В прикрепленном файле подойдет любая из 70 предложенных

Маркетинговая программа компании «Owear» представлена в Приложении 5. Для планирования и управления торговым ассортиментом компании предлагается схема, которая включает следующие этапы:

решение и специализация торгового предприятия;

выбор типа планировки и технического оснащения торгового зала;

определение ассортиментных групп;

определение основных показателей торгового ассортимента с учетом емкости целевого сегмента и его потребности;

решение в области ценовой политики;

формирование ассортимента;

оценка удовлетворенности покупателей торговым ассортиментом.

При оценке качества необходимо обращать внимание на уровень покупательской лояльности, т.к. лояльность является условием успешного удержания покупателей. Индикаторами лояльности должны являться осведомленность и удовлетворенность потребителей. Основным средством стимулирования сбыта в компании «Owear» является денежная компенсация (скидка). На сегодняшний день такой метод стимулирования является приоритетным, однако в современных условиях необходимо использовать различные подходы.

Особое внимание следует уделять формированию постоянного контингента покупателей. Для этого необходимо использовать не только скидки, которые предоставляются по специальной карте, но и другие способы. Среди данных способов необходимо особое внимание уделить индивидуальному информированию. Для этого в магазинах компании должны быть созданы базы данных покупателей. Используя такую базу необходимо организовать индивидуальное информирование, используя при этом информационные технологии. Индивидуальное информирование можно проводить, например, через электронную почту, или специальную группу в социальной сети «В контакте». Именно молодежь — наиболее активный пользователь Интернета, и компания «Owear» в целях обеспечения и повышения конкурентоспособности должна активно использовать возможности Интернета для позиционирования своего товара и стимулирования сбыта. В качестве меры стимулирования можно использовать и кредитование, однако, в условиях экономического кризиса данное направление потребует четкого взаимодействия с банковскими структурами. В то же время возможность купить товар в кредит позволит компании «Owear» привлечь большее количество покупателей.

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля необходимы для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности маркетинга в компании «Owear». Степень эффективности маркетингового управления можно оценить с помощью маркетингового потенциала предприятия, ревизии и аудита маркетинга и т. д.

Помимо, основных программ целесообразно разрабатывать и альтернативные программы, к которым компания «Owear» будет обращаться при необходимости перехода к другой стратегии (например, вследствие реализации той или иной угрозы).

Выводы

Комплекс мероприятий по формированию миссии и стратегических целей компании «Owear» направлен на:

разработку миссии и ведущих принципов компании «Owear»;

совершенствование коммуникационных процессов за счет составления программы по координации деятельности работников компании;

улучшение маркетинговой политики компании за счет составления комплексной маркетинговой программы.

Глава 4. Оценка экономического эффекта предложенных мероприятий

Экономическая эффективность в сфере мероприятий по формированию миссии и стратегической программы компании «Owear» означает достижение стратегических целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Эг = (S2 — S1) — Ен * Кд, (1)

где: (S2-S1) — разница в годовой прибыли до и после проведения мероприятий, руб;

Ен — нормативный коэффициент экономической эффективности, который у наших мероприятий составляет 0,72;

Кд — дополнительные затраты, руб.

Результативность торговой организации, в первую очередь, зависит от уровня продаж. Спрогнозируем, что после внедрения разработанных мероприятий выручка увеличится в среднем на 7−12%. В связи с этим рассчитаем выручку и прибыль после внедрения мероприятий (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Сумма выручки до и после внедрения мероприятий (тыс. руб) Месяц До внедрения мероприятий Увеличение выручки в % Сумма увеличения выручки После внедрения мероприятий Январь 858,48 7% 60,09 918,57 Февраль 975,48 8% 78,04 1053,52 Март 1288,12 8% 103,05 1391,17 Апрель 1981,25 9% 178,31 2159,56 Май 1483,27 9% 133,49 1616,76 Июнь 1439,66 10% 143,00 1583,62 Июль 1211,23 9% 10,90 1222,13 Август 2332,65 10% 233,27 2565,92 Сентябрь 2121,30 10% 212,13 2333,43 Октябрь 2060,39 12% 247,25 2307,64 Ноябрь 1743,02 12% 209,16 1952,18 Декабрь 1865,29 12% 223,83 2089,13 Итого: 19 360,14 — 611,37 19 971,51

Таблица 4.2

Расчет прибыли до и после внедрения мероприятий (тыс.

руб.)

Месяц До внедрения мероприятий Увеличение прибыли в % Сумма увеличения После внедрения мероприятий Январь 24,83 7% 1,74 26,57 Февраль 87,84 7% 6,15 93,99 Март 251,92 7% 17,63 269,55 Апрель 660,80 8% 52,86 713,67 Май 457,49 8% 36,60 494,09 Июнь 431,33 9% 38,82 470,15 Июль 278,36 9% 34,86 313,22 Август 880,83 10% 88,08 968,91 Сентябрь 720,40 10% 72,40 792,80 Октябрь 698,32 12% 69,83 768,15 Ноябрь 542,44 10% 54,24 596,68 Декабрь 539,08 10% 53,91 592,99 Итого: 5573,64 — 340,21 5913,85

Таблица 4.3

Совокупные затраты на мероприятия Виды затрат Сумма, тыс. руб. Затраты на организацию рабочего места маркетолога 61,07 Затраты на разработку документации по миссии и ведущим принцам компании 8,46 Затраты на разработку программы по координации деятельности работников компании 6,31 Затраты на разработку и реализацию комплексной маркетинговой программы 56,94 Итого (в год) 132,78

Спрогнозируем, что после внедрения разработанных мероприятий с учетом поставленных стратегических целей выручка увеличится в среднем на 4%. Годовая (чистая) прибыль до проведения мероприятий составляла 5573,64 тыс. руб. (S1). Годовая прибыль после проведения мероприятий составила 5913,85 тыс. руб. (S2).

Таким образом, годовой экономический эффект наших мероприятий Эг = (5913,85 -5573,64) — 0,72 * 132,78 = 244,512 тыс.

руб.

Расчетный коэффициент экономической эффективности определяется по формуле:

К э.э.= Эг / ∆ К, (2)

где: Эг — среднегодовой экономический эффект;

∆ К — общие дополнительные капитальные вложения на внедрение новых мероприятий.

К э.э. = 244,512 / 132,78 = 1,84

Выводы

Проект является эффективным, если К э.э. > 0,17. В результате наших расчетов получаем К э.э. = 1,84, следовательно, предложенные мероприятия по формированию миссии и стратегических целей торговой компании «Owear» являются экономически целесообразными.

Заключение

Стратегическая задача любой торговой организации — поддержание конкурентоспособности на основе формирования конкурентных преимуществ. Современный этап экономического развития, характеризующийся изменениями под влиянием кризисной ситуации, делает затруднительным получение конкурентных преимуществ во внешней среде организации. Основным их источником становится внутренняя среда компании, ресурсная база и эффективность ее использования.

Компания «Owear» — юридическое лицо, которое занимается оптовой и розничной торговлей в сегменте молодежной моды. Проведенный анализ деятельности компании позволяет сделать вывод, что она конкурентоспособна в сегменте молодежной моды. На основе анализа внутренней среды компании «Owear» были выделены ее слабые и сильные стороны. Среди сильных сторон, безусловно, наиболее важной является ассортиментная политика. Компания предлагает широкий выбор модных торговых марок, одежду различных стилей, популярных у молодежи: R’N’B, хип-хоп (рэп), экстремальные виды спорта, повседневная модная одежда, а также ультрамодная одежда для различного рода вечеринок и мероприятий. Для поддержания ассортимента своевременно пополняется, постоянно предлагается хороший выбор покупателям (от этого напрямую зависит объем продаж), полный спектр товаров, необходимых молодежному магазину. Компания «Owear» предоставляет уникальную возможность совершать закупки дистанционно с использованием иллюстрированного Интернет-каталога, работающего по принципу интернет-магазина.

Среди слабых сторон, которые влияют на положение компании «Owear» на рынке молодежной моды, следует отметить отсутствие отдела маркетинга и серьезные проблемы с кадровым составом магазинов, и, как следствие этого, ухудшение качества обслуживания покупателей. Многие основные бизнес-процессы имеют разрывы на стыках между отделами; нет ответственных ни за процессы в целом, ни за основные функции.

Проведенный анализ деятельности компании «Owear» показал, что позиция торговой фирмы защищена, но есть необходимость повышения усилий для эффективности и привлекательности бизнеса, за счет правильно выстроенной стратегии.

Определение миссии является первым шагом в снижении неопределенности представлений о компании «Owear», прежде всего, у руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения компании среди конкурентов, способ распознавания компании потребителями ее продукции, поскольку неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии.

Стратегическими целями деятельности компании «Owear» являются:

увеличение объема продаж;

увеличение объема чистой прибыли;

обеспечение оптимальной рентабельности;

обеспечение конкурентоспособности на рынке;

обеспечение финансовой устойчивости компании.

Для реализации данных целей, в первую очередь, необходимо обеспечить координацию деятельности сотрудников компании «Owear». Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в компании составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных стратегических задач является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием. Для реализации маркетинговой политики в штат компании «Owear» необходимо введение должности маркетолога. Маркетинговая программа позволяет проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2008. — 234 с.

Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. — Таранрог: Изд-во ТРТУ, 2005. — 154 с.

Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 234 с.

Литягин А. Как добиться результативности. // Газета «Элитный персонал», № 38 от 30.

09.09

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — Пер. с англ. — М.: Дело, 2007. — 702 с.

Мильнер Б.З., Евенко Л. И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2006. — 244 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер. 2007. — 344 с.

Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

Попов С. А. Стратегическое управление. — М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2006. — 202 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2006. — 496 с.

Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А. Н. Петрова: учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2008. — 168 с.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2005. — 356 с.

Томпсон А.А., Cтрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: «Банки и биржи». ЮНИТИ, 2007. — 412 с.

www.orgmaster.ru

Приложения

Приложение 1

Контур стратегического планирования Приложение 2

Характеристика товарного ассортимента компании «Owear»

Товарная группа Товарная единица Ценовой диапазон Размеры

Верхняя одежда Ветровки 790- 4 900 руб. 42−44 Жилеты 1100−1200 44−48 Куртки зимние 1000- 6900 42−48 Куртки зимние 1990;6990 42−48 Пиджаки 1490−1590 46−48 Пуховики 2890−3200 44−48

Поясная группа Брюки демисезон 1400−2290 42−48 Брюки зимние 990−2290 44−46 Брюки летние 1890−2290 46−50 Джинсы 290−2190 42−48 Юбки 3990 46−48 Трикотаж Кенгуру 1290−1490 44−48 Олимпийка 2150 42−46 Свитер 1000−1490 44−48 Толстовка 790−1490 44−46 рубашки 490−2890 42−48 Футболки 490−1290 42−48 Обувь Кроссовки 990- 2 290 37−44 Головные уборы Бейсболки 490−1790

Шапки 240−790

Галантерея Кошельки 250−1250

Рюкзаки 690−1190

Сумки 490- 2000

Аксессуары Перчатки 250−590 Ремни 540−2500

Шарфы 390−1290

Бижутерия Браслеты, кольца 150- 200

Приложение 3

Дерево стратегических целей компании «Owear»

Приложение 4

Программа по координации деятельности сотрудников отделов компании «Owear»

Периодичность проведения Время проведения Кто проводит Кто присутствует Цель Еже;

дневно 9−00−9-15 Исполнительный директор Руководитель отдела товарного ассортимента, отдела розницы, оптового отдела, гл. бухгалтер Корректировка планов работы на текущий день

9−15−9-45 Руководители отдела товарного ассортимента, отдела розницы и оптового отдела Менеджеры сектора продаж

Распределение товара.

При необходимости корректировка планов работы на текущий день.

11−15 Руководитель отдела товарной логистики Ст. водитель Определение графика работы автотранспорта

9−15−9-45 Руководители отдела товарного ассортимента Товаровед, зав.

складом Согласование плана работы на текущий день

17−00;

17−45 Руководители отдела розницы и оптового отдела Менеджеры сектора продаж Подведение итогов работы за день.

Изучение дневных отчетов.

Контроль выполнения поставленных задач на день.

17−00−17−45 Руководители отдела товарного ассортимента Товаровед, зав.

складом Подведение итогов работы за день.

Изучение дневных отчетов.

Контроль выполнения поставленных задач на день.

17−45;

18−00 Исполнительный директор Руководители отдела товарного ассортимента, отдела розницы, оптового отдела гл. бухгалтер Подведение итогов работы за день.

Контроль выполнения поставленных задач на день Постановка задач на следующий день.

Ежене;

дельно

Пятни;

ца

18−30 Исполнительный директор Руководители отдела товарного ассортимента, отдела розницы, оптового отдела гл. бухгалтер Подведение итогов работы за неделю.

Выполнение финансового плана отделом продаж. Постановка задач на следующую неделю.

Втор;

ник

11−00 Генеральный директор Исполнительный директор Отчет исполнительного директора за неделю: ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе;

динамика дебиторской задолженности.

Ежеме-сячно 2-ой рабочих день месяца 11−00 Исполнительный директор Руководители отдела товарного ассортимента, отдела розницы, оптового отдела гл. бухгалтер

Подведение итогов работы за месяц.

Выполнение финансового плана отделом продаж.

Выработка предложений по ценовой политике.

Постановка задач на следующий месяц.

3-ий рабочий день месяца, 15−00 Генеральный директор Исполнительный директор Отчет исполнительного директора за месяц: ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе;

динамика дебиторской задолженности. Согласование ценовой политики.

Ежеквар-тально С 1 по 5

число первого месяца квартала

9−00;

10−00 Исполнительный директор Общее собрание продавцов Подведение итогов работы за квартал.

Награждение лучших продавцов.

Перевод продавцов по категориям.

Обучение продавцов.

Приложение 5

Маркетинговая программа компании «Owear»

Раздел программы Содержание Преамбула Краткое изложение сути, предлагаемой к рассмотрению высшему руководству торгового предприятия маркетинговой программы. Обзор и прогноз развития рынка Краткий обзор рынка и текущая ситуация на рынке. SWOT — анализ

Анализ существующих проблем и трудностей в работе торгового предприятия, ее конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды. Мероприятия маркетинг-микса Товарная политика Описание товара.

Ассортиментная политика.

Работа с покупателями.

Сервис и послепродажное обслуживание Договорная политика Ценовая политика.

Условия поставки и расчетов.

Кредитная политика.

Политика предоставления скидок. Мероприятия маркетинг-микса Распределительная политика Политика сбыта.

Организация торговли.

Каналы сбыта.

Маркетинг — логистика.

Коммуникационная политика Реклама.

Стимулирование продаж.

Личная продажа.

Работа с общественностью. Бюджет маркетинговой программы Затраты на проведение маркетинговых мероприятий.

Затраты по формированию заказов.

Затраты на обработку заказов.

Затраты, связанные с выполнением заказов, поставкой товара.

Мильнер Б.З., Евенко Л. И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2006. С.

12.

Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2005. С. 47.

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. СПб. Питер. 2007. С. 86.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007. С. 262.

Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2005. С. 40−41.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2006. С.132−133.

www.orgmaster.ru

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2005. С. 66−68.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2006. С.

144.

Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А. Н. Петрова.: учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2008. С.15−16.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер. 2004. С. 96−97.

Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таранрог: Изд-во ТРТУ, 2005. С. 46.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.

20.

Литягин А. Как добиться результативности. // Газета «Элитный персонал», № 38 от 30.

09.09

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 2008. С.

34.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер. 2007. С.

72.

Стратегическое планирование и управление / Под ред. проф. А. Н. Петрова.: Учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2008. С.

69.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.

26.

Мильнер Б.З., Евенко Л. И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2006. С.

152.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.53−61.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.

59.

Генеральный директор

Административно-хозяйственный отдел

Финансовый отдел

Исполнительный директор

Отдел товарного ассортимента Отдел розницы Оптовый отдел Отдел товарной логистики Капсула 3

Капсула 2

Капсула 1