Спиралевидное развитие организации

Считается, что жизнь организации течет по спиралям, где можно выделить спираль удачи — процесс неуклонного укрепления рыночных позиций компаний (рис. 10.5) и спираль неудачи («мертвую петлю») — стремительное падение организации, вошедшей в порочный круг неудач (рис. 10.6).

Рис. 10.5. Процесс развития спирали удачи.

Рис. 10.6. Процесс развития спирали неудачи.

Для того чтобы «не свалиться в пике» и «не разбиться», нужно прилагать постоянные усилия к улучшению обслуживания клиентов, повышать эффективность системы поставок продукции. Если же компания все-таки оказалась в «мертвой петле», к ее спасению необходимо предпринять только радикальные меры. Например, оставить не оправдавшее надежды направление деятельности и сконцентрироваться на других областях производства, дела в которых идут лучше, попутно фундаментально изменяя культуру компании и методы работы, а это возможно только с помощью организационного развития.

Необходимость постоянного развития организации подтверждается правилом физиологии: «что не используется, то отмирает». Осознание этого факта привело к созданию концепции организационного развития, возникшей в середине 1960;х гг., и в результате ее эволюции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематической диагностики, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.

Организационное развитие (ОР) определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления компании путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая „исследование действием“».

Разберем более подробно основные постулаты концепции организационного развития.

1. Процессы решения проблем связаны с тем, как компания осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды; т. е. относится ли организация к своей внешней среде, а, следовательно, к своей миссии, с позиций десятилетней давности, или же она постоянно пересматривает свою цель и методы с учетом настоящего и будущего.

Усовершенствование процессов обновления организации связано с процессами решения проблем в организации. Гордон Липпитт описывает обновление как «процесс предложения, создания и сохранение под контролем таких необходимых перемен, которые дают возможность организации стать или остаться жизнеспособной, приспособиться к новым условиям, решить проблемы, извлечь уроки из своего опыта». Другие авторы добавляют к этому еще заботу об избегании организационного кризиса и создании управленческого климата и культуры, способствующих приспособляемости и новаторству.

2. Культура организации связана с ее социальной системой — это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, в ней работающих. Культура компании оказывает определяющее воздействие на ежедневное взаимодействие ее сотрудников и руководителей. Все организации характеризуются культурой, которую можно классифицировать и описать по различным параметрам (стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям и пр.).

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру. Создание перемен в организационной структуре не является исключительным правом высшего руководства. Происходит замена односторонних действий иерархической верхушки на предоставление подчиненным известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

• 3. Формальные рабочие группы, состоящие из руководителя и его подчиненных, считаются главным объектом деятельности по организационному развитию. Как утверждают У. Френч и С. Белл, «большая часть деятельности по развитию управляющих сосредоточивается на отдельном менеджере или мастере, а не на его рабочей группе. Традиционно менеджер проходил обучение изолированно от динамичной ситуации в рабочей группе». В отличие от этого, концепция ОР обращает внимание на всю рабочую группу.
• 4. Агент перемен (катализатор) используется для того, чтобы заставить персонал организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определение того, что мешает выполнить работу; как можно выполнять работу более эффективно и т. д. Фактором перемен может быть внешний консультант или представитель отдела ОР или человеческих ресурсов.
• 5. Теория и технология прикладной науки о поведении, базирующиеся на психологии, социальной психологии, социологии и антропологии, а также прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР.
• 6. Исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий по ОР, состоящую из следующих этапов:
  • а) проведение диагноза состояния компании или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы фирмы;
  • б) передача этих данных различным членам организации;
  • в) принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных;
  • г) реализация планов действий;
  • д) проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

В основе концепции ОР лежат разнообразные предпосылки и ценности, которые основаны на подходах к людям как к индивидуумам, к людям как к лидерам и членам групп, к людям как к членам организации.

• 1. Подход к людям как к индивидуумам. Считается, что люди стремятся к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. При этом они стремятся сделать гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяют условия большинства компаний. Френч и Белл считали, что большинство людей хочет добиться большего, чем-то, на что они способны. Огромное количество конструктивной энергии может быть освобождено, если это признают в компаниях; например, путем обращения к подчиненным за предложениями и их реализацией. Однако часто члены организации на своем опыте убеждаются: то, что они воспринимают, как конструктивные усилия, может быть обречено на провал, поскольку эти усилия не вознаграждаются и даже могут повлечь за собой наказание. Например, попытки решить какие-либо проблемы между двумя отделами на уровне горизонтальных связей могут быть пресечены из-за приверженности некоему принципу цепи команд.
• 2. Подход к людям как к лидерам и членам групп базируется на том, что социальная система рабочей группы (особенно на неформальном уровне) сильно влияет на удовлетворенность и компетентность ее членов. В большинстве групп и организаций уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже, чем это желательно. При этом подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы отрицательно влияют на решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой. Но люди, как правило, хотят принадлежать к какому-то типу группы и взаимодействовать с ее членами. Поэтому и лидер группы, и ее члены должны играть свои роли в групповой динамике, помогая друг другу при эффективном лидерстве и слаженном поведении группы.
• 3. Подход к людям как к членам организации. Считается, что отношения и поведение людей в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и климата на высших уровнях руководства. Френч и Белл говорили: «Обстановка доверия, поддержки, открытости и коллективной работы имеет тенденцию оказывать влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. Вместе с тем, обстановка недоверия, политической внутренней борьбы в организации, настороженности и отсутствия склонности к сотрудничеству имеет тенденцию распространяться как вверх, так и вниз, и воздействовать на отношения и взаимодействия на всех этих уровнях».

Еще одна предпосылка заключается в том, что силовое разрешение конфликта, например, победа одной стороны и поражение другой, в конечном счете, не является благоприятной для решения организационных проблем. Кроме того, для осуществления перемен в культуре и людях требуется длительное время. При этом изменения в функционировании организации, «возникающие в результате усилий по организационному развитию, требуют необходимой поддержки со стороны соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров, постановки задач и коммуникаций — короче говоря, во всей системе человеческих ресурсов».