Формирование, развитие и трансформация команды проекта

При создании рекламы и имиджа необходимо акцентировать внимание на спортивно-развлекательных возможностях клуба. На здании должен быть установлен интересный световой щит, сообщающий о клубе, который было бы хорошо видно с прилегающих автодорог. Задача рекламной компании — обеспечить посещаемость с первых дней работы клуба.

Инвестиционный план

В качестве места для организации клуба можно рассматривать отдельно расположенное здание относительно небольших размеров. В легкодоступном месте с развитой инфраструктурой.

Основные средства, необходимые для организации работы:

1. Здания и сооружения:

в предлагаемом помещении необходимо сделать ремонт в соответствии с архитектурным планом. Стоимость ремонта до 45 000 $, включая оборудование, не включенное в настоящий бизнес-план.

2. Оборудование для тренажеров — приблизительная стоимость до 30 000 $.

3. Оборудование для кабинета врача 500 $.

4. Оборудование для сауны около 2000 $.

5. Оборудование для душевых около 2000 $.

6. Автомобиль для служебных целей (микроавтобус) (8 000 $).

7. Оборудование для охраны (2 000 $).

8. Оборудование для офиса (4 000 $).

Организационный план Генеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями фирмы.

Бухгалтер-кассир ведет бухучет фирмы, снимает кассу, совместно с главным менеджером подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Гл. менеджер выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы клуба (от тренеров, фитнес-консультантов, врачей). Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет связь с клиентами т. е. ведет переговоры при желании клиента стать членом клуба.

Тренеры и фитнес-консультанты осуществляют наблюдение за посетителями клуба и оказывают посильную помощь в организации занятий спортом.

Менеджеры на рецепции осуществляют прием звонков, выдачу ключей и решение общих вопросов посетителей клуба.

Уборщицы осуществляют уборку всех залов клуба, вынос грязной посуды и смену пепельниц в игровых залах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений гл. менеджеру.

Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов.

Охрана осуществляет пропуск клиентов в клуб. Ограничивают вход в клуб при полной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов и недопускание их в клуб впредь.

Отдел закупок получает заявки от гл. менеджера и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

Т.к. режим работы клуба с 07.00 до 23.00, то необходимо установить двухсменный режим работы персонала. Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются к тренерам, фитнес-консультантам, гл. менеджеру, бухгалтеру, охране и менеджерам на рецепции. При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают свое мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

Принципы оплаты труда.

Всем сотрудникам выплачивается минимальная зар. плата, в зависимости от занимаемой должности и процент от прибыли, получаемой клубом. Размер процента определяется в зависимости от выполняемой работы и квалификации.

Финансовый план Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогнозов реализации услуги в последующие периоды и дает ответы на следующие вопросы:

Сколько нужно средств для реализации предлагаемого проекта?

Где можно получить необходимые средства и в какой форме?

Когда можно ждать возврата вложенных средств и получение инвесторами дохода?

Для успешной работы на фирме целесообразно представлять результаты финансово-хозяйственной деятельности в виде системы планово отчетных документов.

Плановые отчеты готовятся совместно бухгалтером и гл. менеджером. Завершающей формой отчета будет являться балансовый отчет, подготавливаемый бухгалтером, форма которого утверждена законодательством. Планы отчета готовятся еженедельно по каждой группе товаров и услуг, затем все переносится в общий отчет по которому рассчитываются коэффициенты, определяющие итоги работы фирмы.

Определим валовые издержки при сроке службы оборудования 1 год.

Затраты на регистрацию и получение лицензий 4 КТО Минимальная зарплата. 48 000 $

Минимальные затраты на охрану 12 000 $

Затрат на содержание помещения 21 600 $

Затраты на рекламу 10 000 $

Затраты на содержание автотранспорта 3 600 $

Непредвиденные затраты 1400()$

Линейная амортизация на оборудование

Е.А. — (Первоначальная стоимость — ликвидационная стоимость): срок службы Е.А. теннисные столы = (19 0008 — 1 1 .400 $): 1 = 7 600 $

Е.А. тренажеры = (15 000 $ - 5 000 $): 1 = 10 000 $

Е.А. охр.

обор. = (2 000 $ - 400 $): 1 = 1600 $

Е.А. офисн.

обор. == (4 000 $ - 1 500 $): 1 = 2 500 $

Сумма ежегодных амортизационных отчислений = 21 700 $

Сумма постоянных затрат = 163.

000 $

Переменные затраты при максимальных загрузках клуба в 270 000 часов работы:

Арендные платежи 78 000 $

Комиссионные для сотрудников загрузка 10—30% — 0—96 000 $;

30−70% - 96 000 $-327 000 $; 70−100% - 327 000 $-377 600 $.

Затраты на охрану 168 000 $

Сумма переменных затрат при максимальных загрузках = = 1 703 600 $

Срок окупаемости вложений 1 год.

Учредители смогут получить доход в размере 150% годовых на вложенные средства в течении первого года работы.

Анализ риска

Риск отсутствия сбыта. Его вероятность невелика и объемы сбыта зависят от правильной маркетинговой политики фирмы. Работа клуба становится рентабельной после преодоления 7% загрузки производственных мощностей.

Риски подготовительного периода:

Неработоспособная идея программы Проблемы на стадии проектирования Отсутствие необходимого законодательства в сфере развлечений и спортивных услуг Низкий уровень стратегического планирования и укрупненного технико-экономического обоснования реализуемой программы Незнание исследуемого рынка и низкий уровень предварительных маркетинговых исследований Отсутствие нормативной базы Недостаточная квалификация персонала Финансовые проблемы программы Информационное и аналитическое управление подготовительным периодом Низкое качество управления деятельностью комплекса, выполнением работ по началу его функционирования (уровень менеджмента)

Риски начала реализации программы:

Ненадежное информационное, компьютерное и телекоммуникационное обеспечение программы Низкий уровень юридической поддержки процесса принятию управленческих решений Низкий уровень дизайнерской проработки рекламной и информационной продукции Плохой контроль качества услуг и рекламной продукции, отсутствие обратной связи с получателем услуг Экологические проблемы Финансовые проблемы Невысокий уровень подготовки рекламной компании Уровень подготовки маркетинговой программы продвижения продукции и услуг Уровень менеджмента в структурах управляющей компании Соответствие маркетинговой и рекламных программ условиям рынка

Коммерческие риски:

Высокая конкуренция Рынок имеет тенденции к сокращению спроса на продукцию и услуги Уровень планирование сбыта услуг и продукции Непредвиденное изменение ситуации на рынке развлекательных технологий и спортивных услуг Непредвиденные действия конкурентов Низкое качество услуг Высокая цена продукции и услуг Проблемы доведения информации о продукции и услугах до клиентов, потребителей и региональной сети

2.

3. Сетевая модель проекта Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними [3].

Модель проекта может быть разработана с использованием программного продукта MS Project 2007

Данное программное решение обеспечивает сопровождение всех этапов реализации проекта, эффективное планирование ресурсов (материальных, трудовых), предоставляет широкие возможности по планированию и управлению проектом.

Данный продукт входит в семейство продуктов по управлению проектами Enterprise Project Management (EPM) и был специально разработан именно для управления портфелем проектов.

Компания Microsoft предлагает рассматривать жизненный цикл управления портфелем проектов, состоящий из четырех основных фаз: создание, отбор, планирование, выполнение. Эта принципиальная схема заложена в сам продукт Project Portfolio Server, который включает в себя три функциональных модуля: Portfoilio Builder, предназначенный для формирования портфеля проектов, Portfolio Optimizer, с помощью которого производится ранжирование и отбор проектов и Portfolio Dashboard, который используется для мониторинга портфеля проектов на этапе их выполнения.

Данный продукт также предоставляет широчайшие функциональные возможности по управлению проектами, ресурсами, формированию отчетов, аналитической информации и т. п.

Рассмотрим более подробно этапы проекта создания спортивного клуба.

Организационные мероприятия:

формирование команд управления всеми предприятиями и подбор персонала;

формирование и организация деятельности команды проекта;

формирование окончательного состава партнеров, подрядчиков и т. п.

Разработка проектной документации:

подготовка технической и рабочей документации проекта и его инфраструктуры;

подготовка инвестиционного меморандума этого этапа создания проекта;

оптимизация схемы внутреннего документооборота и движения финансовых ресурсов проекта.

Направления освоения капиталовложений:

развитие и поддержание работоспособности объектов, созданных на этапах развития проекта;

ввод в действие всех объектов капитального строительства проекта.

Формирование доходной составляющей проекта:

проведение рекламных акций и предпродажи членских карточек;

продажа абонементов в рассрочку и со скидками;

продажа прав размещения рекламы на территории клуба;

привлечение стратегических партнеров в развитие отдельных элементов проекта;

коммерческая деятельность объектов, предприятий и учреждений.

В Приложении 1 приведен пример Диаграммы Ганта для проекта.

Рис. 4. Сетевой график проекта (1 часть) Рис. 5. Сетевой график проекта (2 часть)

Рис. 6. Сетевой график (3 часть).

2.

4. Состав команды проекта При реализации данного проекта будут участвовать:

1. Заказчики

2. Инвесторы

3. Проектировщики

4. Поставщики ресурсов

5. Подрядчики

6. Консультанты

7. Лицензиары

8. Финансовые институты

9. Непосредственно команда проекта

Рассмотрим оптимальный состав команды данного проекта. Как уже отмечалось выше, команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается [3].

Для реализации проекта спортивного клуба наиболее оптимально будет создать команду по принципу ведущих участников проекта. Т. е. заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

Мы будем рассматривать состав команды проекта от подрядчика.

Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Т.к. для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;

навыки по решению проблем и принятию решений;

навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

То определим необходимые навыки для команды проекта:

1. Владение навыками проектирования спортивных клубов.

2. Понимание функциональных возможностей и особенностей клуба.

3. Знание особенностей и «узких» мест в организации деятельности клуба.

4. Наличие квалифицированных консультантов для подбора специального оборудования.

5. Наличие успешно выполненных проектов в данной сфере.

Определим конкретнее состав команды проекта.

К команде проекта не зависимо от его специфики предъявляется ряд требований на наличие следующих специалистов:

1. Проект менеджер (руководитель проекта)

2. Инженер проекта

3. Администратор контрактов

4. Менеджер по закупкам и поставкам

5. Менеджер по персоналу

6. Менеджер по качеству

7. Менеджер по коммуникациям

8. Менеджер по финансам

9. Администратор проекта

10. Менеджер-координатор работ по проекту

На схеме ниже представлена структура «обязательной» команды проекта.

Рис. 7. Структура команды проекта.

Поскольку проект направлен на создание спортивного клуба, т. е. его строительство, то в команде проекта должны присутствовать:

1. Проектировщик

2. Сметчик

3. Инженеры-строители

3. Бригада рабочих строителей

4. Рабочие

5. Монтажники

6. Иные специалисты, специализирующиеся на строительстве

Также, поскольку проект направлен на создание спортивного клуба, в команде проекта должны присутствовать специалисты — консультанты для данной отрасли, чтобы направлять и корректировать действия всей команды.

2.

5. Предложения по формированию, развитию и трансформации команды проекта

Исходя из указанного выше состава команды можно сформулировать следующие предложения по формированию команды.

Поскольку проект ожидается достаточно крупный, необходим руководитель проекта с соответствующей квалификацией и опытом работы над обширными проектами с достаточно сложной организационной структурой и коммуникативными взаимосвязями.

Так как в проект будут входить различные организации в команде обязательно должны присутствовать аналитики и консультанты для данной предметной области.

В команде проекта должны играть не последнюю роль менеджеры по связям с общественностью и PRменеджеры.

Поскольку предполагается проведение строительных работ, в команде проекта должны обязательно присутствовать квалифицированные специалисты для создания технического проекта, сметы, закупки материалов, организации работ.

Для наиболее эффективной реализации проекта по созданию спортивных клубов необходимо использовать опыт по созданию аналогичных объектов, проанализировать все «узкие» места и учесть специфику проектов.

Вероятно, что высокие темпы развития проекта потребуют регулярных консультаций и следующих за ними корректировок по составу команды.

Состав команды проекта должен определяться руководителем проекта вместе с менеджером по персоналу.

В команду проекта должны отбираться люди, обладающие специфическими навыками и конкретными знаниями. Команда проекта будет формироваться на основании требований к составу, указанных в предыдущем пункте. Стоит отметить, что приглашаться к участию в данном проекте могут как внутренние специалисты компании, так и внешние, т. е. приглашенные на проект.

В первую очередь необходимо провести тестирование знаний и навыков среди специалистов — претендентов.

Данное тестирование можно проводить на основе специально разработанных тестов. Тесты разрабатывались с привлечением специалистов, консультантов и аналитиков для выявления наиболее полного перечня навыков, знаний и умений.

После тестирования специалистов необходимо провести собеседование с каждым из кандидатов.

Команда проекта должна формироваться не только исходя из квалификации сотрудников, но и из качества коммуникационных взаимосвязей. Эффективная работа команды возможно только в том случае, если налажены все каналы коммуникаций и присутствует полное взаимопонимание между членами команды.

В зависимости от этапа проекта члены команды могут меняться. Постоянно буду функционировать только некоторые из участников проекта. Поэтому команда проекта на протяжении всего жизненного цикла будет претерпевать постоянные трансформации. Также она будет развиваться.

Развитие команды подразумевает долгосрочность проекта. Каждая стадия будет требовать решения ряда задач, так или иначе, квалификация сотрудников будет постоянно повышаться. Развитию команды будет способствовать и посильное участие аналитиков и сторонних консультантов.

На начальных стадиях проекта будет целесообразно провести «погружение» членов команды проекта в специфику решаемых задач.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что реализация любого проекта целиком завязана на квалификацию, умения и навыки членов команды проекта.

Выводы по главе 2

В данной главе был описан проект создания спортивного клуба. Сформулирован бизнес-план и составлена сетевая модель проекта.

Поскольку целью данной работы является определение роли команды проекта в эффективной организации выполнения поставленных задач, то исходя из вышеизложенного материала, можно сделать следующие выводы:

1. Команда проекта имеет основной состав, который практически не подлежит изменениям в течение всего жизненного цикла проекта.

2. В команду проекта могут входить сотрудники временно для участия в реализации задач по определенному этапу.

3. В команду проекта отбираются специалисты, исходя из ряда критериев: квалификации, срабатываемости, умению эффективно работать в команде.

4. К участию в проекте должны привлекаться специалисты конкретной предметной области в качестве консультантов, аналитиков.

5. На протяжении всего проекта команда специалистов развивается путем получения новых навыков и умений.

6. Трансформация команды проекта может проходить в случае добровольного изменения состава (когда член команды прекращает свое участие после выполнения работ на определенном этапе) и принудительного (в случае, когда команда проекта не может работать эффективно по причине неудовлетворительных процессов взаимодействия внутри команды).

7. В случае, если члены команды не смогли сработаться, менеджер проекта при участии менеджера по персонала проводят повторный поиск специалистов и реорганизуют команду проекта.

Заключение

В данной работе был рассмотрен процесс реализации проекта по созданию спортивного клуба. Как уже отмечалось, современные экономические условия требуют от предпринимателей, повышения эффективности работы на основе разработки и внедрения новых проектов.

Во многом, эффективность реализации проекта зависит от команды, занятой исполнением работ. В большинстве случаев команда проекта -это группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени, как правило от начала проекта до его окончания. Управление командой проекта, ее развитием и трансформацией является залогом успеха в нынешнее время. Искусство управлять человеческими ресурсами, грамотно применять знания и опыт достаточно редкое. Этими навыками должен в полной мере обладать менеджер проекта.

Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из ее сотрудников, на которых возлагается выполнение конкретных задач.

В работе был проиллюстрирован процесс формирования команды проекта.

Под командой проекта подразумеваются все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта. Основные характеристики команды: состав, структура, групповые процессы;

Основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта: специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды; организационно-культурная среда;

Выделяют четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой, проблемно-ориентированный. Формирование команды влияет на эффективность ее последующей деятельности: руководство и качество принятия решения улучшаются, изменяется командная организационная структура;

Команда проекта имеет определенную организационную структуру управления проектом. На верхнем уровне находится менеджер проекта, а на нижних уровнях — исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы;

Наличие общих принципов управления проектом и жизненного цикла определяет примерную структуру команды проекта: менеджер проекта, инженер проекта, администратор проекта, администратор контрактов, менеджер по закупкам и поставкам, по персоналу, по качеству, по коммуникациям, по финансам, координатор. Обязанности членов команды проекта определяются спецификой проекта, но есть общие требования;

Команда проекта имеет жизненный цикл, в котором выделяют пять основных стадий: формирование, срабатываемости, функционирование, реорганизацию, расформирование.

Для конкретного проекта могут быть команда формируется следующим образом:

Команда проекта имеет основной состав, который практически не подлежит изменениям в течение всего жизненного цикла проекта.

В команду проекта могут входить сотрудники временно для участия в реализации задач по определенному этапу.

В команду проекта отбираются специалисты, исходя из ряда критериев: квалификации, срабатываемости, умению эффективно работать в команде.

К участию в проекте должны привлекаться специалисты конкретной предметной области в качестве консультантов, аналитиков.

На протяжении всего проекта команда специалистов развивается путем получения новых навыков и умений.

Трансформация команды проекта может проходить в случае добровольного изменения состава (когда член команды прекращает свое участие после выполнения работ на определенном этапе) и принудительного (в случае, когда команда проекта не может работать эффективно по причине неудовлетворительных процессов взаимодействия внутри команды).

В случае, если члены команды не смогли сработаться, менеджер проекта при участии менеджера по персонала проводят повторный поиск специалистов и реорганизуют команду проекта.

Таким образом, в данной работе были рассмотрены основные принципы формирования команды проекта, ее развития и трансформации.

Список использованных источников

Володин В. В. Управление проектами. — М.: ММИЭИФП, 2003.

Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. — М.: ИНИОН РАН, 2005.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — М.: Омега-Л, 2004.

Товб. А.С., Ципес Г. Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. — Пер. с англ.

М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2003.

PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник./ Под ред. В. Д. Шапиро.

М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.

Володин В. В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. — Актуальные проблемы современного управления и экономики. / Под ред. д.т.н., проф.

Ильенковой С.Д. — Межвуз. сборник научных трудов. — Вып. 4. — М.: ИНИОН РАН, 2002.

Володин В. В. Технологии деловых коммуникаций. — Уч.пособие.

М.: МЭСИ, 2002.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. — Справочное пособие./ Под ред.И. И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2000.

Михеев В. Н. Современная команда менеджмента проекта. — Журнал «Директор ИС». — № 5. — 2000.

Пинто Д. К. Управление проектами. — СПб.: Изд. Питер, 2004.

Богданов В. Управление проек­тами в Microsoft Project 2007

Учебный курс (+CD) [В соответ­ствии с PMBoK 2004]. — СПб.: Питер, 2007.

http://www.ms-project.ru/documents/?action=show_body&category_id=2&item_id=153&caller_id=90 — Батюк Павел, Черкасов Сергей. Управление портфелем проектов с использованием Microsoft Project Portfolio Server 2007

Приложение 1.

Пример графика выполнения работ по проекту создания спортивного клуба Приложение 2.

Лист ресурсов для данного проекта

Приложение 3.

Оценка базовых затрат на реализацию проекта

1 Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. — М.: ИНИОН РАН, 2005.

2 Пинто Д. К. Управление проектами. — СПб.: Изд. Питер, 2004.

3 Товб. А.С., Ципес Г. Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. — Пер. с англ.

М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2003.

4 Михеев В. Н. Современная команда менеджмента проекта. — Журнал «Директор ИС». — № 5. — 2000.

5 Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — М.: Омега-Л, 2004.

6 Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом, 2004. — № 11

7 Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004.

8 Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом, 2003. — № 6

9 Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом, 2000, — № 7

10 «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр. с.202

11 «Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр. с.202

Критерии подбора персонала Валидность Полнота Надежность

Необходимость и достаточность

Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Планирование Материальное стимулирование Ценообразование Налоговая система Установление экономических норм и нормативов Участие в прибылях и капитале Страхование Установление материальных санкций и дотаций

Формирование структуры органов управления Установление госзаказов Утверждение административных норм и нормативов Издание приказов и распоряжений Отбор, подбор и расстановка кадров Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Инструктирование Утверждение методик и рекомендаций Установление административных санкций и поощрений

Социальный анализ в коллективе работников Социальное планирование Участие работников в управлении Социальное развитие коллектива Установление социальных норм поведения Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата Моральное стимулирование Развитие у работников инициативы и ответственности социально-психологические

экономические

административные

Методы управления командой проектапроекта