Совершенствование процесса управления персоналом на предприятиях непроизводственной сферы

Коучинг — это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Виды коучинга для МИФНС России № 1:

— индивидуальный, проводимый сторонним консультантом для руководителя

— управленческий (руководящий), как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

— групповой, направленный на всю МИФНС № 1

— Коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

— системный, аналогичный групповому, но проводимый с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (корпоративный коучинг) Таким образом, коучинг, становится и будет для МИФНС № 1 играть ключевую роль в обучении и развитии персонала.

Расходы будут составлять 100 000 тыс. р. в месяц.

Экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жёсткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наёмные сотрудники с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства.

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. МИФНС № 1 по Санкт-Петербургу принято решение заняться нематериальной мотивацией. Затрат на это проект не будет, действовать организация будет по следующей схеме:

Рис. 3.1 Кадровая политика в период кризиса Проанализируем ситуацию по оплате труда, которая сложилась в МИФНС № 1 и то, как сотрудники оценивают уровень заработной платы, зависимость ее от результатов работы и по сравнению с тем, как оцениваются результаты такой же работы других сотрудников.

Для этого систематизируем полученные данные по следующей схеме (таблица 5).

Оптимальным считается, если показатели по всем трем параметрам будут находиться в зоне правее нулевого значения. Критическим положение является, если показатели по параметрам находятся левее нулевого значения. Расчет показателей ведется по такому же принципу, как и при определении уровня значимости мотивационных факторов.

Таблица 3.1

Оценка оплаты труда сотрудниками «МИФНС № 1»

Вопрос Степень оценки (% от численности) -2 -1 0 1 2 Уровень заработной платы Очень низкая

0,00% Низкая 38,89% Средняя 55,56% Не очень высокая

5,56% Высокая 0,00% Зависимость от результатов работы Не зависит от вклада 0,00% Скорее не зависит от вклада, чем зависит 11,11% Зависит от отношения руководства 16,67% Скорее зависит от вклада, чем не зависит 44,44% Прямая зависимость от результатов работы 27,78% Справедливость оплаты Всегда ниже, чем у других 0,00% Чаще всего ниже, чем у других 5,56% Так же как у других 83,33% Чаще всего выше, чем у других 11,11% Всегда выше, чем у других 0,00%

При анализе факторов оплаты труда на примере «МИФНС № 1» было выявлено, что основную проблему составляет уровень заработной платы, при этом сотрудники считают, что их вклад в работу оценивается, так же как и у других сотрудников и, в основном зависит от результатов работы. Т. е. сотрудники считают, что размер вознаграждения ниже стоимости усилий приложенных для достижения результата. И здесь вступает в силу действие теории справедливости Адамса, когда люди, считающие, что они получают не справедливое вознаграждение, уменьшают интенсивность труда На психологический климат в организации влияет еще один фактор: минимальные стрессы на работе. Человек проводит на работе не менее 14% от общего фонда времени, отпущенного ему жизнью. То, как человек ощущает себя на работе, отражается на его социальном, психологическом, физиологическом, организационном состоянии. Сотрудник должен приходить на работу в хорошем настроении, это повышает дисциплину и производительность труда. Оценивая, отношение сотрудников «МИФНС № 1» к своей работе им был задан вопрос: «Приходя на работу, что Вы обычно ожидаете от рабочего дня?». Ответы распределились следующим образом:

Ожидаю чаще неприятностей, чем чего-то хорошего — 16,67%.

Ничего не ожидаю, т.к. лично меня это не касается -5,56%.

Ожидаю чаще чего-то хорошего, чем плохого — 77,78%.

Ожидаю только хорошего — 5,56%.

Таким образом, можно сделать общий вывод, что стрессы в организации не очень высоки, но в то же время в коллективе есть люди, которые относятся к работе достаточно безразлично. Но для полного анализа необходимо провести более полное исследование, с целью получить ответы на вопросы:

— Не ощущают ли сотрудники, что их навыки и умения, возможности и цели не подходят к условиям, в которых они работают?

— Какова в организации загрузка структурных подразделений и отдельных сотрудников в них?

— Не ощущают ли сотрудники ролевого конфликта, когда возникает противоречие между надеждами и требованиями работника и ожиданиями его коллег по работе?

При отсутствии возможности пригласить психолога, сотрудник может определять стрессовые ситуации самостоятельно, не являясь профессионалом. Он должен прежде всего, отслеживать неожиданные, необъяснимые изменения в настроении, повышенную эмоциональность и напряженность. Например, пунктуальный работник стал опаздывать, хороший работник стал ошибаться — это серьезное изменение и сигнал стресса.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что в «МИФНС № 1» трудовой коллектив достаточно сплоченный, но существуют некоторые проблемы в отношениях сотрудников с администрацией, осознании сотрудниками своих обязанностей.

Сведем сумму общих затрат на разработку мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом более подробно отразим в табл. 3.

2.

Таблица 3.2

Затраты на разработку мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом МИФНС № 1

Наименование мероприятия Затраты (р.) 1. Оплата работы внешнего консультанта (разработка, составление, проведение, анализ полученных результатов с конкретными предложениями по решению выявленных проблем)

30 000 2. Рекрутинг персонала 180 000 3. Коучинг — это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося 100 000 4. Покупка новых ПК 100 000 ИТОГО 410 000

Таким образом, на осуществление проекта по совершенствованию системы мотивации персонала МИФНС России № 1 необходимо затратить 410 000 т.р.

В данном параграфе автором, на основе современных методик, был разработан комплекс рекомендаций по совершенствованию процесса управления персоналом в МИФНС России № 1. Были даны рекомендации по использованию таких систем, как рекрутинг — метода подбора квалифицированных специалистов позволяющий оптимизировать критерий «затраты — качество подбора», ассессмент — комплексной оценки персонала путем проведения интервью, психологического тестирования, деловых игр, коучинг — процесса, способствующего повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков инспекторов.

Предложенные автором мероприятия помогут усовершенствовать систему управления персоналом в МИФНС России № 1 по Санкт-Петербургу, в том числе повысить нематериальную мотивацию госслужащих, за счет предоставления возможности обучения и повышения квалификации и улучшения условий труда.

3.

2. Оценка экономического эффекта от внедрения комплекса мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом в МИФНС № 1

Общее качество трудовой жизни «МИФНС № 1» невысокое, поэтому следует ожидать, что мотивация сотрудников находится также на достаточно низком уровне. В последующем следует регулярно проводить анализ качества трудовой жизни, с тем, чтобы своевременно отмечать и исправлять тенденции к снижению качества трудовой жизни.

С этой целью на среди сотрудников «МИФНС № 1» было проведено анкетирование на мотивацию и трудовые ценности.

Анкетируемым предлагалось выразить свое отношение к приведенным утверждениям по шестибальной шкале:

0 — совершенно не согласен;

1 — не согласен;

2 — не совсем согласен;

3 — не знаю;

4 — согласен, но не совсем;

5 — согласен;

6 — полностью согласен.

По результатам построен усредненный профиль работника (рис. 3.2).Рисунок 3.

2. Усредненный профиль работника «МИФНС № 1» по баллам Производится подсчет баллов по каждой из групп потребностей.

Потребности:

1 уровня — потребность в самовыражении (фиолетовый цвет)

2 уровня — потребность в самоутверждении (желтый цвет)

3 уровня — социальные потребности (салатовый цвет)

4 уровня — потребности в безопасности (синий цвет)

5 уровня — физиологические потребности (красный цвет) В итоге был построен усредненный профиль сотрудника «МИФНС № 1″» по потребностям (рисунок 3.3).

Рисунок 3.

3. Усредненный профиль работника «МИФНС № 1» по потребностям

Основными потребностями выступили:

физиологические потребности (59%);

потребности в безопасности (24%);

социальные потребности (11%);

потребности самоутверждения (3%);

потребности самовыражения (3%).

Таким образом, основным мотивом работы персонала на предприятии является получение материальных благ, которые можно приобрести на заработную плату. Это такие блага, как продукты питания, одежда, оплата за коммунальные услуги, проезд на транспорте (личном или общественном), то есть потребности первого (низшего порядка по Маслоу). Без удовлетворения этих потребностей работники не могут представить себе нормальное существование в социуме.

Это такие потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов. Люди, которые работают, в основном, по причине необходимости удовлетворения потребностей этого порядка, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате. Для качественного управления людьми данной категории необходимо, чтобы их заработная плата обеспечивала им достойное существование и соответствовала усилиям, прилагаемым для выполнения тех или иных заданий.

Второй по значимости (24%) выступила потребность в безопасности.

Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, угрозы, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, соблюдение требований охраны труда, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Работники с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода персоналом следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Человек является социальным существом, поэтому в нем постоянно существует потребность общаться. Если человека помимо его воли изъять из его среды общения, он будет обречен на страдания. Самая страшная участь, которая может постигнуть заключенного — это пожизненное заключение в камере-одиночке. Поэтому на предприятии естественным образом проявляются потребности в обмене информацией, чувствами и эмоциями между работниками. Этот процесс, если его грамотно спланировать, не только не подорвет трудовую дисциплину, но может способствовать ее укреплению.

Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия (поездки за город, проведение корпоративных вечеров), выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

При плотном графике трудового дня в «МИФНС № 1», времени на общение между работниками остается совсем не много. Это, в основном, обеденный перерыв. В трудовом распорядке «МИФНС № 1» предусмотрено два технологических перерыва:

10.00 — 10.30;

15.00 — 15.

30.

Потребности признания и самоутверждения. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данной категорией персонала следует использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т. п.

В ходе проведенных нами исследований выяснилось, что потребности признания и самоутверждения в той или иной мере испытывает около 3% работников. Это, как правило, работники, долгое время проработавшие на предприятии или молодые специалисты, обладающие амбициозностью и честолюбием. Тем не менее, нельзя пренебрегать вышеуказанными способами морального поощрения их труда, так как в большинстве случаев данное вознаграждение удовлетворит их в большей степени, чем материальное поощрение.

Потребности самовыражения. При обработке данных анкетирования работников, мной была выявлена так же группа работников с неудовлетворенными потребностями в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер: потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении ими необходимо стремиться поручать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности. Несмотря на то, что процент творческих людей в общей масс работников невелик — около 3%, именно эти работники являются «золотым фондом» МИФНС № 1. Именно им нужно поручать наиболее ответственные задания и поручения. Этих работников не надо постоянно контролировать, их честолюбие заставит их работать в автономном режиме при условии, что их наделят достаточными полномочиями и ресурсами.

Общее качество трудовой жизни МИФНС № 1 невысокое, поэтому следует ожидать, что мотивация сотрудников находится также на достаточно низком уровне. В последующем следует регулярно проводить анализ качества трудовой жизни, с тем, чтобы своевременно отмечать и исправлять тенденции к снижению качества трудовой жизни.

Таким образом:

1. В МИФНС № 1 большая часть сотрудников в соответствии с теорией Мак

Клелланда проявила предпочтения по категории достижения. Таким образом, в организации необходимо организовывать целенаправленное обучение, поддерживать регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей и становить труднодостижимые задачи, результат которых будет ясным и ощутимым.

Рисунок 3.

4. Результат оценки коллектива «МИФНС № 1» по теории Мак

Клелланда (% от численности)

2. Кроме оценки предпочтений по теории Макклелланда необходимо также определить, какие мотивационные факторы имеют наибольшее значение для сотрудников на данный период времени.

В МИФНС № 1 они следующие:

Рисунок 3.

5. Распределение уровня значимости мотивационных факторов сотрудников «МИФНС № 1» (по среднему баллу) Из диаграммы можно сделать вывод, что в данный момент времени наибольшее значение для сотрудников имеет заработная плата, большое значение имеют престиж организации, возможность творческого роста и отношения в коллективе, наименьшее значение придается физиологическим условиям труда. То есть на данный момент времени в организации главным становится материальный стимул, но это не значит, что данный фактор будет играть решающую роль и в последующем. В дальнейшем, когда положение организации стабилизируется, произойдет изменение и в значимости мотивационных факторов для сотрудников.

На первом месте для сотрудников МИФНС № 1 стоит оплата труда. То есть удовлетворение первичных потребностей по теории Маслоу (физиологических, безопасности и защищенности), а ведь еще Теренс Митчелл отмечал: «…только беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней».

3. Логично предположить, что знание сотрудниками должностных обязанностей зависти от четкости должностных инструкций. Руководству МИФНС № 1 необходимо рассмотреть должностные инструкции на предмет их четкости, соответствия их реально выполняемым функциям, при необходимости доработать до соответствия требованиям организации и ознакомить с ними всех сотрудников. Кроме этого, необходимо провести аттестацию сотрудников и проводить ее в дальнейшем регулярно, не реже двух раз в год.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Главное для сотрудников МИФНС № 1 удобный график работы, заработная плата, и возможность повышения квалификации. Все предложенными автором мероприятия, по внедрению дополнительного обучения, повышению зарплаты являются эффективными мероприятиями для МИФНС № 1 и будут поддержаны сотрудниками, тем самым улучшится система управления в организации и усилится мотивационный аспект в МИФНС № 1.

В третьей главе были разработаны и даны следующие рекомендации для МИФНС № 1. На основе современных методик, был разработан комплекс рекомендаций по совершенствованию процесса управления персоналом в МИФНС России № 1. Были даны рекомендации по использованию таких систем, как рекрутинг — метода подбора квалифицированных специалистов позволяющий оптимизировать критерий «затраты — качество подбора», ассессмент — комплексной оценки персонала путем проведения интервью, психологического тестирования, деловых игр, коучинг — процесса, способствующего повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков инспекторов. Все мероприятия являются экономически эффективными мероприятиями.

Заключение

В дипломном проекте автором были рассмотрены общетеоретические вопросы системы управления персоналом, законодательные и нормативные акты по вопросам управления персоналом, которые позволили определить, что система управление персоналом на предприятиях непроизводственной сферы включает в себя решение таких вопросов, как:

— материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

— обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение благоприятного социально-психологического климата и требуемого уровня оснащенности);

— разработка перспективы карьерного роста;

— мотивация интереса к работе.

В первой главе дипломной работы были проанализированы теоретические аспекты особенностей системы управления персоналом и сделаны следующие выводы: методы оценки делятся на три группы — количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

При этом, по мнению автора в рамках процесса оценки персонала наиболее целесообразными являются следующие действия:

оценка всей совокупности качеств человека и определение основных требуемые качеств в деятельности работника;

получение информации о том, какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, если не реализовались, то почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Во второй главе были изучены особенности деятельности МИФНС № 1 Санкт-Петербурга и её отделов и процесс управления персоналом, были сделаны следующие выводы.

Проведя исследование построения процесса управления в МИФНС России № 1 по Санкт-Петербургу и делая выводы по второй главе, можно отметить ряд проблем в работе с персоналом. Наиболее значимыми из них являются: работа служащих в жестких рамках правил поведения в государственном учреждении, работа с налогоплательщиками, в которой необходимо строго следовать существующим инструкциям, как при взаимном общении, так и при консультациях. Эти нюансы оказывают большое влияние на моральную обстановку, в которой работают госслужащие.

Также в данной главе автором оценена величина потерь от наличия выявленных проблем в управлении персоналом. Недостаточно высокий уровень оплаты труда сотрудников, не всегда благоприятная атмосфера в коллективе — все это приводит к отсутствию эффективной системы управления персонала именно в налоговой инспекции, которая является предприятием непроизводственной сферы.

Список использованной литературы Нормативно-правовые документы:

1. Основы законодательства РФ об охране труда от 6 августа 1993 г. (в ред. Федерального закона от 18.

07.1995 № 109-ФЗ)

2. Конституция Российской Федерации (с изм. от 25.

03.2004)

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями на 15 июля 2008 г. М.: Эксмо, 2008.

Книги, учебные пособия, монографии:

4. Азоев Г. Л. и др. Управление организацией/под ред. проф. А. Г. Поршнева, проф. З. П. Румянцева, проф. Н. А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2007.

5. Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: МИЭТ, 2006.

6. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

7. Михалева У. П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам. М.: Юрайт, 2003.

8. Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении. СПб.: Питер, 2008.

9. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М. 2008.

10. Котлер Ф. И., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В., Основы маркетинга: Пер. с англ. -К.; М.; СПб.: 2007.

11. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007.

12. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, № 3.

13. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: Инфра-М, 2007.

14. Выхинский О. С., Наумов А. И. Обучение менеджменту. Человек-стратегия-организация. — М.: Школа управления МГУ, 2009.

15. Герман Шрёдер. Руководить сообразно ситуации. — М.: АО «Интерэкспорт», 2008.

16. Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО 2008, № 6.

17. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. — М., Юнити, 2007.

18. Гительмахер Р. Б. Руководитель в оценках подчиненных. Уч. пособие. — Иваново, 2009.

19. Гладстоун А. и др. Управленческое консультирование. — М.: Интерэкспорт, 2008.

20. Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие/под. ред. Ю. П. Анискина — 5-е издание., стер. — М.: Издательство «Омега-Л», 2009.

21. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2006.

22. Глушков В. М. и др. Беседы об управлении. — М.: Наука, 2006.

23. Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, 352 с Интернет-сайты:

24.

http://www.nalog.ru/

25. www.emsi.ru

26. www.prgma.ru

Приложение 1

Примеры вопросов для проведения анкетирования и интервью при исследовании системы управления персоналом

I. Как вы представляете себе перспективы развития предприятия в ближайшие несколько лет?

1. Предприятие будет расширяться, займет лидирующее положение на рынке.

2. На предприятии наступит кризис, после которого она станет не конкурентоспособной.

3. Положение предприятия на рынке никак существенно не изменится, останется тем же, что и сейчас.

4. Затрудняюсь ответить.

II. Оцените, пожалуйста, следующие качества вашего рабочего места по пятибалльной шкале (1 — очень плохо, 2 — плохо, 3 — нормально, 4 — хорошо, 5 — очень хорошо):

Удобство для общения с клиентами.

Современность дизайна.

Безопасность для здоровья.

Обеспеченность техническими средствами, необходимыми для работы (телефон, компьютер и т. д.).

Условия питания на работе.

Температурный режим.

III. Что, по вашему мнению, в большей степени влияет на обстановку в коллективе, отношения между сотрудниками?

Общее состояние дел в организации.

Стиль руководства.

Психологическая совместимость работников.

Другое (напишите, что).

Затрудняюсь ответить.

IV. Как вы считаете, по какому принципу должен оцениваться труд сотрудника?

1. По затраченным усилиям.

2. По достигнутому результату работы.

3. По объему проделанной работы.

4. На основании квалификации сотрудника.

5. По степени удовлетворенности руководства от работы сотрудника.

6. Другое (укажите, что).

7. Затрудняюсь ответить.

V. Как вы относитесь к внутрифирменному обучению, когда сотрудники обучают других сотрудников?

Положительно. Я считаю, что взаимодействие сотрудников должно стать одним из основных принципов работы организации.

Отрицательно. Каждый должен выполнять свои прямые обязанности, незачем тратить время сотрудников на обучение друг друга.

Меня не волнует эта проблема. Не причисляю себя ни к сторонникам, ни к противникам внутрифирменного обучения.

VI. Как вы считаете, есть ли у вас возможность в организации сделать карьеру, занять более высокое служебное положение?

Определенно да.

Скорее да (нет).

Определенно нет.

Затрудняюсь ответить.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: МИЭТ, 2006., с. 13

Михалева У. П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам. М.: Юрайт, 2003, с. 25

Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: МИЭТ, 2006, с. 26

Азоев Г. Л. и др. Управление организацией/под ред. проф. А. Г. Поршнева, проф. З. П. Румянцева, проф. Н. А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2007, с. 46

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007, с. 56

Выхинский О.С., Наумов А. И. Обучение менеджменту. Человек-стратегия-организация. — М.: Школа управления МГУ, 2009, с. 98

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008, с. 86

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М. 2008, с. 73.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. — М., Юнити, 2007, с.115

Гительмахер Р. Б. Руководитель в оценках подчиненных. Уч. пособие. — Иваново, 2009, с. 167

Герман Шрёдер. Руководить сообразно ситуации. — М.: АО «Интерэкспорт», 2008, с. 76

Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: Инфра-М, 2007, с. 98

Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО 2008, № 6

Гладстоун А. и др. Управленческое консультирование. — М.: Интерэкспорт, 2008, с.

56.

Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. — М.: Наука, 2006, с. 98

Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: МИЭТ, 2006, с 205.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие/под. ред. Ю. П. Анискина — 5-е издание., стер. — М.: Издательство «Омега-Л», 2009, с. 125

Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. — М.: Наука, 2006, с. 123

Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: МИЭТ, 2006, с 205.

Азоев Г. Л. и др. Управление организацией/под ред. проф. А. Г. Поршнева, проф. З. П. Румянцева, проф. Н. А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2007, с. 285

Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: МИЭТ, 2006, с 185

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008, с. 75

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М. 2008, с. 43

Гительмахер Р. Б. Руководитель в оценках подчиненных. Уч. пособие. — Иваново, 2009, с. 165

Котлер Ф. И., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В., Основы маркетинга: Пер. с англ. -К.; М.; СПб.: 2007, с. 209

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М. 2008, с. 87

Михалева У. П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам. М.: Юрайт, 2003, с. 165

По данным МИФНС № 1

http://www.nalog.ru/index.php?topic=mnsrus

http://www.nalog.ru/index.php?topic=nal_kontr

по данным МИФНС № 1

См. там же

http://www.nalog.ru/index.php?topic=otchet

http://www.nalog.ru/index.php?topic=prav_obiaz

http://www.nalog.ru/index.php?topic=otchet

См. там же

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, 352 с.

http://www.nalog.ru/index.php?topic=otchet

http://www.nalog.ru/index.php?topic=gosreg_vd

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 174.

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 125.

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 176.

По данным МИФНС № 1

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 165.

См. там же

По данным МИФНС № 1

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 154

По данным МИФНС № 1

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, 185с.

См. там же

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, 165с.

См. там же

http://www.nalog.ru/index.php?topic=gosreg_vd

См. там же

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с.54

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с.154

По данным МИФНС № 1

http://www.nalog.ru/index.php?topic=otchet

http://www.nalog.ru/index.php?topic=srok

http://www.nalog.ru/index.php?topic=srok

См. там же

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 52.

По данным МИФНС № 1

См. там же

По данным МИФНС № 1

http://www.nalog.ru/index.php?topic=srok

По данным МИФНС № 1

http://www.nalog.ru/index.php?topic=srok

По данным МИФНС № 1

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 201

По данным МИФНС № 1

См. там же

По данным МИФНС № 1

По данным МИФНС № 1

http://www.nalog.ru/index.php?topic=prav_obiaz

http://www.nalog.ru/index.php?topic=otchet

См. там же

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, 352 с.

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 134

http://www.nalog.ru/index.php?topic=n_zakonod_act

http://www.nalog.ru/index.php?topic=n_zakonod_act

См. там же

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 154

См. там же

По данным МИФНС № 1

См. там же

http://www.nalog.ru/index.php?topic=n_zakonod_act

См. там же

По данным МИФНС № 1

См. там же

http://www.nalog.ru/index.php?topic=n_zakonod_act

См. там же

По данным МИФНС № 1

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 134.

Малявкина Л. И. Основы налогового учета. — Вершина, 2005, с. 144

См. там же

См. приложение № 1

Лукичева Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: МИЭТ, 2006, с. 176

Цели

Обеспечение персоналом

Оптимизация затрат

Предотвращение конфликтов

Поддержание психологического климата