Разработка организационной структуры управления экономическим объектом (на примере Управления делами СО РАН)

УОН.

ОЖВ ОК ОЭ, ОКР Организация Организация торгов на проведение работ, подготовка смет и расчетов, Разработка мероприятий для проведения социальных программ ОКР, ЦИТ ПЭО, ОПиАПД ОК ОЭ, ОДиИР Контроль Контроль за выполнением работ.

Контроль за соблюдением условий финансирования социальных программ. Управ. Делами, ОУиО, ОУиОПД ОДиИР, Начальники отделов, Замы по всем направлениям Регулирование Разработка дополнительных соглашений на обслуживание объектов ЖКК.

ОДиИР, ОЭ ОБОиЖКХ, Гр.УОН.

ОЖВ

Мотивация Материальное поощрение за выполнение намеченных планов.

Получение полноценного отдыха (санатории, курорты) Управ. Делами Бухгалтерии бюджетных и внебюджетных фондов Начальники всех отделов и подразделений. 5. Проектирование организационной структуры управления Теоретическая часть Организационная структура управления (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.

В основе бюрократической модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. (5, с. 124)

Недостатки. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. В структурах органического типа решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

(6, с. 171)

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, основу которой составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. (6, с. 156)

Линейно-штабная структура управления тоже построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений.

Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. (8, с. 89)

Разновидностями структур этого типа являются адаптивные структуры: проектные, матричные и бригадные.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. (9, с. 131)

Основной недостаток матричной структуры — её сложность, пересечения горизонтальных и вертикальных полномочий, чрезмерные накладные расходы, конформизм в принятии групповых решений.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Только в 80-е годы 20 века появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоёмкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.

Прообразом бригадной структуры управления стали сформулированные в 1903 году инженером К. Адамецким, принципы коллективного труда, среди которых: закон возрастающего производства (при возрастании объёма переработки ресурсов, затраты труда на единицу продукции уменьшаются, но по достижению определённой пропорции процесс идёт в обратном порядке, т. е. затраты увеличиваются (эффект концентрации); специализация (разделение) сложного труда, которое повышает производительность; объединение разрозненных единиц в одну группу, сокращая затраты на управленческий аппарат и координацию работы и т. д.

Практическая часть Управление делами СО РАН представляет собой линейно-функциональную систему бюрократического типа, имеющую 3 уровня управления. Стратегическое управление — Управляющий делами, управление по группам функций — Заместители начальника УД СО РАН, начальники отделов, непосредственно дающие задания исполнителем и контролирующие их исполнение. В структуре соблюдены строгая иерархичность, наличие определенных правил, норм поведения, строгое выполнение своих должностных инструкций, минимум инициативности от работников.

Ниже представлена существующая структура организации, которую, можно было бы изменить в связи с изменчивостью внешней среды.

Усовершенствованная структура будет приведена ниже. Исходя из рассмотренных нами целей и выполняемых функций, некоторые подразделения очень мало задействованы в деятельности Управления делами. Возможно, на сегодняшний день, от них целесообразнее отказаться и создать структуру, которая может быть востребована и поможет организации в реализации поставленных целей.

Управляющий делами СО РАН Заместитель начальника УД СО РАН по организационно-техническим вопросам Заместитель начальника УД СО РАН по финансово-экономическим вопросам Заместитель начальника УД СО РАН по инвестициям и предпринимательской деятельности Заместитель начальника УД СО РАН по эксплуатации СОО ОУиО Гостиница ОЭ ОБОиЖКХ ПЭО ОПиАПД ТО ЦИТ Гр. УОН ОУиОПД ОКР ООТЭБ ОЖВ ОДиИО ОДиИР ВЦ Гр. при руководстве ОТО ОК Из существующей структуры мы исключили ВЦ — выставочный центр (на сегодня он не работает) и ОЖВ — отдел занимающийся оформлением приватизации жилья, к сожалению, сейчас тоже тема не актуальная.

Зато актуальным является ремонт объектов ЖКК. Учитывая, что потребность в ремонте зданий идет постоянная (износ зданий более 50%), рациональнее будет организовать несколько ремонтных бригад, можно вывести в дочернее предприятие, на хозрасчет, чтобы помимо обслуживания своих объектов они могли работать и с населением. Таким образом, мы будем иметь своего подрядчика и получать дополнительный доход от его деятельности (платные услуги населению).

Управляющий делами СО РАН Заместитель начальника УД СО РАН по организационно-техническим вопросам Заместитель начальника УД СО РАН по финансово-экономическим вопросам Заместитель начальника УД СО РАН по инвестициям и предпринимательской деятельности Заместитель начальника УД СО РАН по эксплуатации СОО ОУиО Гостиница ОЭ ОБОиЖКХ ПЭО ОПиАПД ТО ЦИТ Гр. УОН ОУиОПД ОКР ООТЭБ Собственные ремонтные бригады ОДиИО ОДиИР Гр. при руководстве ОТО ОК

Центральным моментом процесса управления является акт принятия решения. Он присутствует во всех функциях.

Решение — это реакция органа управления, направленная на эффективное достижение результата.

Для того чтобы выработать то или иное решение, необходимы: 1) информация; 2) профессиональные знания для работы над проблемами; 3) формальные правила выработки решения.

Существует семь этапов выработки и принятия решений:

Выявление проблемы.

Анализ причин и постановка диагноза.

Поиск решения проблемы Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения.

Согласование решения.

Утверждение решения.

Подготовка решения к реализации.

Предположим, что отдел, занимающийся ремонтом, решили создать. При этом никто не знает, как будет идти его развитие, какие услуги этот отдел будет оказывать населению, сколько человек будет работать. И поэтому Управляющий принял решение арендовать небольшое помещение на 1 этаже проектного института. С течением времени количество сотрудников (бригад) увеличилось, пришлось арендовать дополнительные площади, а это значит нести дополнительные траты. К тому же арендная плата имеет тенденцию к постоянному росту. Сказалось и отсутствие технических помещений (столярка, слесарные мастерские и т. д.). Встала проблема о смене помещений.

Так как данное помещение перестало удовлетворять требованиям, а на сегодняшний день положение УД СО РАН не позволяет нести еще большие затраты, возникла мысль о строительстве «базы» в черте пригорода.

К этому подталкивает: достаточность средств на такое строительство (установка модуля), наличие специалиста в данной области, а также сотрудничество с властями города.

Для того чтобы решиться на этот шаг (строительство модуля) было рассмотрено несколько вариантов: возможность аренды другого помещения, покупка помещения или строительство своего модуля, но в черте пригорода.

Аренда нового помещения или его покупка влекут за собой приобретение и установку нового оборудования. Это дополнительные траты, во-первых, и, во-вторых, отсутствие уверенности в том, что арендодатель не попросит тебя в любой момент покинуть помещение.

Таким образом, проведенный анализ различных вариантов отправился в СО РАН, с предложением о реализации лучшего из них — строительство своего модуля (базы для ремонтных бригад) и сметой затрат на него, для согласования и утверждения. Рассмотрев данный пакет документов, СО РАН дало добро.

В Управлении делами приступили к реализации данного решения. Были заключены договора с подрядчиками на строительство модуля, власти выделили земельный участок. Так возникло подразделение «По ремонту и профилактике объектов ЖКК».

Проблема с помещением была решена в короткие сроки, благодаря эффективному управлению.

Согласно «закону необходимого разнообразия», сформулированному У. Р. Эшби, для обеспечения эффективного управления степень разнообразия системы управления должна быть не меньше степени разнообразия управляемого объекта. И, следовательно, параметры управляющей системы не могут выбираться произвольно, они зависят от свойств управляемого объекта.

Заключение

Проведя исследование системы УД СО РАН, как объекта управления мы можем сделать следующие выводы:

Управление делами СО РАН сложная гетерогенная система со сложной неопределенной средой, на которую большое влияние оказывают экономические и политические факторы.

Чтобы грамотно управлять данной структурой, надо сначала выстроить «дерево целей», исходя из которого, будет видно какую стратегию стоит притворять в жизнь.

Необходимы новые отделы, которые смогут позволить развитие новых направлений и принесут прибыль, а также помогут выполнить миссию УД СО РАН: «Обеспечение бесперебойного функционирования объектов инженерно-технической инфраструктуры, жилищно-коммунального комплекса, эффективное использование земельных ресурсов, имущества и социальной сферы СО РАН».

1. Болдуинг К. Общая теория систем — скелет науки // Исследование по общей теории систем / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1968.

2. Большаков А. С. Менеджмент/ Учебное пособие. — СПб.: «Издательство „Питер“», 2000 — 160с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник — 2-е изд., переработанное и дополненное — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

5. Менеджмент. /Т.В. Алесинская, Л. Н. Дейнека, А. Н. Проклин, Л. В. Фоменко, А. В. Татарова и др. Под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 304с.

6. Мескон, М.Х.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995. — 492с.

7. Менеджмент: Учебное пособие / И. В. Лемеш, В. Л. Лунев, Л. Е. Чередникова и др. Под редакцией В. И. Россинского. Новосибирск, НГАЭиУ — 2003.

8. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. Проф. М. П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под. Ред. Проф. Ю. А. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

10. Шеметов П. В. Элементы научного управления: Учебное пособие. — Новосибирск: 1992.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3