Совершенствование организационной культуры на примере ЗАО «Концерн» Российская газета""

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для компании «Концерн «Российская газета», т. е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы. Формирование системы грейдов в компании «Концерн «Российская газета» должно осуществляться поэтапно:

Определение требований к должностям, уточнение факторов.

Распределение факторов по уровням (ранжирование).

Оценка каждого уровня.

Оценка веса фактора.

Расчеты количества баллов для каждой должности.

Распределение баллов по грейдам.

Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

В компании «Концерн «Российская газета» формирование грейдов должно осуществляться в соответствии со следующими принципами:

Группы рабочих мест характеризуются близкими значениями заработных плат.

Рабочие места одного подразделения, отличающиеся по квалификационным признакам, распределяются по разным группам.

Количество грейдов в системе определяется, как минимальное из возможных.

Грейдом номер один обозначается группа рабочих мест с минимальными значениями размера заработной платы. Максимальный номер грейда — у группы, приносящей наибольший вклад в деятельность Концерна.

Основными задачами формирования унифицированной системы грейдов являются:

Построение иерархически упорядоченной совокупности групп рабочих мест (системы грейдов), сходных по значимости для компании «Концерн «Российская газета» и, соответственно, по размеру заработной платы.

Формирование универсальной методики оценки, позволяющей включить в систему грейдов рабочее место, имеющее уникальное, либо не встречающееся в классификаторе сочетание признаков компенсируемых факторов.

Формирование классификатора типовых рабочих мест, основанного на описании специфичных сочетаний признаков компенсируемых факторов, характеризующих рабочее место вне зависимости от его функциональной принадлежности и вида деятельности.

В состав вознаграждения, соответствующего уровню рабочего места в системе грейдов:

1.Входят следующие элементы общего материального вознаграждения:

базовая заработная плата (оклад, тариф);

премиальные выплаты за достижение результатов по основной деятельности в рамках рабочего места.

2.Не включаются:

дополнительные выплаты, т.к. они компенсируют труд работников в условиях, отличающихся от «нормальных», и могут варьироваться для одинаковых рабочих мест;

премиальные выплаты за выполнение дополнительных задач, не входящих в состав основной деятельности, например, премия по результатам проектной деятельности, если она не входит в круг основных задач рабочего места;

социальные программы, т.к. они зависят от социальных характеристик конкретного работника, а не от стандартных условий выполнения его основных обязанностей.

Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в компании «Концерн «Российская газета». Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

1. Демографическая политика компании «Концерн «Российская газета» должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.

2. Снижение численности управленческих кадров. В условиях экономического кризиса совершенно очевидной стала проблема раздутости управленческих должностей в Концерне. На основе методики грейдов необходимо выявить, какие управленческие должностные позиции попадают по количеству баллов в первый (самый низкий) грейд. Руководители должны пересмотреть необходимость наличия данных штатных единиц в структурных подразделениях.

3. Сотрудникам компании «Концерн «Российская газета» должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении.

4. В компании «Концерн «Российская газета» должна осуществляться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка.

5. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы именинников поздравляли от лица руководства компании «Концерн «Российская газета».

6. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников Концерна. Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность журналистам за эксклюзивную и качественную информацию и т. д.

7. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.

8. «Легенды» — это сотрудники, давно работающие в компании «Концерн «Российская газета» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие. У самих работников это мотивирует личное отношение к работе. Для других сотрудников это будет ориентиром, эталоном поведения, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.

9. Создание более комфортных условий труда. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в физическом и психологическом комфорте.

Таким образом, система поощрения работников компании «Концерн «Российская газета» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.

3.

3. Разработка программы тренинга по командообразованию

Сплоченная команда профессионалов является одним из ключевых условий эффективного решения задач компании «Концерн «Российская газета». Основными деловыми качествами команды являются: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию. Команда не рождается сама по себе, а является результатом всестороннего осмысления возможного характера решения предстоящих задач руководителем и ведущими специалистами Концерна.

Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее лидера. Как показывает практика, распределение ролевых функций в команде является одним из ключевых факторов, определяющих эффективность работы команды компании «Концерн «Российская газета». Все роли в команде можно разделить на две группы: целевые и поддерживающие. С проблемой распределения ролевых функций в команде тесно связан вопрос делегирования ответственности и делегирования полномочий внутри команды.

Цели тренинга: Овладение необходимыми коммуникативными навыками работы и выработка позитивных установок, позволяющих эффективно взаимодействовать с коллегами.

Задачи тренинга:

Сформировать позитивное отношение к работе в команде, повышающее результативность работы коллектива компании «Концерн «Российская газета».

Выработать стандарты коммуникации в различных ситуациях.

В тренинге может участвовать минимально 8−10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2−5 команд.

Тематический план тренинга:

1. Знакомство. Цели и правила работы группы. 3 часа.

2. Коммуникативная компетентность. 3 ч.

3. Приемы активного слушания. 3 часа.

4. Навыки саморегуляции в общении. 3 часа.

5. Способы разрешения конфликта. 3 часа.

6. Завершение работы группы. Подведение итогов. 3 часа.

1. Знакомство. Цели и правила работы группы. Представление ведущего, участников. Рассказ ведущего о целях и принципах работы группы «Визуальное чувствование».

Назначение: совершенствование перцептивных навыков восприятия и представления друг друга. Все садятся в круг. Ведущий просит, чтобы каждый внимательно посмотрел на лица остальных участников, и через 2−3 минуты все должны закрыть глаза и попытаться представить себе лица других членов группы. В течение 1−2 минут нужно фиксировать в памяти лицо, которое удалось лучше всего представить.

После выполнения упражнения группа делится своими ощущениями и повторяет упражнение. Задание: каждый из участников должен постараться воспроизвести в памяти как можно большее количество лиц партнеров.

«Да». Назначение: совершенствование навыков эмпатии и рефлексии. Группа разбивается на пары. Один из участников говорит фразу, выражающую его состояние, настроения или ощущения. После чего второй должен задавать ему вопросы, чтобы уточнить и выяснить детали. Например, «Странно, но я заметила за собой, что когда нахожусь в таком состоянии, то цвет моей одежды примерно одинаков». Упражнение считается выполненным, если в ответ на расспросы участник получает три утвердительных ответа — «да».

«Передача движения по кругу». Назначение: совершенствование навыков координации и взаимодействия на психомоторном уровне; развитие воображения и эмпатии. Все садятся в круг. Один из участников группы начинает действие с воображаемым предметом так, чтобы его можно было продолжить. Сосед повторяет действие и продолжает его. Таким образом, предмет обходит круг и возвращается к первому игроку. Он называет переданный им предмет и каждый из участников, в свою очередь, называет что передавал именно он. После обсуждения упражнение повторяется.

2. Оценка коммуникативной компетентности. В начале занятия можно провести самооценку коммуникативных навыков и умений каждого участника. Ведущий рисует на доске (или вывешивает заранее приготовленный рисунок) «лестницу коммуникативного мастерства». Левый край — мастер коммуникации, правый — уровень мастерства. Задача — и найти свое место на этой лестнице и встать туда, в соответствии со своими собственными представлениями. Информационное сообщение ведущего о невербальных каналах коммуникации: глаза и контакт с помощью взгляда; лицо и лицевая экспрессия; жесты; позы; тактильные ощущения (касания); дистанция во время общения. Успешность занятия во многом определяется мотивацией обучения.

«Через стекло». Назначение: формирование взаимопонимания партнеров по общению на невербальном уровне. Один из участников загадывает текст, записывая его на бумагу, но передает его как бы через стекло, т. е. мимикой и жестами: другие называют понятое. Степень совпадения переданного и записанного текста свидетельствует об умении устанавливать контакт.

«Дискуссия». Назначение: формирование паралингвистических и оптокинетических навыков общения; совершенствование взаимопонимания партнеров по общению на невербальном уровне. Группа разбивается на «тройки». В каждой тройке распределяются обязанности. Один из участников играет роль «глухого-и-немого»: он ничего не слышит, не может говорить, но в его распоряжении — зрение, жесты, пантомимика; второй участник играет роль «глухого и паралитика»: он может говорить и видеть; третий «слепой-и-немой»: он способен только слышать и показывать. Всей тройке предлагается задание, например, договориться о месте, времени и цели встречи. На упражнение отводится 15 минут.

3. Приемы активного слушания. Вступление ведущего. Многочисленные исследования показывают, что успех человека, работающего в сфере постоянного общения, на 80% зависит от его коммуникативной компетентности. Непродуктивность в общении может быть связана как с отсутствием данного умения, так и с трудностью его практической реализации. В подтверждении сказанного, ведущий аргументировано апеллирует к тем случаям, когда участники дискуссии «пропускали» высказывания других или искажали предметные позиции при воспроизведении разговора по памяти.

Ролевая игра. Участники разбиваются на пары и решают, кто говорящий, а кто слушающий. Затем ведущий сообщает, что задачей слушающих будет внимательное выслушивание в течение 2−3 мин «очень скучного рассказа» Затем ведущий отзывает в сторону будущих «рассказчиков», якобы для того, чтобы проинструктировать их, как сделать рассказ «очень скучным». На самом деле дает разъяснения (так, чтобы «слушающие» не слышали этого), что суть не в степени скучности рассказа, а в том, чтобы рассказывающий фиксировал типичные реакции слушающих.

Для этого рассказчику рекомендуется после минутного отрезка речи сделать в удобный момент паузу и продолжить рассказ после получения какой-либо реакции слушающих (кивок, жест, слова и т. д.). Если в течение 7−10 сек. выраженная реакция отсутствует, следует продолжить рассказ в течение еще одной минуты и опять прерваться и запомнить следующую реакцию слушающего. На этом упражнение прекращается. Всем членам группы раскрывается действительное содержание инструкции и цель упражнения.

Рассказчиков просят держать в памяти содержание реакции слушающих (классифицировав видимое отсутствие реакций как «глухое молчание»). Ведущий приводит список наиболее типичных приемов слушания, называя их, и давая необходимые пояснения.

Диспут. Упражнение проводится в форме диспута. Участники делятся на две приблизительно равные по численности команды. С помощью жребия решается, какая из команд будет занимать одну из альтернативных позиций по какому-либо вопросу, например: сторонники и противники «загара», «курения», «раздельного питания» и т. д. Аргументы в пользу той или иной точки зрения члены команд высказывают по очереди. Обязательным требованием для играющих является поддержка высказываний соперников и уяснение сущности аргументации. В процессе слушания тот из членов команды, чья очередь высказываться следующим, должен реагировать угу-поддакиванием и эхо, задавать уточняющие вопросы, если содержание аргументации не до конца ясно или же сделать парафраз, если создалось впечатление полной ясности. Аргументы в пользу позиции своей команды разрешается высказывать лишь после того, как выступающий тем или иным способом просигнализирует, что его поняли правильно (кивок головой, «да, именно это я и имел в виду»).

Ведущий следит за очередностью выступлений, за тем, чтобы слушающий осуществлял поддержку высказывания, не пропуская тактов, парафраз, используя при этом реакции соответствующего такта. Можно давать разъяснения типа, «Да, Вы меня поняли правильно» легче всего, просто повторив слова собеседника, а убедиться в правильности понимания можно парафразируя его высказывания. Предостеречь участников от попыток продолжать и развивать мысли собеседника, приписывая ему не его слова. В заключении упражнения ведущий комментирует его ход, обращая внимание на случаи, когда с помощью парафраза удалось добиться уточнения позиций участников «диспута».

4. Навыки саморегуляции в общении. «Карусель». Назначение: формирование навыков быстрого реагирования при вступлении в контакты; развитие эмпатии и рефлексии в процессе обучения. В упражнении осуществляется серия встреч, причем каждый раз с новым человеком. Задание: легко войти в контакт, поддержать разговор и проститься. Время на установление контакта и проведение беседы 3−4 минуты.

Эмпатия. Цель упражнения: диагностика личностных качеств; расширение репертуара способов взаимопонимания. Участникам тренинга предлагается записать на карточке 10 качеств: нежность, умение сочувствовать, умение создавать хорошее настроение, эмоциональность, доброжелательность, интеллект, организаторские способности, твердость характера, решительность, креативность. Список может быть изменен в зависимости от состава группы и целей занятия. При необходимости ведущий дает пояснение значений этих качеств.

Затем каждый участник должен решить, какое качество присутствует у кого-либо из группы в большей степени, чем у него и подходит к этому человеку с фразой: «Пожалуйста, поделись со мной, например, твоим умением сочувствовать». Тот участник, к которому обратились с просьбой, отмечает у себя на карточке это качество. Таким образом, нужно обойти всю группу, попросив у каждого какое-либо качество (или несколько). На карточке каждого участника будут отметки о том, какие качества были у него востребованы другими, и какие качества он запрашивал сам. На упражнение отводится 20 минут. После выполнения задания участники садятся в круг для обсуждения.

Обсуждение результатов может происходить как по количественному, так и по качественному составу признаков.

«Профессиональные и личные состояния». Прежде всего, опишите, как долго Вы ассоциированы обычно, каково Ваше окружение, какие факторы увеличивают или уменьшают состояние ассоциированности. Опишите, где в домашних условиях Вы сильнее всего ощущаете состояние «профессиональности». Все, что Вы описали, можно считать Вашим методом и стилем личного и профессионального. Расскажите (опишите), как Вы переключаетесь от «профессионального» к личному состоянию, включая смену одежды, места с профессиональными материалами и другие значимые места, предметы Вашего домашнего обихода. Если Вы занимаетесь дома профессиональной работой, то насколько постоянно сохраняется место этих занятий? Совпадают ли, пересекаются ли места Вашего домашнего отдыха и домашних занятий профессиональной деятельностью? Попытайтесь определить самое «тревожное» для Вас место (и время) и если Вы испытываете тревогу, то лучше провести какое-то время размышлений и переживаний именно в этом специально установленном месте.

«Всеобщее внимание». Назначение: развитие умения соединить вербальные и невербальные средства общения, формирование навыков акцентирования внимания окружающих за счет различных средств общения. Всем участникам игры предлагается выполнить одну и ту же простую задачу Любыми средствами, не прибегая к физическим действиям, нужно привлечь внимание окружающих. Задача усложняется тем, что одновременно ее выполняют все участники, обсуждаются итоги: кому удалось привлечь к себе внимание других и за счет каких средств. На упражнение отводится 15 минут.

«Прорвись в круг». Назначение: стимуляция групповой сплоченности; снятие эмоционального напряжения. Члены группы берутся за руки и образуют замкнутый круг. Предварительно ведущий, по итогам прошедших занятий, определяет для себя, кто из членов группы чувствует себя меньше всего включенным в группу и предлагает ему первым включиться в исполнение упражнения, т. е. прорвать круг и проникнуть в него. То же самое может проделать каждый участник.

«Зажим». Назначение: снятие психофизиологических «зажимов» и формирование приемов релаксации состояния. Участники садятся в заведомо неудобную позу. При этом в определенных мышцах или суставах возникает локальное напряжение, «зажим». Необходимо в течение нескольких минут точно выделить область зажима и снять его, расслабиться. Участники делятся своими впечатлениями и ощущениями.

5. Завершение работы группы. «Последняя встреча». Назначение: совершенствование коммуникативной культуры. Представьте себе, что занятия уже закончились, и вы расстаетесь.

Но все ли вы успели сказать друг другу? Может быть, Вы забыли поделиться с группой своими переживаниями? Или есть человек, мнение которого о себе вы хотели бы узнать? Или вы хотите поблагодарить кого-либо? Сделайте это «здесь и теперь».

Подведение итогов работы группы. На подведении итогов ведущий присутствует, но остается как бы за кругом. Участники группы обсуждают, что, как они определили, каждому помогает в разрешении конфликтов, а что мешает. Качества называются только те, которые проявились во время в группе. Не следует называть такие качества, которые не могут быть изменены.

Применение тренинговой программы по командообразованию в практической деятельности компании «Концерн «Российская газета» имеет следующие преимущества:

Программа носит комплексный характер: включает в себя как информационную составляющую (лекции, семинары), так и эмоциональную (совместная эмоционально-насыщенная деятельность, групповая рефлексия, обратная связь участникам). Также важно практическое закрепление полученных знаний и приобретенных навыков (тренинговые упражнения, ролевые игры).

Программа воздействует на социально-психологический климат в коллективе, сплоченность и структуру взаимодействий в Концерне.

Таким образом, можно определить основные эффекты проведения программы по активному командообразованию в компании «Концерн «Российская газета»:

Повышение эффективности межличностного взаимодействия в коллективе Концерна.

Получение опыта конструктивного сотрудничества в команде.

Развитие командного духа.

Улучшение микроклимата в коллективе, снятие напряженности, эмоциональной скованности.

Раскрытие личностного потенциала участников.

Разрушение стереотипов восприятия участниками своей роли внутри команды, формирование активной позиции.

Развитие таких качеств, как сотрудничество и доверие, уверенность в себе, своих силах и силе команды, готовность к риску, творческий подход к принятию решений, ответственность за общий результат.

Выводы

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании «Концерн «Российская газета» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность ее функционирования. Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении Концерном является правильное обоснование критериев эффективности организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Из всего многообразия характеристик были приняты в расчет шесть, наиболее значимых измерений для компании «Концерн «Российская газета», на основе которых предложена модель формирования организационной культуры Концерна и разработаны основные мероприятия для ее реализации.

Предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры компании «Концерн «Российская газета» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение организационной культуры — это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культорология. Именно междисциплинарный подход создает с одной стороны, определенные сложности в процессе познания организационной культуры, но с другой — открывает возможность комплексно и эффективно управлять предприятием.

Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование компании. Главным в организационной культуре предприятия является то, что она способна уменьшить степень коллективной неопределенности, внести ясность в то, что ожидает членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых работниками организации, а также создать неотделимость от коллектива и преданность общему делу.

Организационная культура не является чем-то статичным, поскольку с течением времени и под воздействием обстоятельств она претерпевает изменения. К ним следует отнести кризисы, перемены, как во внутренней, так и во внешней среде, смену лидеров компании или рода деятельности, слияние предприятий, выход на новые рынки и т. д.

Поэтому эффективной организационной культурой можно считать адаптируемую культуру, при которой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.

В качестве объекта исследования данной дипломной работы является компания «Концерн «Российская газета». В целом, как показал анализ деятельности, компания имеет хорошие перспективы развития. Однако перед руководством Концерна стоит несколько проблем, которые можно решить посредством изменения организационной культуры. В ходе исследования была проведена диагностика компании по методике Камерона и Куинна; исследование социально-психологического климата на основе социометрического метода, а также изучение особенностей организационной культуры компании в представлении ее сотрудников.

Анализ результатов показал:

Сотрудники компании «Концерн «Российская газета» считают, что организационная культура улучшает взаимопонимание руководителей и подчиненных (33%) и, что особенно важно, улучшает экономические показатели деятельности Концерна (25%);

Работники компании «Концерн «Российская газета» признают организационную культуру как важный фактор при выборе работодателя (более 20% опрошенных);

Около 50% из опрошенных отмечают, что целями формирования организационной культуры являются повышение сплоченности коллектива компании «Концерн «Российская газета» (32%) и выработка нужных стереотипов поведения (14%);

Зависимость между стажем сотрудников компании «Концерн «Российская газета» и их восприятием организационной культуры в их работе прямая — чем больше стаж, тем большее значение придается организационной культуре.

Проведенный анализ показал, что состояние организационной культуры компании ЗАО «Концерн «Российская газета» нуждается в незначительном преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, а также уменьшения рыночной и иерархической.

Коллектив компании «Концерн «Российская газета» нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т. е. комфортным.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании «Концерн «Российская газета» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность ее функционирования. Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении Концерном является правильное обоснование критериев эффективности организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Для построения эффективной организационной культуры в компании «Концерн «Российская газета» следует использовать аналитический подход. На основе концепции «7-S» нужно оценить самые значимые, с точки зрения руководства и сотрудников компании, ее характеристики. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из них необходимо изменить. Из всего многообразия характеристик были приняты в расчет шесть, наиболее значимых измерений для компании «Концерн «Российская газета», на основе которых предложена модель формирования организационной культуры Концерна и разработаны основные мероприятия для ее реализации.

Важнейшей задачей руководства компании «Концерн «Российская газета» в настоящее время является формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать повышению эффективности деятельности Концерна не только за счет привлечения большего числа партнеров и читателей, но и создания благоприятного организационного климата в самой компании. Соответственно, необходимо проведение тренинга по активному командообразованию для работников компании.

Предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры компании «Концерн «Российская газета» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы.

1. Конституция Российской Федерации. М., 1993.

2. Закон Российской Федерации N 5-ФЗ от 14 июня 1994 года «О порядке опубликования и вступления в силу федеральных конституционных законов, федеральных законов, актов палат Федерального собрания»,

3. Указ Президента РФ от 23 мая 1996 года N 763 «О порядке опубликования и вступления в силу актов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти»,

4. Указ Президента РФ от 13 августа 1998 года N 963 «О внесении изменений в Указ Президента Российской Федерации от 23 мая 1996 г. N 763 «О порядке опубликования и вступления в силу актов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти».

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / пер. с англ.

Под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2005.

— 832 с. (Серия «Классика МВА)

6. Баринов В. А., Макаров Л. В. Организационная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, № 1. С.110−121.

7. Верников Г. Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006, № 2. С. 52−65.

8. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

9. Викентьева Е. Н. Организационная культура: Учебное пособие. — Тверь, 2002. — 115 с.

10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процесс. Учебник для вузов. — М., 2001. — 528 с.

11. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. — М., 2003. — 245 с.

12. Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. — М.: Экономика, 1972. — 648 с.

13. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. — М., 2002. — 192 с.

14. Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. — 392 с.

15. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. / Пер. с англ. — СПб, 2001. — 320 с.

16. Капитонов А. Э. Организационная культура в организационноуправленческой сфере: анализ и разработка модели. — Ростов-на-Дону, 2005. — 252 с.

17. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 236 с. (Учебники для программы МВА).

18. Колесникова: Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2006.

19. Козлов В. В., Козлова А. А. Организационная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35−38.

20. Кочеткова А. И.

Введение

в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. — М., 2003. — 512 с.

21. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М., 2003. — 511 с.

22. Лютенс Ф. Организационное поведение. — М., 2000. — 692 с.

23. Маршикин Д. Хороший лидер — плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2007, № 1. С.16−19.

24. Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2006, № 26. С.84−87.

25. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. — 704 с.

26. Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. — М., 2006. — 160 с.

27. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. — СПб: Питер, 2003. — 238 с.

28. Морозов М. А. Повышение эффективности управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 22. С. 96−104.

29. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. / Пер.

с англ. — СПб, 2000. 448 с.

30. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и организационная культура: Учебное пособие. — М., 2006. — 224 с.

31. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний / Пер. с англ. — М.: Прогресс. 2000. — 423 с.

32. Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — 412 с.

33. Платов В. Я. Современные управленческие технологии. — М.: Дело. 2006. — 384 с.

34. Пригожин А. И. Организации: Системы и люди. — М., 2002. — 205 с.

35. Причина О. С. Организационная культура — потенциал инновационной деятельности. — Ростов-на-Дону, 2005. — 180 с.

36. Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2006. №

2. С. 81−83.

37. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.68−69.

38. Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2006, № 3. С. 50−54.

39. Рюли Э., Шмидт С. Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С.99−104.

40. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М., 2000. — 208 с.

41. Сербиновский Б. Ю., Кракашова О. А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. — Ростов-на-Дону, 2006. — 80 с.

42. Силин А. Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. — Тюмень, 2005. — 308 с.

43. Соломанидина Т. А. Организационная культура организации. — М., 2007. — 638 с.

44. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с.

45. Спивак В. А. Организационная культура. — СПб, 2007. — 424 с.

46. Староверов О., Алехина О. Обучающийся" подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2005, № 7. С.35−38.

47. Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. — СПб, 2004. — 164 с.

48. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., переабот. и доп. — М.: ИНФРА-М. 2005. — 716 с.

49. Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

50. Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. — М., 2006. — 72 с.

51. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации. / Пер. с англ. — СПб, 2002. — 224 с.

52. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование / Пер. с англ. — СПб, 2002. — 336 с.

53. Устав ЗАО «Концерн «Российская газета»

54. Положение о структурных подразделениях компании,

55. Должностные инструкции работников компании ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная культура и факторы, влияющие на ее создание и формирование

Приложение 2

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции

Проблемы внешней адаптации и выживания Проблемы внутренней интеграции Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.

Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия используемым методом; решения по организационной структуре; системам стимулирования и подчинённости.

Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; создание информационной системы.

Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т. п., определение допустимого уровня открытости на работе.

Вознаграждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации. Вера, как снятие стресса.

Приложение 3

Проявления организационных культур на рабочем месте (по Г. Хофстеде)

Культура, ориентированная на процесс Культура, ориентированная на результат Люди избегают рисковать Люди тратят меньше усилий Каждый день похож на другой Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий Каждый день бросает работникам новый вызов Культура, ориентированная на работу Культура, ориентированная на сотрудника Акцент на выполнение работы Важные решения принимаются отдельными сотрудниками Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу Уделяется внимание личным проблемам Важные решения принимаются группой Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей Профессиональная культура Цеховая культура Люди думают о будущем на много лет вперед Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами Только компетенция играет роль при найме на работу Люди не задумываются о далеком будущем Правила организации охватывают поведение на работе и дома Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу Открытая система Закрытая система Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации Новым сотрудникам нужно всего несколько дней, чтобы почувствовать себя, как дома Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов Только люди, наделенные особыми качествами, подходят организации Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя, как дома Жесткий контроль Слабый контроль Каждый осознает значение себестоимости Время собраний пунктуально соблюдается Существует много шуток по поводу работы и организации Никто не осознает значение себестоимости Время собраний соблюдается приблизительно Всегда серьезное отношение к работе и организации Прагматическая культура Нормативная культура Акцент на удовлетворение потребительских потребностей Результаты более важны, чем процедуры Прагматическое, а не догматическое отношение к вопросам этики Акцент на четкое исполнение процедур Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам Приложение 4

Профили организационных культур К. Камерона и Р. Куинна Клановая культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны.

Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Приложение 5

Дерево стратегических целей компании ЗАО «Концерн «Российская газета»

Приложение 6

Анкета Уважаемый коллега! Руководство компании изучает проблему организационной культуры и в этой связи просит Вас ответить на ряд вопросов. Заранее благодарим Вас за участие в исследовании. Прочитав каждый вопрос, выберите те варианты ответов, которые на Ваш взгляд, являются наиболее важными, и зачеркните соответствующий ответу квадрат.

1. Какие факторы являются для Вас решающими при выборе работодателя:

Известность и репутация работодателя на рынке Финансовая устойчивость предприятия Удобное месторасположение места работы Кадровый состав компании Продукция, входящая в ассортимент компании Уровень развития организационной культуры Направления деятельности компании Сотрудничество с известными иностранными компаниями

2. С какой целью, по Вашему мнению, создается организационная культура на компании (возможно не более 2 вариантов ответов)?

Стремление соответствовать имиджу передовой компании Формирование у сотрудников нужных стереотипов поведения Получение наибольшей отдачи от деятельности сотрудников Формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров Повышение сплоченности сотрудников компании

3. Ваш пол?

Мужской Женский

4. Ваш стаж работы на компании?

До 3-х лет От 3-х до 5-ти лет Свыше 5-ти лет Приложение 7

Анкета

Уважаемый коллега! Руководство компании изучает проблему организационной культуры и в этой связи просит Вас ответить на ряд вопросов. Заранее благодарим Вас за участие в исследовании.

1. Какие элементы организационной культуры представляются Вам наиболее важными для успешной деятельности организации (возможно не более 3 вариантов ответов)?

Миссия компании Культура внутренних коммуникаций Культура внешних коммуникаций (коммуникаций с иностранными контрагентами) Культура труда Культура фирменного стиля Кодекс поведения сотрудников компании Культура управления

2. В какой степени, на Ваш взгляд, влияет организационная культура на выделенные стороны жизнедеятельности компании (возможно не более 3 вариантов ответов)?

Улучшается взаимопонимание руководителей и подчиненных Повышается настрой коллектива Легче решаются предконфликтные ситуации Повышается сплоченность коллектива Появляется чувство гордости за принадлежность к компании Улучшаются экономические показатели деятельности компании Приложение 8

Средство оценки корпоративной культуры компании ЗАО «Концерн «Российская газета»

1. Важнейшие характеристики Теперь Предпоч тительно, А Организация оригинальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего 5 20 В Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск 20 35 С Организация ориентирована на результат.

Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели 30 30 D Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами 45 10 ВСЕГО 100 100 2. Общий стиль лидерства в организации Теперь Предпоч тительно, А Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить 10 20 В Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску 10 10 С Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты 35 25 D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности 45 45 ВСЕГО 100 100 3.

Управление наемными работниками Теперь Предпоч тительно, А Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решения 15 30 В Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности 5 20 С Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений 55 25 D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях 25 25 ВСЕГО 100 100 4. Связующая сущность организации Теперь Предпоч тительно, А Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне 15 25 В Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах 15 15 С Организацию связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа (успех) 35 35 D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

35 25 ВСЕГО 100 100 5. Стратегические цели Теперь Предпоч тительно, А Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие 15 20 В Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей 15 15 С Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целенаправленное напряжение сил и стремление к победе на рынке 35 35 D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль, размеренность всех операций 35 25 ВСЕГО 100 100 6. Критерии успеха Теперь Предпоч тительно, А Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом, заботой о людях 25 25 В Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией.

Это производственный лидер и новатор 25 25 С Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке 25 25 D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, планы — графики и низкие производственные затраты 25 25 ВСЕГО 100 100

Приложение 9

Баллы оценки «Теперь»

1А 5 1 В 20 2А 10 2 В 10 3А 15 3 В 5 4А 15 4 В 15 5А 15 5 В 20 6А 25 6 В 25 Сумма

(всего ответов А)

85 Сумма

(всего ответов В)

95 Средняя

(сумма, деленная на 6)

14 Средняя

(сумма, деленная на 6)

16 1С 30 1D 45 2С 35 2D 45 3С 55 3D 25 4С 35 4D 35 5С 55 5D 10 6С 25 6D 25 Сумма (всего ответов С) 235

Сумма (всего ответов D) 185

Средняя (сумма, деленная на 6) 39 Средняя (сумма, деленная на 6) 31

Баллы оценки «Предпочтительно»

1А 20 1 В 35 2А 20 2 В 10 3А 30 3 В 20 4А 25 4 В 15 5А 20 5 В 20 6А 25 6 В 25 Сумма

(всего ответов А) 140

Сумма

(всего ответов В) 125

Средняя (сумма, деленная на 6) 23,3 Средняя (сумма, деленная на 6) 20,8 1С 30 1D 15 2С 25 2D 45 3С 25 3D 25 4С 35 4D 25 5С 30 5D 30 6С 25 6D 25 Сумма (всего ответов С) 170

Сумма (всего ответов D) 165

Средняя (сумма, деленная на 6) 28,3 Средняя (сумма, деленная на 6) 27,5

Приложение 10

Социометрическая карточка __________________________________

(ФИО)

№ Тип Критерии Выборы

(ФИО) 1. Работа Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником?

Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?

Кого бы Вы хотели видеть своим напарником?

Кого бы Вы не хотели видеть своим напарником?

С кем бы Вы поехали в командировку?

С кем бы Вы не поехали в командировку? 2. Досуг 2.

1. Кого бы Вы хотели пригласить на празднование Нового Года, дня рождения?

2.

2. Кого бы Вы не хотели приглашать на празднование Нового Года, дня рождения?

2.

3. С кем бы Вы хотели поехать на природу на День Рождения «Концерн «Российская газета»?

2.

4. С кем бы Вы не хотели поехать на природу на День Рождения «Концерн «Российская газета»?

2.

5. С кем бы Вы хотели посещать спортзал?

2.

6. С кем бы Вы не хотели посещать спортзал? 3. Обучение 3.

1. Кого бы Вы хотели видеть своим наставником (учителем)?

3.

2. Кого бы Вы не хотели видеть своим наставником (учителем)? 4. Дружба 4.

1. С кем бы Вы хотели дружить?

4.

2. С кем бы Вы не хотели дружить? 5. Решение деловой задачи 5.

1. К чьему мнению Вы бы прислушались при решении деловой задачи?

5.

2. К чьему мнению Вы бы не прислушались при решении деловой задачи? 6. Игра 6.

1. Кого бы Вы хотели видеть капитаном своей команды?

6.

2. Кого бы Вы не хотели видеть капитаном своей команды?

Приложение 11

Социоматрица

№

ФИО Социометрический критерий Положительный

(кто его выбрал) Отрицательный

(кто его отверг) 1 A. C 13 5 2 B. U 4 3 3 C. P 8 5 4 D. O 5 11 5 I. L 3 2 6 F. T 6 12 7 G. F 4 28 8 R. K 3 9 9 Y.I. 13 — 10 L.S. 13 6 11 O.Z. 4 3 12 S.E. 3 35 13 I.D. 12 21 14 V.H. 9 7 15 A.T. 26 5 16 J.B. 8 20 17 T.I. 5 4 18 N.U. 6 5 19 M.A. 2 4 20 L.D. 9 3 21 L.N. 24 10 22 R.O. 9 9 23 D.K. 10 8 24 S.B. 14 5 25 C.K. 7 13 26 M.U. 7 2 27 A.M. 17 2 28 F.G. 2 8 29 L.Q. 13 15 30 R.W. 7 4 31 K.S. 23 11 32 B.I. 9 8 33 N.K. 7 6 34 C.U. 40 7 35 K.W. — 18

Приложение 12

Сводная социометрическая таблица

№ Сколько человек его выбрали Сколько человек его отвергли Сколько человек он выбрал Сколько человек он отверг Социальный статус

[(2)-(3)]/34 Эмоциональ ная экспансив ность

[(4)-(5)]/34 Наименование социального статуса, подгруппы N Ri+ RiRj+ RjC E 1 13 5 10 10 0,24 0 «Принятый» 2 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 3 8 5 7 10 0,09 -0,09 «Белая ворона» 4 5 11 10 8 -0,18 0,06 «Отверженный» 5 3 2 9 10 0,03 -0,03 «Белая ворона» 6 6 12 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 7 4 28 12 11 -0,7 0,03 «Отверженный» 8 3 9 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 9 13 — 8 9 0,38 -0,03 «Белая ворона» 10 13 6 10 9 0,2 0,03 «Лидер» 11 4 3 10 10 0,03 0 «Принятый» 12 3 35 10 10 -0,91 0 «Отверженный» 13 12 21 11 10 -0,26 0,03 «Отверженный» 14 9 7 10 9 0,06 0,03 «Принятый» 15 26 5 10 9 0,62 0,03 «Лидер» 16 8 20 10 10 -0,35 0 «Отверженный» 17 5 4 9 — 0,03 0,26 «Принятый» 18 6 5 10 9 0,03 0,03 «Принятый» 19 2 4 10 10 -0,06 0 «Отверженный» 20 9 3 7 9 0,18 -0,06 «Белая ворона» 21 24 10 9 9 0,41 0 «Принятый» 22 9 9 10 10 0 0 «Изолированный» 23 10 8 10 10 0,06 0 «Принятый» 24 14 5 10 10 0,26 0 «Принятый» 25 7 13 10 10 -0,18 0 «Отверженный» 26 7 2 10 10 0,15 0 «Принятый» 27 17 2 11 8 0,44 0,09 «Принятый» 28 2 7 10 10 0,15 0 «Принятый» 29 13 15 8 9 -0,06 -0,03 «Отверженный» 30 7 4 10 10 0,09 0 «Принятый» 31 23 12 11 7 0,32 0,12 «Лидер» 32 9 8 10 10 0,03 0 «Принятый» 33 7 6 10 10 0,03 0 «Принятый» 34 40 7 10 10 0,97 0 «Белая ворона» 35 — 18 10 10 -0,53 0 «Отверженный»

Приложение 13

Модель построения эффективной организационной культуры в компании ЗАО «Концерн «Российская газета»

Контроль

Закон Российской Федерации N 5-ФЗ от 14 июня 1994 года «О порядке опубликования и вступления в силу федеральных конституционных законов, федеральных законов, актов палат Федерального собрания»

Указ Президента РФ от 23 мая 1996 года N 763 «О порядке опубликования и вступления в силу актов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти»

Указ Президента РФ от 13 августа 1998 года N 963 «О внесении изменений в Указ Президента Российской Федерации от 23 мая 1996 г. N 763 «О порядке опубликования и вступления в силу актов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти»

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.

438.

Там же. С.439−440.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. С. 38.

Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. М.: Экономика, 1972. С. 279

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб. 2001. С. 26−29

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2003. С. 49.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 2000. С.22−23.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Организационная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006, № 1. С.

112.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2006. № 2. С. 81.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2006, № 3. С. 50−51.

Козлов В.В., Козлова А. А. Организационная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35−38.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.

Викентьева Е. Н. Организационная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. С.19−20.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.68−69.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2001. С.

98.

Там же. С.

113.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2005, № 27. С.

69.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. С. 57.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. С. 36−43.

Колесникова: Л., Перекрекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004. С.44−52

Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.

110.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005. № 21. С.35−38.

Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационноуправленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2005. С.112−113.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СП6., 2002. С.86−97.

Силин А.Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 2005. С.203−204.

Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 2007. С. 403−406.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. С.

165.

Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С.84−87.

Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационноуправленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224.

Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб, 1999. С.157−159.

Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. С.115−122.

Причина О. С. Корпоративная культура — потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2002. С.92−94.

Силин А.Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 1998. С. 98−101.

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. С.75−79.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2007. С. 247.

Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 509−514.

Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. М., 1995. С. 114−119.

Верников Г. Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52−65.

Маршикин Д. Хороший лидер — плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, № 1. С.16−19.

Организационная культура

Объективно-субъективная реальность

Метафора

Набор организационных характеристик

Организация в целом

Видимые организационные структуры и процессы

Артефакты

Стратегии, цели, философия

(провозглашаемые обоснования)

Провозглашаемые ценности

Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)

Базовые представления

Генеральный директор

Финансовый директор

1-й зам. генерального директора

Зам. генерального директора, экономический директор

Главный редактор

Директор по производству

Шеф-редактор редакции электронных версий

Директор по реализации Географические;

Исторические;

Политические;

Правовые;

Экономические;

Культурные;

Технологические Поведенческие нормы;

Рабочее поведение членов предприятия;

Ценности суборганиазций;

Ценности ключевых сотрудников, ответственных за приятие решений Стратегия предприятия;

Стиль управления;

Стиль лидерства;

Системы координации;

Структура предприятия;

Персонал, состав навыки;

Организационные ценности;

Организационные убеждения;

Организационные представления;

Организационные отношения

Удовлетворение запросов всех потребителей

Занять новые рынки в других регионах

Укрепить конкурентные позиции на рынке

Реализация маркетинговой политики Повышение рентабельности деятельности Открытие представительств в других регионах

Улучшение движения денежных средств Совершенствова ние процесса дви жения оборотных средств Формирование образа конкурентов

Соотнесение дохо дов и расходов компании Мониторинг цен конкурентов Совершенствование организационной культуры компании Реализа;

ция ситуа;

тивного подхода к стилям руководст-ва

Реализа;

ция кадровых техноло;

гий в рабо;

те с персо;

налом

Разработ;

ка ведущих принци;

пов компании

Совершен;

ствование процессов коммуникаций

Реализация программ коллективных мероприятий в компании и тренинга по командообразо ванию Реализация системы мотивации и стимулирования труда работников Составление плана по корректировке существующей организационной культуры Выполнение принятых решений

Отдел кадров

Менеджер по персоналу Отдел печати

Отдел ремонта и эксплуатации Отдел подготовки производства