Идентификация ключевых факторов успеха компании в отрасли и проектирование функциональных стратегий

Часы также не предусмотрены для эксплуатации в условиях повышенного электромагнитного поля и в условиях повышенного статического напряжения.

Предельный срок службы часов — 10 лет.

Гарантийный срок службы — 2 года.

Конструкционное решение изделий практически не будет иметь принципиальной степени новизны. Это особо заметно будет проявляться в течении первых лет деятельности предприятия, т.к. в основе производственно-технологического процесса на предприятии будет лежать технологический процесс сборки часов разработанный в 1980 г. Всесоюзным институтом часовой промышленности. Вся технологическая документация, необходимая для начала производственного процесса, а именно маршрутные карты, операционные карты, карты эскизов, маршрутные схемы сборки будет представлена Пензенским часовым заводом в качестве своей части доли вкладов в Уставной фонд предприятия.

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, что степень технологической и конструкционной новизны будет на практически нулевом уровне.

По уровню новизны продукция будет относиться к ординарной, а все новшества будут в основном осуществляться на уровне рационализаторских предложений, ноу-хау.

По стадии жизненного цикла новшества на предприятии будут, в основном, внедряться на стадии производства и в основном будут осуществляться в отношении внешнего оформления и дизайна продукции.

По масштабу новизны инновации в основном будут проявляться на уровне предприятия или, в крайнем случае, на уровне отечественной часовой продукции.

При разработке конструкционных особенностей применительно к часам особое внимание должно быть уделено вопросам экологии и безопасности.

Вопросы экологии ООО «Заря — ЧЗМ» планирует рассматривать на двух уровнях: на уровне производства и на уровне утилизации.

Следует отметить, что создаваемое нами производство будет экологически чистым, и не будет наносить ущерб Окружающей среде Пензенской области. Это объясняется тем, что предприятие будет выполнять ограниченный производственный цикл, который связан со сборкой часов их уже готовых узлов и агрегатов.

Производство, загрязняющее окружающую среду в основном сосредоточено на начальных стадиях технологического процесса и связаны с переработкой промышленного сырья в детали, а также операции по обработке и переработке заготовок в детали, из которых в последствии собираются узлы и агрегаты.

Сама по себе сборка часов из узлов и агрегатов предполагает очень высокие стандарты чистоты и отсутствие пыли. Это напрямую влияет на количество продукции. К тому же сборочные процессы не связаны с химическими веществами, несущих вред здоровью человека.

Именно поэтому просто необходимо уделять особое внимание экологической чистоте производимых часов путём проведения сертификации нашей продукции, которая бы подтверждала её безопасность. Как доказательство этому наше предприятие может предъявлять выданные ей Сертификат безопасности и Гигиенический сертификат.

По нашему мнению, в течение первого года деятельности нашего предприятия примерный объём сбыта продукции составит 100 тыс. штук.

Данная цифра будет выступать в качестве планового задания по сбыту продукции. На основе данного показателя по сбыту продукции необходимо будет установить индивидуальные плановые задания для каждого работника сбытового подразделения. В среднем на одного человека план сбыта составляет 8 тыс. штук часов в год.

Из общего объёма сбыта продукции — 50 тыс. штук часов должно быть реализовано в Пензенской области, и 50 тыс. штук за её пределами. В течении второго года деятельности предприятие должно быть реализовано 500 тыс. штук часов. Из них 15% на территории Пензенской области и 85% за её пределами.

Вся система деятельности предприятия будет координироваться и определяться комплексным стратегическим планом.

Стратегические планы предприятия.

Стратегический план ООО «Заря — ЧЗМ» направлен на установление комплексного плана развития предприятия на интервале времени равном пяти годам. Стратегический план ООО «Заря — ЧЗМ» включает в себя несколько стратегий, а именно:

— стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия: в основе деятельности ООО «Заря — ЧЗМ» будет лежать такие преимущества, как удобное месторасположение предприятия по отношению к источникам ресурсов и хорошее знание местного рынка;

— стратегия обновления выпускаемой продукции: обновление производственной номенклатуры ежегодно на 40%;

— стратегический финансовый план развития предприятия: добиться 10% рентабельности использования основных фондов и 20%оборотных.

Производственная деятельность предприятия должна осуществляться на основе производственных планов, среди которых должны доминировать планы оперативно-календарного планирования. Система планирования производственной деятельности и производственные программы должны строиться на основе графика Ганта, представленного на рисунке 9.

Бригада № 1 Бригада № 2 Бригада № 3 Бригада № 4 Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница Суббота Рис. 9. Учётно-плановый график Ганта на изготовление экспериментальной партии часов (16 моделей, 500 штук), которые будут изготавливаться четырьмя бригадами.

Выбор технологического процесса, на основании которого будут осуществляться сборочные работы произведён на основе укрупнённого экспертного анализа статей технологической себестоимости продукции по условно-переменным и условно-постоянным затратам. На основе данного анализа мы приходим к выводу о том, что на различных стадиях функционирования предприятия и его стадиях жизненного цикла будут использоваться две разновидности серийного технологического процесса.

В начале будет использоваться технология мелкосерийного производства. Во-первых, это можно объяснить тем, что вся продукция будет выпускаться мелкими партиями — примерно от 500 до 1000 штук каждой модели в год. Во-вторых, тем, что на предприятии реализуются заключительные стадии основного производственного процесса, связанны со сборкой, проверкой качества и упаковка.

При этом форма организации производства будет точечная, то есть каждый участник производственного процесса будет иметь обособленное рабочее место, так как вид временной структуры организации производства производится без дальнейшей передачи предметов труда.

В дальнейшем, при увеличении объемов выпуска продукции возможен частичный переход на технологию крупносерийного производства. При этом будет использоваться последовательный вид временной структуры организации производства. В этом случае будет использоваться интегрированная линейная форма организации производства — прямоточная.

В целях обеспечения снабжения основных производственных процессов на предприятии будет использоваться элементы закупочной логистики. Основными задачами формирования системы закупочной логистики на ООО «Заря — ЧЗМ» будут являться:

— выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих;

— обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностью в них;

— соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих к часам.

В перспективе на предприятии возможно внедрение системы снабжения производства по запросам или систему планирования производственных ресурсов.

Вся система поставок товаров, сырья, комплектующих деталей должна осуществляться на договорных основаниях.

Все детали, материалы, комплектующие будут перерабатываться в рамках производственного процесса. При этом производственная мощность предприятия будет составлять от 500 до 600 тыс. штук в год при технологии мелкосерийного производства. При использовании технологии крупносерийного производства, основанного на использовании автоматизированной сборочной поточной линии ПСПЛ-В1.-150 производственная мощность может вырасти до 900−1000 тыс. штук часов в год.

Расчёт потребности в производственном персонале можно произвести на основе отраслевых нормативов производительности труда сборщиков. Среднее время сборки одной единицы часов составляет 20 минут. Таким образом, для сборки 100 тыс. часов потребуется 12 человек, с учётом того, что годовой банк рабочего времени будет составлять 1920 часов на одного сборщика Для осуществления сборочных операций, а также для проверки качества продукции и её упаковки потребуется производственные площади, равные 500 м², в том числе участок площадью в 50 м² для проверки качества продукции. Площадь складских помещений должна составлять 150 м².

Заключение

В соответствии с учредительными документами, ООО «Заря — ЧЗМ» является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным несколькими лицами хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Среднесписочная численность работающих за 2007 г. составила 137,5единиц. Среднегодовая стоимость имущества по 2007 г. составила 742 564 руб., что на 12% выше, чем в прошлом году. Это связано, прежде всего, с увеличением штата работающих. Управление ООО «Заря — ЧЗМ» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом ООО. ООО «Заря — ЧЗМ» возглавляет директор.

В основе данного предприятия будет лежать процесс бизнес планирования, который представлен в данной работе и который охватывает описание деловой концепции нашего предприятия, предварительный анализ рынка, разработку производственного и организационного плана и финансового резюме. Финансовое резюме наглядно показывает перспективность данного предприятия и его способность давать значительные финансовые результаты.

В течение 2009 года наше предприятие будет способно принести прибыль в размере около четырех миллионов рублей при самом неблагоприятном стечении обстоятельств. При оптимистическом прогнозе предполагаемая прибыль в 20 010 году может составить около 30−50 миллионов рублей чистой прибыли с учётом объёма продаж в 500 тысяч штук часов, средней цены 260 рублей, торговой наценки в 40−50% и экономии на увеличении масштабов производства.

Проведённые в данной работе маркетинговые исследования, хотя и доказывают сложность и некоторую неоднозначность выбранного нами рынка, тем не менее позволяют сделать однозначный вывод о том, что позиционирование нашего предприятия на рынке позволит ему занять прочную конкурентную позицию. Но это возможно только при чёткой ориентации на выбранные в данной работе целевые сегменты.

Предприятие также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.

В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «Заря — ЧЗМ» и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.

В настоящее время основную роль на предприятии играет сбыт готовой продукции, т. к. часы должны быть не только изготовлены, но и реализованы, т. е. доведены до потребителя и оплачены последним. Этим и должна, но, к сожалению, не определяется, значение оперативно-сбытовой деятельности предприятия.

На ООО «Заря — ЧЗМ» за время работы последнего в условиях рыночной экономики так и не была создана система сбыта, которая бы обеспечивала своевременный и наиболее полный процесс выполнения плана по реализации продукции в соответствии с заключенными договорами. На ООО «Заря — ЧЗМ», сбытовая деятельность не обеспечивает своевременную, ритмичную и точно соответствующую спросу покупателей, поставки часов не по ассортименту, не по объему.

На предприятии система сбыта до сих пор построена на принципах распределения готовой продукции принятой на «рынке продавца». Как следствие часовой завод не может наиболее полно и своевременно удовлетворять меняющиеся вкусы и потребности целевых рынков.

По результатам проведенного анализа основных параметров сбытовой политики предприятия основываясь на поставленных в работе задачах можно сделать следующие выводы.

1. Существующая на предприятии организационная структура коммерческо-сбытовых служб не отвечает требованиям современного рынка. Более того, они значительно затрудняют сбытовую деятельность предприятия т. к. функционирует без учета специализированного разделения труда и без четких разграничений полномочий между отделами маркетинга и отдела сбыта.

2. На часовом заводе практически не осуществляется работа по планированию сбытовой деятельности. Это особенно ярко проявляется на уровне отдела маркетинга, где практически е осуществляется маркетинговое планирование. Все планы сбыта разрабатываются в основном на высшем уровне, без учета мнений непосредственных сбытовиков и со слабым учетом текущей рыночной конъюнктуры. На предприятии совершенно не ведется работа по планированию ассортимента продукции, а деятели (сотрудники) коммерческо-сбытовых служб практически не привлекаются к разработке планов по выпуску часов.

3. Сотрудниками отдела маркетинга не проводится систематического и системного изучения нужд и запросов потребителей. Руководство коммерческо-сбытовых служб практически не учитывает в своей работе потребности целевых рынков и даже не занимается работой по их выявлению и ориентации на их обслуживание производственных подразделений. При определении потребностей потребителей руководство ООО «Заря — ЧЗМ» опирается на экспертное мнение своих сотрудников, а не на реальные исследования.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике// Маркетинг. — 2007. — № 2. — С. 3—19.

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 1120 с.

Голубков Е.П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения/Под общ. ред. Е. П. Голубкова. — М.: Экономика, 2003. — 222 с.

Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 576 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.

Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений. — М.: Наука, 1979.

Маркетинг: Толковый терминологический словарь-справочник. — М.: «Инфоконт», СП «Медсервис Интернешнл», 2001. — 224 с.

Моисева Н. К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.

Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент/ Под ред. проф. В. М. Власовой — М.: Финансы и статистика, 2004. — 496 с.

Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2003.

Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика: Толковый терминологический словарь/Сост. В. А. Калашников; под общей ред. Л. П. Дашковой — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Информ.

внедренческий центр «Маркетинг», 2004. — 219 с.

Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 432 с.

Словарь делового человека/Под науч. ред. О. В. Амуржаева — М.: Экономика, 2002. — 236 с.

Тихомирова Л.В., Тихомиров М. Ю. Юридическая энциклопедия/Под ред. М. Ю. Тихомирова. — М.: 2007. — 526 с.

Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008.

Приложение 1

Группа факторов Факторы Значение фактора (Ai) (-5…+5) Вес фактора (pi)

(0…1) Взвешенная оценка, Ai * pi

S 1. Высокий уровень безработицы +2 0,1

1,9 2. Медленный рост уровня социальной защищенности +3 0,3 3. Высокий уровень образования +4 0,3 4. Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности) -2 0,1 5. Отсутствие государственных программ развития регионов страны, благодаря привлечению трудовых ресурсов из других регионов, заинтересованных высоким уровнем материального поощрения -1 0,2

L 1. Низкая прозрачность законодательства, а также малое число законов прямого действия -5 0,3

— 4,2 2. Усложненные и неоднозначно определенные процедуры оформления документов по отводу земли и выполнению технических условий -5 0,3 3. Слабая судебная система (отсутствие прямых механизмов защиты собственности) -3 0,3 4. Устаревшая и недоработанная система проектных норм и СНиПов -3 0,1

E 1. Медленный рост уровня доходов населения -4 0,3

— 2,3 2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть -5 0,3 3. Довольно большие вложения инвестиционных средств в отрасль строительства +3 0,2 4. Высокие местные земельные налоги, арендная плата, налог на имущество -1 0,1 5. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители и как следствие, относительно низкая конкурентоспособность на внешнем рынке) -1 0,1

P 1. Стабилизация политической власти +4 0,3

2,1 2. Стремление правительства к стагнации +1 0,1 3. Открытая внешняя политика +4 0,2 4. Недостаточное целевое финансирование жилищно-строительных программ -3 0,1 5. Поддержка ипотечного кредитования органами государственной власти +3 0,2 6. Поощрение местными властями точечной застройки (новые квартиры — новая техника) -3 0,1

T 1. Стремление к мировым стандартам +3 0,3

— 2,5 2. Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок -5 0,3 3. Устаревшие технологии производства многих видов отечественных материалов -5 0,3 4. Непоспевание предприятий-производителей материалов за темпами производства, что вынуждает потребителей материалов закупать их в других регионах или же за рубежом, что приводит к увеличению стоимости кв.м. жилья. -4 0,1

Приложение 2

Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды Факторы среды Вес Оценка* Взвешенная оценка Макроэкономические 4 3,47 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Изменение правил ввоза продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 -5 -1 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Итого: 8 -10,81 *Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10

Приложение 3

Внешние возможности и угрозы.

№ п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции 5 Изменения моды Появление принципиально нового товара 6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения 7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен 10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют 11 Уменьшение императивных норм законодательства Появление новых концернов

Сильные и слабые стороны организации.

№

п/п Сильные стороны Слабые стороны 1 Достоверный мониторинг рынка Сбои в снабжении 2 Отлаженная сбытовая сеть Недостатки в рекламной политике 3 Широкий ассортимент продукции Средний уровень цен 4 Высокий контроль качества Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5 Высокая рентабельность Не полная загруженность производственных мощностей 6 Рост оборотных средств Неучастие персонала в принятии управленческих решений Приложение 4

Привлекательность рынка Фактор Балл (1 — 10) Вес (0 -1) Оценка Количество покупателей 9 1 9 Степень концентрации 6 0,5 3 Доходы 5 0,5 2,5 Итого 14,5 Бизнес — позиция Фактор Балл (1 — 10) Вес (0 -1) Оценка Размер рынка предприятия 4 1 4 Известность марки 8 0,3 2,4 Возможности роста 5 0,5 2,5 Итого 8,9

Привлекательность рынка Высокая (30)

Средняя (15)

Низкая (0) Сильная (30) Средняя (15) Слабая (0) Бизнес — позиция Матрица целенаправленной политики Приложение 5

Приложение 6

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. —с. 12

Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — с. 36.

Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. —с. 132

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008. — с. 68.

Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. —с. 176

Голубков Е.П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения/Под общ. ред. Е. П. Голубкова. — М.: Экономика, 2003. —с. 222

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — с. 57.

Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике// Маркетинг. — 2007. — № 2. — С. 3—19.

Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2003. -с. 67.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. —с. 268

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по экономическим вопросам

Заместитель генерального директора по производственным вопросам

Отдел экспорта и импорта

Правовой отдел

Бухгалтерия, экономист, кассир

Коммерческо-сбытовой отдел

Отдел маркетинга

Торговые точки и магазин

Производственный участок

Сборочный цех КИС

Склад материалов, комплектующих

Склад готовой продукции

ООО «Заря — ЧЗМ»

Основные цеха

Вспомогательные участки

Обслуживающее хозяйство

Сборочная бригада № 1

Сборочная бригада № 2

Сборочная бригада № 3

Сборочная бригада № 4

КИС

Участок упаковки

Ремонтное хозяйство

Складское хозяйство

Участок нормировки

Транспортный отдел

Материальная кладовая

Кладовая комплектующих

модель 1 800 015

модель 1 807 003

модель 180 535

модель 2 141 575

модель 2 141 580

модель 2 111 055

модель 205 152

модель 1347В71А

модель 15 151 318

модель 15 271 315

модель 15 411 318

модель 214 575

модель 2 009 130 001

модель 2 009 132 571

модель 15 271 315

модель 2909В1751

Фирма