретаемыми будущими преимуществами, которые будут выражаться в конечном итоге в максимизации показателей прибыли и рентабельности компании — расходы на обслуживание труда HR-менеджера представляются мизерными.

Если приём менеджера по управлению человеческими ресурсами окажется для организации неподходящим шагом, то директор компании может самостоятельно изучить многие современные технологии управления человеческими ресурсами и внедрять их в своей организации. Если это будет сложно, то можно прибегнуть к современной технологии HR-менеджмента: информатизации управленческих функций. Например, программу «Босс-кадровик», которая имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учёт и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т. д. На основе внедрения этого, или других программных продуктов, будет обеспечена интеграция информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала и не будет необходимости тратить много времени на изучение и систематизацию полученных знаний — это придёт в процессе работы с программой.

Расчёт интегрального показателя удовлетворённости работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений даст компании возможность выявить резервы улучшений условий труда и удовлетворить их, а, следовательно, повысить качество работы. Причём данное улучшение будет осуществляться не только со стороны сознательного влияния руководства компании в сторону повышения эффективности организации труда своего персонала, но и со стороны самих сотрудников, которые в ежеквартальном проведении опроса, касающегося степени их удовлетворённости (при определении ∑ОПОЗ) уже будут видеть заботу со сторону управления и проявлять ответную лояльность в труде.

Сравнительный анализ коллективного плана и личного плана продаж продавцов-консультантов.

Планируемые изменения по переходу от коллективного к личному плану продаж будут осуществляться с помощью коэффициента трудового участия, который в базовом значении (единица) эквивалентен ежемесячному плану продаж, составляющему 100 000 руб. для каждого сотрудника.

Для понимания принципа расчёта оплаты труда с применением коэффициента трудового участия, а также для сравнительной оценки экономии (перерасхода) денежных средств на оплату труда продавцов консультантом, произведём анализ в таблице 13. При этом в колонке «Коллективный план» берутся фактические данные за сентябрь 2009 года, колонке «Индивидуальный план» делается расчёт оплаты труда, который имел бы место по новому варианту.

Таблица 13 наглядно показывает, что фактически за сентябрь 2009 года было выплачено сотрудникам продаж заработной платы (включая премиальные) на сумму 105 800 руб., тогда как если бы была применена система личных продаж, то затраты компании на оплату труда составили бы 103 360 тыс. руб., что на 2440 руб. меньше. Также возникает экономия по налогам, связанным с оплатой труда сотрудников. Следовательно, переход от коллективного плана к экономическому плану для азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ» экономически выгоден.

Таблица 13

Сравнительный анализ затрат на оплату труда согласно коллективному и личному планам продаж Ф.И. О. Коллективный план Индивидуальный план Кол. план Оклад Прем. Личный план Факт Оклад КТУ К выплате Галкина Ю. П. 1 950 000

(Фактически выполнено 1 938 000 руб.) 8000 — 150 000 129 000 8000 0,86 6880

Сидорова С.Г. 8000 500 150 000 173 000 8000 1,15 9227

Федосеева Л.Ю. 8000 — 150 000 130 000 8000 0,87 6933

Кобаль С.С. 8000 — 150 000 104 000 8000 0,69 5547

Лисина П.М. 8000 — 150 000 129 000 8000 0,86 6880

Шашкина Л.М. 8000 — 150 000 126 000 8000 0,84 6720

Софронов А.П. 8000 500 150 000 245 000 8000 1,63 13 067

Бусыгина А.Г. 8000 500 150 000 251 000 8000 1,67 13 387

Клемешова Л.Г. 8000 — 150 000 105 000 8000 0,70 5600

Липская Н.Г. 8000 — 150 000 118 000 8000 0,79 6293

Малинин А.Ю. 8000 300 150 000 154 000 8000 1,03 8213

Медвед К.С. 8000 — 150 000 130 000 8000 0,87 6933

Музыка Е.М. 8000 — 150 000 144 000 8000 0,96 7680

Итого к выплате х 104 000 1800×1 938 000 х х 103 360 ВСЕГО 105 800 х х х х 103 360

При внедрении столь сильных изменений в материальном поощрении сотрудников, требующих от них большей инициативы и отдачи, нельзя не учитывать фактор сопротивления, возникающий со стороны персонала. С целью изучения отношения сотрудников планируемым изменениям была проведена процедура анкетирования. В анкете работникам системы продаж компании было предложено выразить своё мнение о внедрении системы КТУ. Уровень отношения означает следующее:

минус 2 — категорически не согласен;

минус 1 — негативное отношение;

ноль — мне всё равно;

плюс 1 — хотелось бы попробовать;

плюс 2 — очень хочу!

Результаты опроса приведены в таблице 14.

Таблица 14

Результаты анкетирования сотрудников магазинов Сотрудник Отношение Ф.И. О. Возраст Стаж Образ-е -2 -1 0 +1 +2 Галкина Ю. П. 23 1 В + Сидорова С. Г. 18 3 СО + Федосеева Л. Ю. 19 5 СО + Кобаль С. С. 19 2 СС + Лисина П. М. 25 4 В + Шашкина Л. М. 19 6 СО + Софронов А. П. 29 6 В + Бусыгина А. Г. 27 5 В + Клемешова Л. Г. 28 2 В + Липская Н. Г. 23 2 В + Малинин А. Ю. 23 5 В + Медвед К. С. 21 6 СО + Музыка Е. М. 19 4 СО + Итого х х х 1 1 2 4 5

Согласно таблице 14, большинство сотрудников очень хочет тарифицировать продажи по личному плану (5 человек), 4 человека хотят попробовать новую систему, 2 человека равнодушны к системе оплаты их труда, 1 человек негативно относятся к изменениям, и также всего один человек категорически не согласен с введением КТУ.

Таким образом, процент социального сопротивления очень мал 2 человека из 13, или 15%. С точки зрения человеческого фактора применение системы личных продаж также эффективно.

Вывод к третьей главе

Модернизация системы управления человеческими ресурсами в азнакаевском филиале ОАО «ТРК «ТВТ» с введением перманентной системы внутреннего аудита персонала позволила составить стандарты HR-управления, способствующие повышению успешности деятельности предприятия. Внедрение новой системы будет осуществляться наиболее экономически обоснованным и наиболее эффективным способом, с помощью автоматизации процесса управления персоналом, что позволит не только грамотно проводить процесс HR-управления, но оценивать его, вести статистику изменений и результатов, при этом не занимая много времени у сотрудника, ответственного за реализацию данного процесса.

Предлагаемые рекомендации имеют своё основание как в разрезе экономической, так и социальной эффективности. Дополнительные вложения согласованы с будущим развитием организации, экономически оправданы и в наиболее сильном изменении, относящемся к трансформации системы материального стимулирования сотрудников продаж, не встретят социального сопротивления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами в компаниях должно реализовываться с учётом основных направлений УЧР современности, главным постулатом которых является то, что люди — это основной источник эффективности и конкурентоспособности организации, обеспечения его добавленной стоимости. Для достижения этих результатов необходимо в зависимости от размера конкретного предприятия организовывать систему менеджмента человеческих ресурсов либо в форме формирования специализированного отдела (для крупных и средних компаний), либо в форме введения в штат должность HR-менеджера — для компаний с малой численностью сотрудников.

Также необходимо в зависимости от размера конкретного предприятия организовывать систему анализа организации работы с персоналом в целях обнаружения резервов повышения эффективности их использования, развития потенциала сотрудников. Подобный анализ можно осуществить с помощью системы показателей эффективности деятельности службы управления персоналом, которые представляют собой оценочные критерии, выраженные в объективных показателях развития. К числу таких показателей относятся: показатели экономической эффективности, показатели количественной, структурной и качественной укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворённости сотрудников работой в организации, качественные показатели эффективности: текучесть кадров, производительность труда и т. д. То есть всё то, что составляет понятие аудита персонала организации, которое связано с одновременным предложением обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления.

Рассматриваемое в дипломной работе предприятие — азнакаевский филиал ОАО «ТРК «ТВТ» относится к категории малого предпринимательства с численностью персонала в 39 человек. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в компании показал неоформленность и хаотичность управления, которая в первую очередь обосновывается отсутствием общей стратегии развития организации и недооценкой практической важности развития именно человеческих ресурсов.

На настоящий момент акцентуация внимания управления сосредотачивается на эффективности использования и развития материальных и финансовых ресурсов. Вопросы, касающиеся управления человеческими ресурсами решаются по мере возникновения проблем, слабо планируются, не ведётся учёт перспективы. Функции HR-управления распределены между сотрудниками организации, при этом наибольшая часть приходится на руководителя. Конкретного отдела HR-менеджмента или сотрудника по этому направления на предприятии нет.

Структура сотрудников по образовательному, возрастному, половому и профессиональному признаку оптимальна. В компании поддерживается хороший психологический климат, конфликтность минимальна. Текучесть кадров невелика, но в соответствии с размером организации составляет достаточно большой процент и имеет тенденцию к увеличению. Причины увольнения заключаются в неудовлетворённости руководства компании сотрудникам — либо их некомпетентность, либо халатность. Увольнения по собственному желанию также имеют место. Ведение профессиональных процедур оценки персонала, адаптации и развития, являясь наиважнейшими элементами управления человеческими ресурсами, в компании отсутствуют.

Азнакаевский филиал ОАО «ТРК «ТВТ» как компания, ставящая задачи повышения собственной эффективности, должен акцентировать внимание на возрастании результативности деятельности за счёт совершенствования именно системы управления персоналом.

В результате анализа системы HR-менеджмента и основных его показателей (который проводился методикой HR-аудита) сформирован перечень основных рекомендаций, направленных на оптимизацию всей деятельности компании предприятия.

Первоначально необходимо произвести смену оплаты труда сотрудников продаж с коллективного плана на индивидуальный, когда расчёт заработной платы будет производиться согласно индивидуальному вкладу конкретного сотрудника с помощью применения коэффициента трудового участия. Данная рекомендация позволит предприятию увеличить объём продаж, сэкономить на расходах, также она практически не встречает сопротивления со стороны сотрудников.

Вторым и важным для компании является формирование общей стратегии компании, и на её фоне — стратегии управления человеческими ресурсами. Именно эта последовательность позволит сформировать индивидуальную и эффективную систему управления человеческими ресурсами в азнакаевском филиале ОАО «ТРК «ТВТ».

С целью максимальной скорости и эффекта проводимых изменений HR-управления организации рекомендуется либо принять в штат квалифицированного менеджера по управления человеческими ресурсами, который займётся реализацией развития системы менеджмента персонала в компании. Либо необходимо автоматизировать процесс управления персоналом с помощью программного обеспечения БОСС-кадровик, позволяющего решать абсолютно все вопросы, связанные с управлением человеческими ресурсами. Экономически выгоднее для предприятия использовать второй вариант, то есть автоматизация процесса управления персоналом.

После формирования стратегии управления человеческими ресурсами необходимо обратить внимание на основные недочёты компании в части HR-менеджмента. А именно, организовать целенаправленное развитие человеческих ресурсов, осуществлять планирование, оценку и аттестацию человеческих ресурсов, формировать эффективную систему подбора и отбора персонала. А также осуществлять постоянную практику совершенствования HR-управления в соответствии с эволюцией этой науки.

С этой целью для азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ» была разработана совокупность стандартов, следование которым позволит предприятию привести в соответствие систему управления человеческим ресурсами, реализуя политику внутреннего аудита в постоянном аспекте.

БИБЛИОГРАФИЯ

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Проспект, 2008. — 432 с.

Баркалов С.А., Половинкина А. И., Половинкин И. С. Управление персоналом: учебное пособие. — Воронеж: [б.и.], 2008. — 293 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник. — 2-е изд., — М.: ИНФРА-М, 2008. — 399 с.

Вернигорова Т. П. Управление персоналом: учебник / под общей редакцией Турчинова А. И. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во РАГС, 2008. — 606 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: Проспект, 2009. — 688 с.

Дементьева А.Г., Соколова М. И. Управление персоналом: учебник. — М.: Магистр, 2008. — 287 с.

Драбенко В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — СПб.: Астерион, 2008. — 270 с.

Дуракова И. Б. Управление персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 569 с.

Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник. — М.: Форум, 2009. — 335 с.

Кащеева Е.В., Кобелева А. А., Ткаченков В. Н. Управление персоналом: учебное пособие. — Ставрополь: Графа, 2008. — 295 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 637 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом для студентов. — М.: Кно

Рус, 2008. — 201 с.

Кротова Н.В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 320 с.: ил.

Логвинов А.М., Полежаева И. М. Управление персоналом: учебное пособие. — Красноярск, 2005. — 312 с.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: учебник. — 5-е изд., стереотип. — М.: Омега-Л, 2009. — 263 с.

Мелихов Ю.Е., Малуев П. А. Управление персоналом: портфель надёжных технологий: учебно-практическое пособие. — М.: Дашков и К0, 2008. — 343 с.

Михайлина Г. И. Управление персоналом: учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К0, 2008. — 281 с.

Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: учебник. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 554 с.

Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебное пособие: практические занятия (практикум). — М.: Альфа-Пресс, 2010. — 633 с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 942 с.

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации: учебное пособие. — М.: Экзамен, 2009. — 286 с.

Половинко В. С. Управление персоналом в инновационной организации: монография / В. С. Половинко, В. Е. Макарова. — Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2006.

— 223 с. (Тр. учёных Ом.

ун-та. Серия: Экономика).

Потёмкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов. — СПб.: СПбГУЭФ, 2009. — 340 с.

Прохорова М.В., Кондратьева Ю. И. Эффективная система оплаты труда: разработка и внедрение: монография. — М.: Омега-Л, 2008. — 180 с.

Рогожин М. Ю. Управление персоналом: практическое пособие. — М.: Проспект, 2008. — 308 с.

Самыгин С. И. Самыгин С.И.. — Изд. 2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 380 с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. — 464 с.

Стаут Л. У. Управление персоналом: настольная книга менеджера: перевод с английского. — М.: Добрая книга: Чебоксары. — 533 с.

Тебекин А. В. Управление персоналом: учебник. — М.: Кно

Рус, 2009. — 623 с.

Торопов Л.В., Кошеленко Л. В. Управление персоналом: учебное пособие. — Челябинск: Рекпол, 2009. — 303 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под.

ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 365 с.

— (Высшее образование).

Управление персоналом: от стереотипов к инновациям: сб. ст. участников Всерос. научно-практ. конф., (10−12 декабря 2008 г.) / ред. В. П. Горшенин. — Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2009. — 111 с.

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2006. — 528 с.

Фёдорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2008. — 512 с.

Шинкаренко, Олег Николаевич. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:

2000 / О. Н. Шинкаренко. — Москва: Дело и Сервис, 2007. — 368 с.

Шлендер П. Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 222 с.

Приложение 1

Совокупность методы оценки эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии

Приложение 2

Организационная структура ОАО «ТРК «ТВТ» по состоянию на 01.

11.2009 г.

Приложение 3

Образец приказа о приёме на работу в ОАО «ТРК «ТВТ» Азнакаевский филиал

Унифицированная форма № Т-1Утверждена Постановлением Госкомстата Россииот 5 января 2004 г. N 1 Код Форма по ОКУД 301 001

Открытое акционерное общество «ТРК «ТВТ» по ОКПО 62 870 349 наименование организации Номердокумента Дата составления ПРИКАЗ 1 20.

08.09 (распоряжение)о приеме работника на работу Дата Принять на работу с 20.

08.09 по Табельный номер 2 фамилия, имя, отчество В Отдел продаж структурное подразделение Менеджер должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) условия приема на работу, характер работы с тарифной ставкой (окладом) 8000 руб. 00 коп. цифрами надбавкой цифрами с испытанием на срок 2 месяца (ев) Основание: Трудовой договор от «20 «августа 2009 г. № 01 Руководитель организации Директор Петров А. А. должность личная подпись расшифровка подписи С приказом (распоряжением) работник ознакомлен «____» ______________ 20____ г. личная подпись Приложение 4

У Т В Е Р Ж Д, А Ю:

Руководитель азнакаевского филиала ОАО «ТРК «ТВТ»

______________ Петров А.А.

штат в количестве 39 единиц с месячным фондом заработной платы 388 000рублей

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ на 01.

11.2009 г.

Наименование служб и должностей Количество штатных единиц Должностной оклад (руб.) Месячный фонд заработной платы (руб.) АДМИНИСТРАЦИЯ Руководитель филиала 1 30 000 30 000

Коммерческий директор 1 28 000 28 000

Секретарь 1 10 000 10 000

Итого: 3×68 000 БУХГАЛТЕРИЯ Главный бухгалтер 1 22 000 22 000

Бухгалтер 2 15 000 30 000

Итого: 3×52 000 ОТДЕЛ КАБЕЛЬНОГО И ЦИФРОВОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ Начальник отдела 1 18 000 18 000

Менеджер 4 8000 32 000

Техник 4 6000 24 000

Итого: 9×74 000 ИНТЕРНЕТ-ОТДЕЛ Начальник отдела 1 18 000 18 000

Менеджер 5 8000 40 000

Техник 3 6000 18 000

Итого: 9×76 000 ОТДЕЛ IP-ТЕЛЕФОНИИ Начальник отдела 1 18 000 18 000

Менеджер 4 8000 32 000

Техник 4 6000 24 000

Итого: 9×74 000 ОТДЕЛ ПОСТАВОК Начальник отдела 1 18 000 18 000

Менеджер 3 10 000 10 000

Итого: 4×28 000 ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ Водитель 2 8000 16 000

Итого: 2×16 000 ВСЕГО 39×388 000

Приложение 5

Календарный план обучения персонала на I квартал 2010 года Название семинара Кто обучает Дата Название отдела / группы Состав участников Итого, в I квартале 2009 года планируется посещение ________ тренингов.

Коммерческий директор ____________________ Грибов Л.Д.

Планирование бюджета обучения персонала на I квартал 2010 года Название тренинга / семинара, дата проведения Прямые затраты, руб. Косвенные затраты (аренда, размещение, питание и т. д.), руб. Общая стоимость тренинга / семинара, руб. Количество участников / стоимость обучения одного участника, руб. Количество дней / стоимость одного дня, руб. ИТОГО

Коммерческий директор ____________________ Грибов Л.Д.

Приложение 6

БОСС-Кадровик

ЦЕЛИ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Соответствие системы

Оптимальность системы

Оценка системы

Оптимизация системы

Определение соответствия системы управления персоналом целям компании. То есть ответ на вопрос: способствует ли система достижению целей?

Определение оптимальности работы системы. То есть ответ на вопросы: не тратится ли слишком много времени, денег и усилий на достижение целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?

Оценка работ, функций и отдельных исполнителей (включая и работников службы управления персоналом)

Нахождение путей оптимизации системы управления персоналом и определение перспектив развития

ВНУТРЕННИЙ АУДИТ ПЕРСОНАЛА

Сканирование структуры

Сканирование процессов

Сканирование сотрудников

Приведение организационной структуры в состояние, максимально способствующее достижению целей предприятия

Приведение всех процессов HR-управления в максимально эффективное состояние (процессы отбора, оценки, мотивации и другие)

Обеспечение максимального соответствия каждого сотрудника занимаемой им должности в компании

КОНЦЕПЦИИ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Аудит соответствия

Аудит эффективности

Стратегический аудит

6. Деловая оценка

5. Оплата и стимулирование труда

7. Внутрифирменное развитие человеческих ресурсов

4. Организация труда

8. Социальная политика фирмы

3. Профессиональная и социальная адаптация

9. Управление «сокращением»

2. Профессиональный отбор и найм работников

1. Планирование потребностей в трудовых ресурсах

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Полный учёт управленческих задач

Должны браться во внимание все управленческие задачи, которые необходимы для полной реализации целей

Связь задач с функциями управления по вертикали

Выявление и обеспечение взаимосвязи задач управления и всей системы функций, ответственности и прав всей вертикали управления (от высшего звена до самого низшего)

Оформление связей в горизонтали управления

Проведение исследования и организационного оформления связей и отношений в горизонтальной плоскости

Сочетание вертикали и горизонтали в управлении

Обеспечение органического сочетания вертикали и горизонтали в системе управления предприятием

Учёт влияний внешней среды

Полное исследование влияния внешней среды предприятия при формировании организационной структуры

РУКОВОДИТЕЛЬ ФИЛИАЛА

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Руководитель отдела поставок

Начальник направления кабельного и цифрового телевидения Начальник направления Интернет Начальник направления IP-телефонии Информация о персонале

Бизнес-планы организации:

материально-технический;

финансовый;

инвестиционный;

организационный;

производственный и др.

Анализ количественного и качественного наличия персонала

Предварительный количественный и качественный расчёт будущей потребности в персонале

Определение потребности в персонале путём сравнения между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием в организации

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его реальным наличием в организации

Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов)

Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала)

Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)

Диагностика потребности в персонале (предыдущий стандарт)

Разработка модели компетенций должности

Выбор источников привлечения кандидатов

Первичный отбор кандидатов

Вторичный: анкетирование, изучение и проверка документов

Собеседования (с начальником отдела, затем с руководителем)

Адаптация новых сотрудников

(последующий стандарт)

Стратегия фирмы

Производственные факторы

Анализ рабочего места Цели и задачи работника Должностная инструкция

Проектирование работы

Спецификация рабочего места

Положение об отделе

Человеческие факторы

Руководители, менеджеры

Клиенты, покупатели

Оценка работника ООО «Аквитал»

Коллектив

Самооценка «Я»

Оценка непосредственным руководителем своего подчинённого на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач

Непосредственный руководитель

Оценка непосредственным руководителем своего подчинённого на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач

Руководители смежных подразделений

ОЦЕНИВАЕМЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Оценка менеджерских качеств руководителя:

постановка и контроль задачи;

микроклимат в коллективе;

лидерство и мотивирующая роль

Оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функций для смежных подразделений

Подчинённые

Оценка менеджерских качеств руководителя:

постановка и контроль задачи;

микроклимат в коллективе;

лидерство и мотивирующая роль

Методы оценки эффективности деятельности отдела человеческих ресурсов

Внутренние обзоры

Экспертная оценка

Human Resourses Accounting

HR-аудит

Управление по целям (МВО)

Ключевые показатели эффективности (KPI)

HR-отдел как центр прибыли

ROI Methodology

Секретарь

РУКОВОДИТЕЛЬ ФИЛИАЛА

Коммерческий директор

Руководитель отдела поставок

Главный бухгалтер

Начальник направления IP-телефонии

Начальник направления Интернет

Начальник направления кабельного и цифрового телевидения

Бухгалтер 1

Менеджер 1

Бухгалтер 2

Менеджер 2

Менеджер 3

Менеджер 1

Менеджер 1

Менеджер 1

Менеджер 2

Менеджер 2

Менеджер 2

Менеджер 3

Водитель 1

Менеджер 3

Менеджер 3

Менеджер 4

Водитель 2

Менеджер 4

Менеджер 4

Менеджер 5

Техник 1

Техник 1

Техник 2

Техник 2

Техник 1

Техник 3

Техник 3

Техник 2

Техник 4

Техник 4

Техник 3