Разработка программы управления качеством продукции в сфере ее производства на примере хлебозавода № 2 Екатеринбург

Главный инженер подотчетен в своей работе генеральному директору ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2. Несет полную ответственность в части обеспечения выполнения политики качества, в части проектирования, испытания и контроля качества продукции. Обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб организации, разработку планов научно-технического развития организации по разработке и внедрению в производство новых технологий, материалов, новой техники. Осуществляет контроль за выполнением данных планов. Проводит постоянную работу по развитию и совершенствованию системы управления качеством и оценивает эффективность системы в выполнении целей, поставленных в области качества. Главный инженер руководит отделами, которые осуществляют разработку нормативных документов, технологической документации, подразделениями, следит за качеством разработки проектов, а также осуществляет контроль за испытанием разработанных проектов. Организует повышение квалификации специалистов и служащих предприятия.

Начальник ПТО подотчетен в своей работе главному инженеру. Руководит подготовкой производства, обеспечивает повышение качества путем совершенствования организации и технологии работ, соблюдения технологической дисциплины на производстве. Проводит инспекционный контроль качества работ. Обеспечивает все подразделения и службы необходимыми нормативными документами и технической литературой. Организовывает и руководит технической учебой специалистов, участвует в профессиональном обучении рабочих кадров, повышении их квалификации.

Служба качества (инженер по качеству):

— осуществляет координацию деятельности подразделений и служб организации по выполнению функций управления качеством;

— организует и, совместно с другими подразделениями, осуществляет разработку и внедрение организационно-технических мероприятий по повышению качества строительства, обеспечивающих эффективное функционирование системы;

— осуществляет надзор за необходимой полнотой контроля качества работ при осуществлении производственного процесса;

— участвует в проведении производственного и инспекционного контролей;

— участвует в подготовке и проведении «Дней качества», в организации деятельности групп качества;

— обеспечивает информацией о качестве работ в процессе их осуществления и на стадии проверки работоспособности разработанных технологий и ведет учет качества работ;

— анализирует причины, вызывающие дефекты, вырабатывает предложения по их устранению;

— разрабатывает предложения по совершенствованию программы обучения специалистов по управлению качеством;

— участвует в разработке мотивационных мероприятий и в определении поощрения подразделениям и их руководителям за высокое качество работ, вносит предложения о привлечении к ответственности лиц, допускающих выполнение работ с нарушениями требований проекта, СНиП.

Комплексная система управления качеством продукции предусматривает выполнение на разных этапах обеспечения качества следующих основных функций: планирования, организации, координации, контроля, стимулирования, учета, анализа, оценки и аттестации. Каждую из перечисленных функций управления можно рассматривать как процесс, который должен привести к заданному результату независимо от условий функционирования проектного предприятия.

Следовательно, как процесс, каждая функция комплексной системы адаптивного управления качеством производимой продукции есть определенный специализированный вид управленческой деятельности, с помощью которого осуществляется целенаправленное воздействие на условия и факторы, влияющие на качество продукции в соответствии с текущей ситуацией сложившейся в проблемной среде. В этом смысле каждая функция системы адаптивного управления качеством должна корректироваться в соответствии с изменениями проблемной среды и выполняться по технологии, которая сводится к определению комплекса составляющих ее операций, соблюдению строгой последовательности методов и приемов их выполнения и требований к обработке информации как к специфическому ресурсу управленческого труда.

Основой для выявления функций, связанных с управлением качеством, их группировки по определенным признакам, а также принятия эффективных управленческих решений служит обоснованная формулировка задачи адаптивного управления качеством. Это связано с наличием причинно-следственных связей между задачами управления — функциями управления — принимаемыми решениями — получаемыми результатами. Естественно, выполнению каждой функции должен соответствовать свой результат. При этом каждая такая функция должна реализоваться в соответствии с состояниями внутренней и внешней среды объекта управления.

Для целей управления предприятием необходимым и достаточным является составление бюджетов доходов и расходов (БДР) с их последующей интеграцией в бюджетный процесс организации (рис. 2.2).

Входом для составления бюджета производства являются данные о переменных затратах периода, которые являются выходом процедуры построения организационно-технологической модели. Типовая процедура построения организационно-технологической модели проекта разработки рабочей документации представлена на рис. 2.

3.

Рис. 2.2 — Составление бюджета доходов и расходов: A0 (IDEF0).

Рис. 2.3 — Построение организационно-технологической модели проекта: A0 (IDEF0)

Результатом организационно-технологического моделирования проекта является возможность определения интегральных значений освоения трудозатрат и объема выработки проектной продукции (S-кривых) на соответствующих этапах реализации проекта (сдачи-приемки промежуточных результатов проекта для целей обеспечения текущей ликвидности проектно-изыскательской организации) (рис. 2.3). Очевидно, величина разницы значений суммарных затрат и выработки на соответствующих временных срезах образует величину незавершенного производства проекта, что является специфическим свойством технологии проектирования и оказывает принципиальное влияние на методику бюджетирования.

Для определения уровня качества продукции необходимо использовать методику количественной оценки, основанную на применении коэффициента качества — Кк.

Коэффициент качества представляет собой среднестатистический показатель количественной оценки соблюдения технических требований проектов или иных нормативных документов и определяется по формуле:

(2.1)

где — коэффициент качества одного контролируемого параметра;

 — число замеров, при которых не зафиксирован дефект;

 — число замеров при обследовании данного контролируемого параметра.

Так, были проведены замеры по показателю «пористость готового изделия». По данному показателю были получены следующие данные:

Значения коэффициента качества могут изменяться от 0 (дефекты обнаружены во всех наблюдениях) до 1 (дефекты полностью отсутствуют, то есть отклонения параметра во всех замерах соответствуют допустимым значениям):

(2.2)

Коэффициент качества по виду работы или конструктивного элемента рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем контролируемым параметрам:

(2.3)

где - коэффициент качества отдельного вида продукции или конструктивного элемента;

 — число контролируемых параметров.

По данным обследования и замеров заполняется «Ведомость контроля качества» (графы 6, 7) и определяется фактический коэффициент качества (графа 8) контролируемых параметров по формуле (1), а отдельного вида работ или конструктивного элемента — по формуле (3).

В случае обнаружения критического дефекта в контролируемом параметре независимо от числа замеров и других параметров коэффициент качества принимается равным нулю.

После определения коэффициента качества подсчитывается количество дефектов различной значимости и определяется их удельный вес в общем количестве дефектов.

В графе 9 «Ведомости контроля качества» по всем параметрам, по которым отмечены дефекты, устанавливается индекс одной или нескольких причин возникновения дефектов.

В рамках СМК организация осуществляет:

управление в качестве представителя заказчика, осуществляемых генподрядчиком и с подрядными специализированными организациями по реализации объектов строительства;

технический надзор за строительством и соблюдением природоохранительных норм и правил в процессе производства проектных работ.

Таблица 2.30 — Перечень возможных причин нарушений нормативных требований Индекс Причина нарушения 1 2 1 Неудовлетворительное состояние технической документации 1.1 Неукомплектованность проектно-сметной документацией (в т.ч. отсутствие ПОС и ППР) 1.2 Низкое качество ПСД 1.3 Нарушение принятой в ППР технологии 1.4 Отсутствие технологических карт, схем операционного контроля качества, карт трудовых процессов 2 Неудовлетворительное состояние машин, механизмов, технологической оснастки и инструмента 2.1 Отсутствие необходимых машин и механизмов 2.2 Отсутствие технологической оснастки 2.3 Моральный и физический износ машин и механизмов 2.4 Недостаточная укомплектованность бригад инструментом 3 Низкое качество материалов, изделий и конструкций 3.1 Применение непредусмотренных проектом материалов и конструкций 3.2 Низкое качество поставляемых материалов, изделий и конструкций 3.3 Отсутствие входного контроля 3.4 Нарушение правил транспортировки, складирования 4 Слабый контроль качества и приемки работ 4.1 Недостаточный лабораторный контроль 4.2 Слабый геодезический контроль 4.3 Слабые операционный и приемочный контроль 4.4 Недостаточный инспекционный контроль 5 Низкое качество труда 5.1 Отсутствие системной работы по повышению качества 5.2 Недостаточная квалификация рабочих 5.3 Недостаточная компетентность линейных ИТР и текучесть специалистов 5.4 Отсутствие экономического стимулирования за обеспечение качества СМК представляет собой совокупность специализированных подразделений, функций, методов и средств управления, направленных на обеспечение необходимого технического уровня и качества продукции предприятия на всех стадиях ее создания. Исполнительная часть включает производственные, вспомогательные и функциональные подразделения, которые необходимы для создания продукции требуемого качества.

Данная система представлена в виде комплекта документов и распространяется на деятельность всех подразделений и сотрудников предприятия, за которыми закреплены определенные функции в этой системе.

3 Разработка программы управления качеством продукции в сфере ее производства Хлебозавода № 2 на основе внедрения инноваций

3.1 Проект мероприятий по повышению эффективности управления качеством продукции

Одной из главных проблем хлебозавода № 2 является проблема качества выпускаемой продукции. Повышение качества готовых изделий позволит предприятию снизить затраты, связанные с переработкой брака, повысить спрос на выпускаемую продукцию, увеличить объемы реализуемой продукции, повысить прибыль завода.

Система управления качеством представляет собой совокупность соответствующим образом систематизированных элементов организационно-технической и производственной деятельности организации, от которых зависит качество производимой продукции. Она охватывает: организационную структуру организации, ответственность и полномочия персонала, его права и обязанности, производственные процессы, контроль, оценку качества производимой продукции, процессы взаимодействия подразделений организации между собой, поставщиками и заказчиком, ресурсы, выделяемые для обеспечения качества, материально-техническое обеспечение, подготовку персонала, методы управления, направленные на осуществление общего руководства качеством.

Структурообразующими элементами системы являются специальные функции управления качеством, количество которых зависит от принятой функциональной модели в конкретных производственных условиях.

Нормативно-методической базой системы является комплекс документов, включающий Руководство по качеству, комплект стандартов предприятия (СТП), Политику в области качества и другие документы.

Организационной основой системы является создание службы качества, осуществляющей формирование Политики организации в области качества и координацию деятельности всех подразделений, служб с целью успешной реализации этой политики.

Разработку и внедрение системы управления качеством, отвечающей требованиям ИСУ 10 006 (в настоящее время действует система управления качеством, соответствующая требованиям ИСУ 9000) на ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 предлагается проводить в три этапа Этап I. Подготовительный или организационный

1. Издать приказ о разработке системы управления качеством;

2. Сформировать руководящий и рабочий органы для реализации комплекса работ по системе;

3. Определить Политику организации в области качества;

4. Подготовить и обучить специалистов, рабочих по вопросам управления качеством;

5. Провести обследование и анализ состояния дел по качеству производимой продукции, применяемых методов и функций управления;

6. Определить оптимальный состав специальных функций управления качеством;

7. Распределить обязанности, права и ответственность по функциям управления качеством между подразделениями и должностными лица;

8. Разработать документацию по системе качества;

9. Реорганизовать организационно-штатную структуру организации;

10. Разработать комплекс мотивационных мероприятий.

Этап II. Внедрение системы

11. Издать приказ о начале внедрения системы;

12. Организовать функционирование системы качества;

13. Организовать контроль за внедрением и соблюдением требований документов по системе;

14. Обеспечить выполнение плана мероприятий по повышению и улучшению качества;

15. Организовать внутренний аудит системы качества.

Этап III. Функционирование системы и ее совершенствование

16. Организовать совершенствование работ, выполняемых на 2-м этапе;

17. Подготовить систему к сертификации;

18. Сертифицировать систему.

Современный подход к менеджменту качества представляет взгляд на СМК как на совокупность взаимосвязанных во времени и пространстве бизнес — процессов, осуществляемых в реальном бизнесе организаций и реализующих как вертикальное, так и горизонтальное управление, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и устойчивое развитие организаций. Разработанная модель СМК также, как и система менеджмента организацией имеет двухуровневую структуру. На нижнем уровне объекта управления в модели СМК отражены бизнес — процессы, обеспечивающие по горизонтали выпуск конкурентоспособной продукции, а на верхнем уровне — системные процессы менеджмента организации и СМК. В рамках СМК предложена модель производственного процесса, учитывающего специфические особенности производства хлебобулочных изделий на стадиях: «технико-экономическое обоснование», «проект» и «производственный процесс» с внесением в каждый этап требований устойчивого развития. В предложенных блок — схемах определены материальные и информационные потоки, точки риска, в которых при необходимости проводится контроль и корректирующие действия. Определены взаимосвязи между процессами, которые позволяют выявить несоответствия между операциями, процедурами и обосновать необходимость реструктуризации процессов, направленной на повышение эффективности бизнеса организации в целом.

На основе исследования подходов к измерению и оценке показателей результативности и эффективности процессов разработана система оценочных показателей, отвечающая требованиям процессного подхода к управлению качеством. По мнению автора, показатели эффективности СМК определяются эффективностью процессов, но не являются их суммой, что обуславливается эмерджентностью системы организации, которая проявляется как в оценке эффективности СМК в целом, так и в показателях эффективности процессов.

В этой связи можно предложить две основные группы показателей эффективности и результативности СМК:

1. показатели эффективности внутренних процессов, с точки зрения исполнителей;

2. показатели, характеризующие удовлетворенность потребителей.

Систематическая оценка и анализ данных показателей дает возможность выявить и обосновать необходимость проведения улучшений отдельных процессов и СМК в целом, направленных на повышение устойчивости и конкурентоспособности организации. Алгоритм расчета показателей эффективности внутренних процессов в системе менеджмента качества организации приведен на рис. 3.

2.

Для оценки удовлетворенности потребителей могут быть использованы внутренние и внешние источники информации. Внутренними источниками информации являются: изменение объемов производства (тенденции и их обоснование); изменение состава потребителей; рекламации (с анализом причин); справки ОТК о состоянии качества продукции и соответствующей динамике; отчеты службы качества; отчеты службы маркетинга по анализу и тенденциям развития. Внешними источниками информации, например, могут выступать данные анкетирования потребителей; информация выставок и т. п.

При оценке уровня удовлетворенности потребителя необходимо при заключении контракта на проектные работы идентифицировать требования заказчика (потребителя) в контракте. При этом средний процент общей удовлетворенности потребителя (Пу) может быть рассчитан по формуле:

Пу = · 100%, (3.1)

Рис. 3.2 — Алгоритм определения эффективности процессов в системе менеджмента качества где ΣBi — удельный вес требования потребителя по шкале «5», где «5» — наивысший уровень удовлетворенности;

Yi — уровень удовлетворенности потребителя выполнением i-го требования по шкале от «1» до «5», где «5» — высокий уровень, «1» — самый низкий.

Оценка уровня удовлетворенности и упущенных возможностей для удовлетворения потребителей проведена в табл. 3.

1.

Таким образом, оптимальной организационной структурой СМК для организации ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2, направленной на обеспечение взаимосвязанной деятельности административных, производственных, организационных, социальных, экономических и экологических процессов по горизонтали, согласованной с формой ответственности и полномочиями персонала за результат представляется организационная структура, представленная на рис. 3.

3.

Разработанная модель организационной структуры системы менеджмента качества, процессы которой встроены в систему управления организацией, обобщает функциональные стратегии, отражающие направления в достижении поставленных целей с условием, когда дифференцированно взаимодействуют административно-распорядительные, социальные, экономические, структурно-организационные методы в области менеджмента качества.

Таблица 3.1 — Оценка общей удовлетворенности потребителей Требования Приоритетность, Пi Уровень удовлетворенности, Yi Вес,

Bi Взвешенная удовлетворенность, BiYi Максимальное значение, 5Bi Упущенные возможности, Bi 1 2 3 4 5 6 7 Заблаговременное извещение о желаемом контракте 1 4 5 20 25 5 Согласованное мнение об уровне качества продукции, включая технические требования, методы контроля и планы выборки 1 3 5 15 25 10 Подробные заявки на контракт 1 3 5 15 25 10 Своевременная оплата и скидки сопровождаются соответствующими документами и деятельностью по их проверке 1 3 5 15 25 10 Предоставление времени на разработку новой продукции, за исключением срочных работ 2 3 4 12 20 8 Изменение цен 2 2 4 8 20 12 Своевременное получение информации о принятии или отклонении партий 2 4 4 16 20 4 Итого баллов 101 160 59

Высшее руководство (директор) утверждает ответственность руководителей организации в области качества продукции (по вертикали), делегирует владельцам процессов полномочия, определяет ответственность по соответствию качества продукции и процессов требованиям НТД, а также назначает представителя руководства, ответственного за создание и функционирование СМК, который осуществляет анализ выполнения стратегии, целей и политики в области качества.

Для обеспечения коллегиальности руководства представляется целесообразным создание Координационного совета по построению, внедрению и функционированию СМК.

Для непосредственной организации этой работы необходимо создание службы качества, основными задачами которой являются:

— идентификация процессов, выполняемых в организации и СМК;

— документирование СМК;

— определение ответственности и полномочий в СМК и процессах;

— отслеживание, выявление и регистрация проблем, связанных с качеством продукции;

— оценка функционирования процессов менеджмента;

— анализ функционирования СМК и процессов;

— определение и проведение корректирующих и предупреждающих действий в процессах жизненного цикла продукции и процессах менеджмента;

где — процесс на «выходе»;

— производственные процессы;

— сдача проектной продукции;

— оценка продукции;

— мониторинг.

ai, bi, ci, ki — процессы управленческой деятельности: ai — контроль; bi — процессы обеспечения ресурсами; сi — процессы измерения и оценки; ki — процессы улучшения Рис. 3.3 — Модель организационной структуры системы менеджмента качества

— деятельность по улучшению, в том числе определение направлений, планирование, контроль и оценка результатов, планирование последующей деятельности.

Одним из основных требований стандартов ИСО является проведение внутреннего аудита системы качества являющегося систематическим и независимым анализом, позволяющим определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность внедрения мероприятий и их пригодность поставленным целям. В КС УКП отсутствовал подобный элемент, что приводило к застою системы, отсутствию совершенствования.

Целями аудита являются:

— установление соответствия или несоответствия элементов системы управления качеством установленным требованиям;

— определение эффективности системы качества с точки зрения выполнения политики и целей, установленных руководством организации в области качества;

— разработка корректирующих мероприятий, направленных на совершенствование действующей системы качества;

— подготовка к сертификации системы.

Для проведения внутреннего аудита приказом руководителя организации назначается комиссия во главе с начальником службы качества (начальником производственного или технического отдела) — главным аудитором. В качестве аудиторов назначаются специалисты службы качества или специалисты из отделов в количестве 1−3 человек, прошедших специальную подготовку и владеющие требованиями стандартов ИСО 10 011−110 011−3.

Главный аудитор несет ответственность за все этапы аудита. Он должен быть компетентным, и наделен полномочиями принимать решения по проведению аудита.

Аудиты планируются таким образом, чтобы каждое структурное подразделение не реже 1−2-х раз в год подвергалось внутреннему аудиту.

Годовой план текущих аудитов системы качества разрабатывается службой качества и утверждается руководителем организации. Аудит может быть «вертикальный», т. е. по всем элементам системы качества, выполняемых в конкретном подразделении (например, а отделе материально-технического обеспечения) и «горизонтальный» — по определенному элементу системы качества (например, регистрация данных о качестве) в различных подразделениях организации.

Выбор варианта связан с организационными соображениями, взятыми при планировании. Так, на этапе разработки системы качества целесообразно использование первого варианта, в дальнейшем — второго.

План внутреннего аудита включает:

— цели и область деятельности аудита;

— список лиц, ответственных за внедрение СТП или других документов системы управления качеством;

— перечень ссылочных документов (применяемые СТП, положения, инструкции и т. д.);

— дату и место проведения аудита;

— список проверяемых подразделений;

— мероприятия аудита или перечень контрольных вопросов;

— требуемое время и продолжительность проведения каждого из основных мероприятий аудита;

— график совещаний, проводимых в ходе аудита с руководством организации;

— дату окончания аудита и представления отчета.

На основании утвержденного годового плана главные аудиторы и руководители включенных в план подразделений планируют проведение конкретных аудитов. Данная работа включает в себя: разработку программы аудита, распределение работ в аудиторской группе, обеспечение группы необходимой документацией и информирование подразделения о предстоящем аудите.

Программа каждого аудита готовится главным аудитором и должна содержать:

— наименование объекта аудита;

— область аудита (обозначение и код документа, на соответствие которому проводится аудит);

— цель и задачи аудита;

— дату начала и продолжительность аудита;

— список аудиторской группы;

— календарный график работы аудиторской группы;

— перечень документов, на соответствие которым проводится аудит;

— список должностных лиц, которым должны быть направлены копии отчета об аудите.

Каждому члену аудиторской группы определяются конкретные вопросы и подразделения.

Материалы, необходимые группе для проведения аудита, включают:

— перечни контрольных вопросов, используемые для оценки элементов системы качества;

— формы для регистрации наблюдений при проверке или контроле.

Организационная работа комиссии начинается с предварительного совещания, целью которого является:

— постановка целей и задач аудита;

— краткое изложение методов и процедур, которые будут использованы при проведении аудита;

— определение оборудования и средств измерения, необходимых для аудита;

— определение времени и дат заключительного и любых промежуточных совещаний комиссии и руководства организации;

— выяснение всех неясных деталей плана аудита.

Сбор данных производится путем опроса, анализа документов, контроля качества работ и наблюдений за деятельностью и условиями на участках работы.

Все наблюдения, сделанные в ходе аудита, документируются. После окончания аудита группа рассматривает результаты своих наблюдений, чтобы решить, какие из них должны быть представлены как несоответствия и подготавливает отчет.

В ходе аудита заполняются карты, которые затем будут использоваться для определения эффективности системы качества.

В заключение аудита проводится заключительное совещание с руководством организации и руководителями подразделений подвергшихся аудиту.

Главный аудитор представляет наблюдения в порядке их значимости, а также выводы относительно эффективности функционирования системы управления качеством в обеспечении достижения целей, установленных в области качества.

Отчет об аудите составляют под руководством главного аудитора, который несет ответственность за его точность и полноту.

Отчет подписывается главным аудитором и содержит следующие пункты:

— наименование аудитируемого подразделения;

— область аудита;

— подробный план аудита, список и квалификация членов проверяющей комиссии;

— количество обнаруженных несоответствий;

— перечень ссылочных документов, на соответствие которых проводился аудит (СТП, руководство по качеству, ГОСТ, СНиП и т. д.);

— решения о корректирующих действиях;

— заключение (оценку степени адекватности деятельности аудитируемого подразделения требованиям документации системы качества);

— приложения (протоколы о значительных несоответствиях).

Отчет и материалы аудита (программа, протоколы совещаний, индивидуальные отчеты аудиторов и т. п.) хранятся в службе управления качеством.

Если по результатам аудита выявляются значительные несоответствия, то на каждое из них разрабатываются корректирующие действия, которые затем реализуются. При этом целью корректирующих действий является не только само несоответствие, но и причины этого несоответствия. Ответственность за разработку и реализацию корректирующих действий несет руководитель аудируемого подразделения.

При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается прежде всего локальная эффективность — «посмотри на оборудование, на операции, добавляющие ценность, и сделай период безотказной работы длиннее, рабочий цикл короче, а где можно — замени человека автоматом».

В результате эффективность отдельной операции возрастает, но это не оказывает ощутимого влияния на поток создания ценности в целом. Важно помнить, что большинство процессов включает очень незначительное число операций, добавляющих ценность, и совершенствование только этих операций не играет решающей роли. Проанализировав процесс с точки зрения бережливого производства, мы увидим огромные резервы, которые можно использовать, устраняя потери и свертывая этапы, не добавляющие ценность.

Если перестраивать производство с точки зрения бережливого мышления, основной потенциал совершенствования — устранение огромного числа операций, где не создается добавленная ценность. При этом время, которое затрачивается на создание добавленной ценности, также сокращается. Это будет видно, если взять процесс, подобный изготовлению гаек, и создать ячейку, работающую по принципу потока единичных изделий.

В бережливом производстве ячейка представляет собой совокупность людей и станков или рабочих мест, организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических операций. Ячейки создаются для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно за другим проходят различные технологические операции, например сварку, сборку, упаковку. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя, которого нельзя заставлять ждать.

Если мы создадим ячейку, где операции выполняются в линейной последовательности, и будем передавать одну гайку или небольшие их партии от одного оператора к другому в потоке единичных изделий, в этом случае то, на что уходили недели, можно будет сделать за несколько часов. Этот пример не является необычным. Компании по всему миру вновь и вновь демонстрируют, какие чудеса творит поток единичных изделий: растет производительность, повышается качество, уменьшается объем запасов, высвобождаются площади, время выполнения заказов сокращается. Каждый раз результаты превосходят все ожидания, и каждый раз это кажется чудом. Именно поэтому ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий, — основа основ бережливого производства. Он позволит предприятию устранить большую часть потерь всех восьми видов.

На практике конечной целью бережливого производства является организация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, будь то проектирование, прием заказов или само производство. Все, кто на собственном опыте узнал, какие возможности открывает философия бережливого производства, становятся его горячими приверженцами и стремятся избавить от потерь всю окружающую действительность, применяя этот принцип к каждому процессу — от управления до технологии. Однако необходимо помнить, что, так же как и любой другой инструмент или процесс, подобные ячейки следует использовать с умом. Представьте, что завод по производству гаек создал ячейку для нарезки стали и пробивания отверстий в заготовках. Для этого завод приобрел дорогое компьютеризированное оборудование, которое постоянно ломается. Это приводит к простоям и потерям рабочего времени. При этом гайки по-прежнему увозят с завода для термообработки, и прежде, чем они вернутся, проходят недели. Повсюду, как и раньше, лежат запасы. Цеховые рабочие, видя колоссальные потери, смеются над такой «бережливой ячейкой», которая не имеет ничего общего с принципами бережливого производства.

Схема «Дом TPS» широко известна тем, кто занимается производством. Почему именно дом? Потому что дом — это целостная структура. Чтобы дом был крепким и прочным, должны быть крепки и прочны крыша, опоры и фундамент. Слабое звено может разрушить всю систему. Существуют разные версии этой схемы, но основные принципы неизменны. Сначала цели: отличное качество, низкие затраты и предельно короткое время выполнения заказа, — это крыша. Затем идут две внешние опоры: система «точно вовремя», которая является самым известным атрибутом TPS, и дзидока, цель которой — не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, то есть обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом.

В центре системы — люди. И наконец, составляющие, которые являются фундаментом: стандартизированные, стабильные и надежные процессы и хейдзунка, то есть такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный график хейдзунка поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму.

Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо потребуют создания значительных запасов.

Каждый элемент дома важен сам по себе, но еще важнее взаимосвязь между ними. Система «точно вовремя» сводит к минимуму запасы, что позволяет устранить многие проблемы в процессе производства. Поток единичных изделий обеспечивает последовательное изготовление изделий со скоростью, соответствующей запросам потребителя. Сведение запасов к минимуму означает, что дефекты качества выявляются немедленно.

Этому способствует метод дзидока, который позволяет остановить производственный процесс. Чтобы возобновить производство, рабочие должны незамедлительно решить проблему. Фундаментом дома служит стабильность. Казалось бы, работа при минимальных запасах и возможность остановить производство порождают нестабильность. Но такая система заставляет рабочих принимать срочные меры. При массовом производстве, если станок остановился, спешить некуда: придет время, и его починит отдел технического обслуживания, а между тем производство идет своим чередом, используя резервный запас деталей. При бережливом производстве, если оператору необходимо остановить оборудование для решения проблемы, один за другим останавливаются остальные участки, и положение становится критическим.

Поэтому все участники процесса стремятся как можно быстрее совместными усилиями решить проблему, чтобы снова запустить оборудование. Если проблема повторяется, менеджмент делает вывод о том, что ситуация критическая и, возможно, настало время уделить внимание системе всеобщего ухода за оборудованием (или всеобщей эксплуатационной системе, ТРМ — Total Productive Maintenance), чтобы научить сотрудников чистить, проверять и обслуживать оборудование. Для того чтобы такая система работала бесперебойно, требуется высокий уровень стабильности. В центре дома — люди, поскольку добиться необходимой стабильности можно лишь благодаря их неустанному совершенствованию. Людей следует обучить замечать потери и выявлять первопричины проблем. Отыскать первоисточник проблемы помогает метод многократной постановки вопроса «Почему?». С проблемой следует разбираться на месте, увидев ситуацию своими глазами (генти генбуцу).

В некоторых версиях этой модели фундамент включает ряд других принципов, например уважение к человеку. В перечень целей обычно включа.

т лишь затраты, качество и дисциплину поставок, но на самом деле на предприятиях практикуется более широкий подход к целям (качество, затраты, дисциплина поставки, безопасность, моральный дух) с некоторыми вариациями.

Таким образом, TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все элементы этой сложной системы: система «точно вовремя», ячейки, система «5S» (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте), канбан и т. п., — функционируют как части единого целого. Основная задача системы — побудить людей постоянно совершенствовать процесс работы. К сожалению, многие книги о бережливом производстве вводят читателя в заблуждение, описывая TPS как совокупность инструментов для повышения эффективности работы. Задача использования этих инструментов упускается из виду, как и то, что центром системы являются люди. В более широком плане TPS — это применение на практике подхода Toyota. Основное внимание концентрируется на уровне цеха, но принципы этого подхода гораздо шире и применяются не только на производстве, но и при проектировании и оказании услуг.

3.2 Расчет экономической эффективности внесенных предложений

Использование метода экспертных оценок и расчетов по имеющимся данным позволило определить, что возможное увеличение уровня обслуживания потребителей услуг связи и информационных технологий в результате совершенствования системы управления качеством продукции в 2009 г. по сравнению с прежней централизованной структурой управления качеством продукции за счет роста объемов услуг по разработке и внедрению проектов (повышения сбалансированности спроса и предложения) составит 10%, за счет увеличения числа оказываемых инновационных видов услуг — 12%, за счет большего соответствия стандартам, техническим условиям и сертификатам — 5%, за счет увеличения потребительских параметров услуг — 8%.

Таким образом, если принять уровень обслуживания потребителей продукции в условиях системы управления качеством продукции ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 за 100%, то уровень обслуживания клиентов при модернизированной системе управления качеством может составить 135%.

Таблица 3.2 — Взаимосвязь факторов, источников и составляющих экономии (эффекта) от совершенствования системы управления качеством продукции Факторы эффективности Источники экономии (эффекта) Составляющие экономии (эффекта) Срочность выполнения заказов Повышение уровня обслуживания клиентов. Сокращение длительности коммерческого цикла. Рост платежеспособного спроса Увеличение валовых доходов от реализации. Снижение штрафов за нарушение договорных обязательств Повышение качества производимой продукции, улучшение вкусовых и органолептических показателей качества Повышение уровня обслуживания клиентов. Рост платежеспособного спроса Увеличение валовых доходов от реализации. Снижение штрафов за нарушение договорных обязательств Обеспечение большей сбалансированности спроса и предложения услуг Повышение уровня обслуживания клиентов.

Рост платежеспособного спроса Увеличение валовых доходов от реализации Переход к прямым договорам с поставщиками (производителями сельскохозяйственной продукции) Сокращение длительности коммерческого цикла. Рост платежеспособного спроса Увеличение валовых доходов от реализации. Высвобождение оборотных средств Сокращение расходов на коммуникации с головной компанией Сокращение численности работников головной компании Снижение расходов на содержание аппарата управления Развитие инновационных видов услуг в регионах Повышение уровня обслуживания. Внедрение новых видов услуг Увеличение валовых доходов от реализации. Получение доходов от оказания услуг Важным фактором, влияющим на уровень обслуживания клиентов организации, является качество производимой и реализуемой продукции, что изменяет величину спроса потребителей продукции. Проведен расчет изменения интегрального показателя качества продукции, оказываемых ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 в 2009 г.

по сравнению с 2008 г.

Срочность выполнения заказов определяется соотношением в относительных единицах измерения скорой, немедленной и заказной систем обслуживания. Данные отчетного периода о соотношении указанных систем обслуживания независимо от удельного веса каждой из них в общем платном обмене можно представить в виде 1/1/1. В 2009 г. ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 предусматривает перевод 5% обмена с заказной системы и 4% обмена с немедленной системы на скорую, что меняет их соотношение на 1.09/0.96/0.

95. Следовательно, показатель срочности выполнения заказов на производимую продукцию в 2009 г. (k1) составит 1.195:

Качество производимой и реализуемой продукции определяется процентом выпущенной продукции, качества которой не соответствовало требованиям, по которым имелись претензии и т. д. Изменение качества производимой продукции рассчитывается как отношение уровня качества в отчетном периоде к уровню качества в прогнозном периоде. Если надежность проектов составит 15.

8%, а в отчетном периоде равнялась 17.

4%, то изменение надежности выполнения заказов (k2) составит 1.101:

Расчет изменения интегрального показателя качества производимой продукции предприятием ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 в 2009 г. по сравнению с 2008 г. представлен в таблице 3.

3.

Коэффициенты весомости отдельного качественного показателя (α1, α2) определяются нормирования соответствующих коэффициентов эластичности спроса на услуги от изменения качественного показателя:

.

Таблица 3.3 — Расчет изменения качества продукции ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2

Показатель качества Изменение показателя в 2009 г. Коэффициент эластичности Коэффициент весомости Изменение качества Срочность Надежность Итого 1.195

1.101

— 0.31

0.12

0.43 0.721

0.279

1.000 0.86

0.31

1.17

Таким образом, проведенный расчет позволяет утверждать, что совершенствование системы управления качеством продукции на ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 позволит увеличить платежеспособный спрос на продукцию компании, что положительно повлияет на уровень сбыта и, соответственно, показатели эффективности деятельности организации.

Заключение

Организационные системы управления качеством, построенные на предприятиях, могут в разной степени охватывать горизонтальное управление, в том числе управление процессами, и вертикальное управление снизу вверх. Но очень важно сразу понять необходимость учета этих направлений менеджмента.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе — улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к 0 дефектов, к затратам — 0 непроизводительных затрат, к поставкам — точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин — «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

Организацию производственной деятельности следует осуществлять, рассматривая ее как совокупность взаимосвязанных процессов, что является одним из принципов стандартов ИСО 9000 («процессный подход»).

Поэтому состав, полномочия и ответственность персонала, требования к нему, а также организационная структура предприятия определяются и оптимизируются исходя из используемых основных и обслуживающих процессов (бизнес-процессы).

В конце 60-х — начале 70-х годов все более тесной становится взаимосвязь науки и техники, все ощутимее — их воздействие на производство. Связь науки и производства достигалась с помощью стандартизации — одного из наиболее мощных факторов повышения качества продукции и общего технического прогресса.

Разработка и согласование проектов международных стандартов производится рабочими органами ИСО — техническими комитетами (ТК). Количество ТК не ограничено, новый ТК может быть создан по предложению одного комитета-члена при поддержке не менее пяти других комитетчленов. При создании нового ТК одновременно с решением о его названии принимается решение о ведении секретариата данного ТК конкретной страной. Если сфера деятельности ТК слишком широка, в его рамках создаются более узко специализированные подкомитеты (ПК), формирующие рабочие группы (РГ) из ведущих специалистов в определенных областях деятельности из разных стран. Рабочие группы являются основным техническим звеном ИСО, разрабатывающим проекты рабочих документов.

Одним из основных требований стандартов ИСО является проведение внутреннего аудита системы качества являющегося систематическим и независимым анализом, позволяющим определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность внедрения мероприятий и их пригодность поставленным целям. В КС УКП отсутствовал подобный элемент, что приводило к застою системы, отсутствию совершенствования.

Целями аудита являются:

— установление соответствия или несоответствия элементов системы управления качеством установленным требованиям;

— определение эффективности системы качества с точки зрения выполнения политики и целей, установленных руководством организации в области качества;

— разработка корректирующих мероприятий, направленных на совершенствование действующей системы качества;

— подготовка к сертификации системы.

Обследование и анализ качества производимой продукции проводятся на подготовительном этапе разработки системы управления качеством. Результаты обследования и анализа являются основой для составления плана мероприятий по повышению качества и базой для разработки системы управления качеством.

Целью обследования и анализа являются:

— подготовка обоснованной информации для разработки системы управления качеством;

— определение показателей (уровня) качества производимой продукции, выявления наиболее часто повторяющихся дефектов и определение причин их возникновения.

Обследование и анализ качества производимой продукции включают:

— разработку программы обследования;

— выбор методики оценки качества;

— проведение обследования;

— анализ результатов обследования с разработкой мероприятий по улучшению качества строительства.

ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 является муниципальным унитарным предприятием, созданным на основании учредительного договора преследующей в качестве цели своей деятельности извлечение прибыли и оказание услуг физическим и юридическим лицам.

Важнейшим компонентом в данном виде деятельности является организация системы управления качеством продукции.

На предприятии управление затратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально — по центрам ответственности.

Наибольший удельный вес в себестоимости продукции занимают затраты на сырье и материалы и занимают более 40% в общей сумме затрат в течение всего анализируемого периода. Значительны также доли энергии и заработной платы работников. В целом представленная структура соответствует структуре материалоемкого производства. В данных условиях предприятию необходимо наиболее пристальное внимание уделять именно этим наиболее дорогим статьям расходов: сырье, энергия, заработная плата.

В целом для улучшения финансового состояния, а также для повышения эффективности функционирования, хотелось бы рекомендовать ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 следующее.

Во-первых, для увеличения рентабельности производства необходимо проводить работу в направлении снижения темпов роста себестоимости продукции в сравнении с темпами роста выручки.

Во-вторых, необходимо и дальше постепенно увеличивать объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

В-третьих, необходимо расширять ассортимент производимой продукции, искать новые пути приложения ресурсов.

В-четвертых, расширение объемов производства связано с увеличением потребности в финансовых, материальных и трудовых ресурсах. В этих условиях ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 должно обеспечить себя собственными источниками средств.

Проведенный расчет позволяет утверждать, что совершенствование системы управления качеством продукции на ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод № 2 позволит увеличить платежеспособный спрос на продукцию компании, что положительно повлияет на уровень сбыта и, соответственно, показатели эффективности деятельности организации.

Гражданский кодекс Российской Федерации. — М.: Юрид.

издат., 1995

Федеральный закон «О стандартизации» от 10.

06.93 г. № 5154−1 ФЗ Федеральный закон «О сертификации продукции и услуг» от 10.

06.93 г. № 5151−1

Федеральный закон «Об обеспечении единства измерений» от 27.

04.93 г. № 4871−1

Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 07.

02.92 г. № 2300−1

Федеральный закон «О внесении изменений и дополнений в Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» от 31.

07.98г. № 154-ФЗ Федеральный закон «О внесении изменений и дополнений в Закон РФ „О защите прав потребителей“ и Кодекс РСФСР об административных правонарушениях» от 09.

01.1996г. № 2-ФЗ Сборник новых версий стандартов ИСО серии 9000 (пересмотр ИСО 9000, 9001, 9002, 9003, 9004: 1987 г. и ИСО 8402: 1986 г.)

ГОСТ 15 467–79 Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения.

Шилова Н. Н. Макурина А.А. Управление качеством продукции: Методические указания по проведению практических занятий. — Братск: БрГТУ, 2001. — 64 с.

Гиссин В. И. Управление качеством продукции: Учебн.

пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2000. — 256 с.

О.Ю. Митченко, О. И. Рысков, Требования к документации в стандартах ИСО серии 9000, Журнал «Секретарское дело» № 12, ВНИИДАД, 2004

Аксененко А. Ф. Нормативный метод учета в промышленности: Теория, практика и перспективы развития. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с. 59.

Алексеев А. В. Анализ влияния экономических показателей на стратегию развития управленческих технологий. // Краснодар: Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2005.

Алексеев А. В. Государственная политика в области качества как значимый фактор повышения качества и конкурентоспособности продукции. // Информационные ресурсы России, КЦНТИ, 2005

Андрусенко С. И. Что такое система качества. Киев, 2005.

Аронов И. З., Версан В. Г. О моделях систем управления. Нужна ли альтернатива моделям МС ИСО 9000, «Стандарты и качество». 2003 № 2.

Володина Н. Л. Бюджетирование затрат на обеспечение качества продукции как интеграл планирования и учета // Проблемы экономики и менеджмента в машиностроении: материалы межвуз. сб. науч. тр. Воронеж. 2005

Вып. 3. С.35−42.

Володина Н. Л. Планирование затрат на обеспечение качества продукции // ЭКОНОМИНФО: научно-практический журнал. 2004. № 1. С.83−86.

Володина Н. Л. Система управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства / Автореф. дисс. … эк. наук. Воронеж, 2006.

Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С. А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. — с. 218.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей в логистике // Логинфо, № 5 -6, 2004.

Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004гс. 138.

Козлов П. М. Менеджмент качества. М., 2006.

Крюков И.Э., Шадрин А. Д. Менеджмент риска как инструмент постоянного улучшения // Стандарты и качество. — 2006. — № 2. — С. 74−77.

Никифоров А. Д. Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с.

Столетний В. М. Планирование и управление вчера, сегодня, завтра // Экономика и менеджмент: Сб. науч. трудов.

Вып. 2. — СПб.: Изд-во СПбГТИ (ТУ), 2006. ;

С. 133−134.

Тавер Е.

Введение

в управление качеством // Стройка, № 19, 2003.

Шадрин А. Д. Качество и стандартизация в условиях рынка // Стандарты и качество. — 2006. — № 11. — С. 18−23.

Шалифов А. В. Концептуальные основы организационно-экономического развития предприятий услуг связи и информационных технологий / А. В. Шалифов // Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2008.

Официальный сайт Министерства сельского хозяйства Свердловской области: www.midural.ru

Официальный сайт Управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Свердловской области: www.ocsen.ru

www.conditer.ru

www.torgrus.com

www.businessrating.ru

Приложения Приложение 1

Схема управления качеством на стадии переработки

M

D

С

В

A

C

А

ai

bi

ci

ki

D

P

Процессы менеджмента

А

B

C

D

Успех в долгосрочной перспективе

— Квалифицированный персонал

— Требования потребителей

— Ресурсы

— Капитал

— Разработка продукции, услуг

— Производство продукции

— Оказание услуг

— Доставка продукции

— Продукция

— Финансовые результаты

Удовлетворение потребителей, результативность и эффективность деятельности

1. НА ВХОДЕ

2. ПРОЦЕССЫ

3. НА ВЫХОДЕ

4. РЕЗУЛЬТАТЫ

5. ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВ-НОСТИ

Владельцы процессов Руководители процессов

D

A

P

C

Удовлетворенность

M

Процессы A, B, C, D

Служба качества Руководитель СК Потребитель

Совет по качеству

Высшее руководство Процессы, выполняемые высшим руководством

Представитель руководства по качеству Процессы системного уровня

ΣЭ

Э5

Э4

Э3

Э2

Э1

Организационный эффект

Экологический эффект

Эффект НТП

Социальный

эффект

Экономический эффект

ΣR

Организационные процессы

Информационные ресурсы

Экологические процессы

Природно-энергетические ресурсы

Научно-технические процессы

Научно-технические ресурсы

Социальные процессы, трудовые

Трудовые ресурсы

Производственно-технологические процессы

Материальные и финансовые ресурсы

Выход

Процессы

Вход

R1

R2

R3

R4

R5

где A, B, C, D — цикл Деминга. Рис. 3.1 — Модель внедряемой системы менеджмента качества

Вспомогательные процессы

Процессы менеджмента

1. Удовлетворенность потребителей организации

1. Показатели качества услуг, продукции

1. Технологические и оперативные показатели

2. Показатели безопасности/ охраны окружающей среды

3. Финансовые показатели

1. Удовлетворенность потребителей

2. Эффективность работы поставщиков

3. Финансовые показатели

D

С

B

A

ПОКАЗА-ТЕЛИ РЕЗУЛЬ-ТАТА

ПОКАЗАТЕЛИ НА ВЫХОДЕ

ПРОЦЕССНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

ВХОДНЫЕ

ПОКАЗАТЕЛИ

Системные процессы, связанные с внедрением

Политика Цель

Менеджмент ресурсов на системном уровне

Системное планирование

D

C

B

A

5. ЦЕЛЬ

Успех в долгосрочной перспективе Повторные обращения

Удовлетворение потребностей заказчиков

— Продукция

— Услуги

— Финансовые результаты

— Показатели

— Разработка НИОКР

— Производство продукции

— Оказание услуг

— Доставка

— Авторский надзор

— Квалифицированные сотрудники

— Требования потребителей

— НТД

— Ресурсы

— Оборудование

4. РЕЗУЛЬТАТЫ

3. НА ВЫХОДЕ

2. ПРОЦЕСС

1. НА ВХОДЕ

(A) ДЕЙСТВУЙ

(D) ДЕЛАЙ

Процессы организации

(P) ПЛАНИРУЙ

© ПРОВЕРЯЙ