Психологические аспекты преодоления, разрешения и предупреждения конфликтов в организации (на примере конкретной организации — салон красоты Альтер-Эго)

Сейчас известно, что на эффективность работы предприятия и на производительность труда оказывают влияние не только внешние факторы: экономические, политические, но и внутренние: цели организации, ее структур. Одним из важных факторов является социально-психологическая атмосфера в коллективе.

Человек на предприятии становится главнейшим ресурсом. Ему необходимо уделять должное внимание и не жалеть средств на поощрение и развитие, так как работник будет отдавать все силы и время для достижения целей предприятия в том случае, если предприятие будет отвечать требованиям работника, таким как достойная оплата, уверенность в будущем, самоутверждение, возможность самовыражения и карьерного роста. Социально-психологическая атмосфера будет зависеть от того, насколько каждый человек удовлетворен условиями работы, а также от отношения к данному работнику руководителя и всего коллектива.

При методе наблюдения было выявлено, что коллектив салона «Альтер эго» сплоченный и взаимовежливый друг к другу. Между мастерами и руководителем идет постоянное взаимоотношение, причем оно не выглядит официальным, а является довольно легким и дружественным.

Коллектив знает время работы и отдыха. За один день где-то около двух-трех раз всё члены компании собираются «на кухне» (это уже выработанное словесное обозначение, которым пользуется весь коллектив), где проводят свой обед или просто пьют кофе. Такой совместный прием пищи не только разряжает рабочую обстановку дня, но и способствует неформальному общению.

Демократический — 56%

Либеральный — 37%

Авторитарный — 7%

Прослеживается преобладание демократического стиля, характеризующегося предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций. Этот стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Мастера принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации.

Также значительную часть занимает либеральный стиль управления. Он характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. В салоне красоты примерно такая атмосфера и динамика и присутствует.

2.

3. Анализ конфликтных ситуаций в Альтер-Эго

Несмотря на сплоченность коллектива и демократический стиль руководства в салоне возникают конфликты.

Основной вид конфликта, который может произойти в салоне — это конфликт с клиентам в разрешении которого заинтересован и масмастер и руководитель организации и вся организация, т.к. основная работа должна строиться на предоставлении качественных и удовлетворяющих услуг в области прически и красоты.

Конфликты в парикмахерской, ателье мод, косметическом салоне легче предотвратить, чем разрешить. Чтобы неприятных ситуаций не возникало, состороны клиента естественна заинтересованность обслуживаться у опытного мастера, с которым можно оговорить все детали. Иначе предъявлять претензии по поводу неудачной стрижки будет потом слишком поздно.

Следующий вид конфликта, который может возникнуть — это конфликт внутри коллектива. Причиной может быть конкуренция среди мастеров. То есть возможна борьба за клиента.

2.

4. Рекоментации по предупреждению конфликтных ситуаций

Разрешение конфликта между мастерами, в связи с конкуренцией за клиента

Создание документа, в котором будет четко прописаны правила распределения клиентов между работникам. Должен быть оговорен вопрос о желании клиента посещать определенного мастера. Если клиенту все равно к какой мастер будет работать, то этот вопрос должен решать администратор по мере освобождения мастеров, а не своих предпочтение. Это позволит регулировать и сглаживать рыночный характер отношений.

При повышении квалификации мастеров необходимо учитывать опыт каждого и предоставлять такую возможность менее опытным сотрудникам.

2.

5. Рекомендации по разрешению конфликта

При возникновении конфликта между клиентом и мастером необходимо применить концепцию конфронтации и уступки. В связи с этим необходимо разработать и применять рекомендации сотрудникам по поведению в конфликтных ситуациях с клиентами:

— стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие конфликт;

— для погашения агрессивности дать оппоненту «выпустить пар», «остыть»;

— потребовать обоснования претензии и упреков и предложить с4юрмулировать желательный результат;

— свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отражения собственных чувств;

— искать решения, удовлетворяющие всех, не бояться компромиссов;

— не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все;

— не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого;

— не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны;

— не раздражаться, не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки;

— отказаться участвовать в скандалах и ссорах и ничего никому не доказывать;

— замолчать первым и прекратить диалог, но молчание не должно быть обидным для оппонента;

— не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента;

— держать себя достойно, а уходя, не «хлопать дверью»;

— помнить о «цене» конфликта для окружающих;

— отстаивая свою точку зрения, нс забывать о решении главной проблемы;

— демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, способность выйти за привычные рамки в поиске альтернатив;

— осторожно соглашаться с мнением других, даже если они уступают;

— привлекать недовольных к принятию решений;

— входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию;

— исключать какую бы то ни было дискриминацию;

— поддерживать положительные эмоции.

В модели конфликта мастера и клиента допустима выработка последовательного поведения, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

1. Определение основной проблемы. Очень важно осознать точки соприкосновения конфликтующих сторон и различия между ними, в большинстве случаев различия по-настоящему не осознаются, а сходства оказываются неизвестными. Поэтому желательно выяснить:

¨ как я понимаю проблему? Какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта?

¨ как мой партнер видит проблему? Какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта?

¨ соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации?

¨ как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему?

¨ в каких вопросах мы с партнером расходимся?

¨ в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга? 2. Определение причины конфликта. Конфликты часто порождаются скрытыми нуждами и желаниями, которые не удовлетворяются, такими, например, как желание безопасности, независимости или причастности. Конфликты также возникают из опасений утратить что-либо значимое.

При поверхностном рассмотрении конфликта может показаться, что конфликтная ситуация не связана с этими нуждами и желаниями. Однако пока эти основные причины не вскрыты, конфликт может продолжаться до тех пор, когда ситуация, обусловившая конфликт, изменяется по иным причинам (например, человек с которым вы конфликтуете уезжает). К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают.. В своей книге Роджер Фишер и Уильям Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

Как сказано в этой книге «Применение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют, Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон.» .Фишер и Юри полагают, что примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.. Итак, ключ к разрешению конфликта, который будет эффективен для всех, — это распознание скрытых желаний или страхов (другого человека или ваших собственных). Такое знание позволяет вам найти решения, которые удовлетворят эти желания или рассеют страхи и устраняют возникшую проблему.

3.Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта .Если проблему решить не удалось, нужно повторить все предыдущие шаги, стараясь при этом осознавать переживания, возникающие как в случае успешного разрешения проблемы, так и в случае, если вновь не удалось достичь желанных результатов.. Описанные этапы разрешения конфликта содержат лишь некоторые указания, реализация которых требует с вашей стороны вовлечения личности.. Все описанные этапы выхода из конфликта должны быть в каждом конкретном случае предприняты обеими сторонами. Основой для совместных поисков может стать обмен мнениями, предложениями, соображениями по поводу каждого определенного этапа. д).

Выработка взаимовыгодных решений путем переговоров. Если вы решили, что проблема стоит того, чтобы потрудиться над ее разрешением, не уклоняясь от конфликта, уступая в чем-то друг другу и настаивая на собственном варианте решения, то вам следует действовать путем переговоров. Для поиска взаимовыгодного решения вам следует найти общую почву. Два пути таких переговоров проходят через компромисс или сотрудничество.. Приведенные ниже сведения помогут вам различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество.

.Выбирайте компромисс, когда:

· проблема относительно проста и ясна;

· для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее;

· лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины;

· проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон;

· вам не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти. .Выбирайте сотрудничества, когда:

· предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения;

· обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов;

· для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем;

· стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения;

· обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его.. Таким образом, предлагаемая общая модель может быть легко приспособлена к ведению переговоров. Вы начинаете с работы над своими эмоциями и берете их под свой контроль. Затем внимательно выслушиваете другую сторону, ее интересы, нужды и желания и даете при этом понять, что слова другого человека и других людей услышаны вами. При этом вы излагаете собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее (и честнее). Наконец, вы переходите к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать. После этого вы рассматриваете все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе стороны. Ваш конфликт будет разрешен, и каждый из участников будет в выигрыше.

Заключение

Основаня задача любого руководителя вовремя и полно оценить и предупредить конфликтную ситуацию.

Но если конфликт уже не минуем, то предпочтительнее всего к конфликту необходимо применять разрешение. Чтобы конфликт не имел продолжение. При этом роль руководителя видится как хорошего психолога. Необходимо учитывать психологические особенности каждой из конфликтующих сторон. Необходимо не задеть самолюьие всех сторон. Но при этом должны учитываться основные цели организации. Т. е. разрешение конфликта не должно идти в разрез деятельности всей организации. Так при разрешении конфликта с клиентом предлагается применять метод разрешения конфликтов путем уступок.

При решении вопроса конфликтной ситуации внутри организации предлагается применять учет и конфронтацию мнений сторон. Но при этом необходимо не умалить достоинства каждой из конфликтующих сторон.

Авдеев В. В. Психотехнология решения проблемных ситуаций. — М.: Феникс, 2002.

Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения, — М.: ИНИОН, 2007.

Алешина Ю.Е., Лекторский Е. В. Ролевой конфликт работающей женщины // Вопросы психологии. — 2006. — № 5. — С.80−88.

Аллахвердова О.В. и др. Конфликтология. — СПб.: Лань, 2007.

Андреев В. И. Конфликтология. Искусство ведения споров Социальные конфликты в современной России. — М., 2007. С. 343.

Цибульская М.В. и др. Конфликтология. — М.: МГИЭСИ, 2008.

Шаленко В. Н. Конфликты в трудовых коллективах. Спецкурс. — М.:МГУ. 2006.

Чумиков А. Н. Популярная конфликтология. Часть 1-ая. Управление конфликтом. — М. 2005. С. 14.