Исследование проблем управления организацией

Было выявлено, что в организации имеют место коммуникативные барьеры, которые существенно снижают эффективность производительности труда. К ним относится тот факт, что решения, принимаемые на высшем уровне, не всегда доходят до нижестоящих сотрудников. Постановления генерального директора, как правило, воплощаются «в жизнь», не обсуждаясь с персоналом компании. Кроме того, затруднены восходящие вертикальные коммуникации, то есть сотрудники низшего звена не имеют возможности сигнализировать о своих проблемах, что, в свою очередь, провоцирует конфликты.

Конфликт подавляется руководством компании ссылкой на правила, процедуру поведения и определения ответственности, а зачастую им поощряется, чтобы сохранить свою власть. В связи с этим психологическая атмосфера в организации нередко бывает напряженной.

Стиль руководства персоналом организации невозможно определить однозначно, поскольку в своем ближайшем окружении Генеральный директор практикует демократические методы: советуется с коллегами, поощряет любую инициативу, предоставляет полную свободу действий, считается с новыми идеями и т. д.

Однако в отношении производственно отдела проявляет авторитарность: чаще отдает приказания и делает резкие замечания, прерывая работу и заставляя делать ее, как хочет он. Единолично определяет направление деятельности группы, указывая, кому с кем работать, инициативу пресекает. Дает задания поэтапно, создавая этим информационную зависимость. Успехи оценивает субъективно.

При анализе проблем в организации системы стимулирования труда в компании ООО «Каскад» было отмечено, что большинство руководителей компании недовольны квалификацией кадрового состава своих подразделений. Причина могла заключаться в том, что компания предлагала на рынке труда неинтересные условия оплаты труда.

За те деньги, которые руководство готово было платить, приходили недостаточно квалифицированные кадры, которые и не устраивали руководителей. Это происходило потому, что предлагалась меньшая зарплата, нежели хотели получать квалифицированные специалисты, поскольку их желания по зарплате превышали возможности компании по оплате труда. Платить высокую зарплату было рискованно, так как человек мог не окупиться, поскольку, предлагая фиксированную заработную плату, компания инвестировала в нового работника и рисковала не оправдать свои инвестиции.

Поэтому, предлагая фиксированную зарплату, руководство ООО «Каскад» заведомо ее минимизировало, чтобы сократить инвестиционные риски, которые несет компания, покупая специалиста по заранее оговоренной цене. Поскольку фиксированная зарплата — это покупка времени работника.

И дальше уже задача компании извлечь из него пользу для предприятия. А он работает в силу своего темперамента: скучно бездельничать — работает, не скучно — выполняет работу, но, может быть, спустя рукава, а иногда придумывает, как заработать больше, используя свое служебное положение. Отсюда имели место хищения, откаты и другие злоупотребления.

Основными причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы являются следующие (табл. 8).

Таблица 8

Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы Причина Оценка по 5-балльной шкале Бесконтрольность 3,81 Происхождение из соответствующей демографической среды 3,36 Недостаток средств существования 3,10 Подверженность всех людей к искушению 2,88 Обида на компанию 2,39

Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, в ООО «Каскад» положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала.

Плохо организованный подбор кадров в ООО «Каскад» привел к высокой текучести, плохому морально-психологическому климату, низкой трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу, невыполнение распоряжений руководства и т. д.)

Несмотря на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность ООО «Каскад» может оказаться под угрозой. Связано это с постоянно растущей конкуренцией, поэтому возрастает необходимость повышения качества услуг, что в значительной степени зависит от кадрового потенциала компании.

3.4 Разработка предложений по совершенствованию системы управления

Для того чтобы программа управления трудовыми ресурсами в ООО «Каскад «действовала, принося ожидаемые результаты, необходимо учесть ряд научных рекомендаций.

1. Необходима четкая целевая ориентация и взаимосвязь общих целей: повышение производительности, качества, повышение гибкости, постоянное повышение квалификации работников и целей, которые преследует программа стабилизации занятости.

2. Стратегия в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости должна разрабатываться совместно с представителями руководства компании, профсоюза и работников.

3. Стратегия стабилизации занятости должна быть интегрирована с другими подсистемами управления той или иной компанией и приспособлена к конкретным условиям производственно-сбытовой деятельности.

4. Обязательным элементом программы стабилизации занятости должна быть гибкая система оплаты труда.

Чтобы усилить свои конкурентные преимущества в данном направлении руководство ООО «Каскад» с помощью опытных специалистов должно регулярно проводить видеосеминары. Это компактная программа непрерывного обучения торгового персонала, представляющая собой динамичный и насыщенный тренинг. Он дает возможность салону обучать персонал непрерывно, качественно, с экономией времени и ресурсов.

Цель проводимых семинаров:

— сформировать команду высококвалифицированного торгового персонала;

— отработать навыки, необходимые каждому менеджеру торгового зала для успешных продаж: как устанавливать контакт с разными типам клиентов, грамотно и убедительно презентовать услугу, товар; как работать с возражениями и сомнениями Клиента;

— научить продавцов современным техникам психоэмоциональной саморегуляции.

Результат обучения:

1.Продавец знает, как работать с ассортиментом, как правильно презентовать товар и подвести покупателя к покупке автомобиля.

2.Умеет правильно «вести» покупателя, определить его потребности и ожидания, соотнести их с предложением салона и выбрать наиболее подходящий требованиям товар.

3.Безошибочно чувствует платежеспособный потенциал клиента, своевременно предлагая дополнительные и сопровождающие товары и услуги.

4.Персонал легко ориентируется в ассортименте и всегда уверен в своих действиях.

5.Покупатели часто возвращаются в автосалон, потому что они всегда находят именно то, что им нужно, и получают удовольствие от покупки.

6.Возросла стрессоустойчивость и готовность к оперативному решению конфликтных ситуаций, персонал готов к встрече с любым, даже очень капризным, покупателем.

С целью стабилизации занятости для постоянных работников ООО «Каскад» руководством предприятия необходимо использовать методы, разработанные на основе исследований, проведенных Американским центром производительности:

— привлечение временных работников в периоды циклического подъема;

— маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании;

— переквалификация работников и обучение их дополнительным специальностям;

— сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

— предложение внеочередных отпусков.

Очень важно четко привязать к выполнению стратегического бюджета систему материального стимулирования и оценки соответствия персонала занимаемой должности, так как ни одна стратегия не будет реализована, если сотрудники не заинтересованы в выполнении поставленных задач.

Следует иметь ввиду тесную зависимость между уровнями оплаты и стимулирования труда, с одной стороны, и элементами заработной платы — с другой. Такая зависимость приведена в таблице 9.

Таблица 9

Зависимость между уровнями оплаты и стимулирования труда и элементами заработной платы Элементы заработной платы Уровни Фиксированный оклад Бонусы в % от объема продаж Бонусы за достижение качественных показателей Надбавки за квалификацию Индивидуальный + + + + Коллективный — + + _ Общий для центра — + + _

Для оценки общей направленности изменений, связанных с элементами заработной платы и уровнями оплаты и стимулирования труда можно использовать экспертный метод. Возможные соотношения динамики элементов заработной платы и уровней оплаты и стимулирования труда приведены в таблице 10.

Таблица 10

Варианты соотношений динамики элементов заработной платы и уровней оплаты труда Изменения бизнес-процесса, увеличивающие значимость элементов заработной платы

Изменения значимости уровней оплаты труда Увеличение значимости индивидуального уровня Увеличение значимости коллективного и общего для магазина уровней Ориентированных на индивидуальный уровень

I

II

Ориентированных на коллективный и общий для магазина уровни

III

IV

Как видно из таблицы, для выработки стратегии совершенствования оплаты и стимулирования труда наиболее просты варианты I и IV. В этом случае задаются однонаправленные и непротиворечивые действия по изменению как элементов заработной платы, так и уровней оплаты труда. Варианты II и III характеризуются противоречивой динамикой изменений и требуют дополнительного сравнительного анализа, в процессе которого определяется, какая тенденция доминирует.

Заключение

В данной работе были рассмотрены основные теоретические аспекты, определяющие значение понятия стратегического планирования производственной деятельности на предприятии.

Были изучены основные положения организационно — коммерческой деятельности ООО «Каскад». Предприятие осуществляет деятельность на рынке автотранспортных услуг.

Стратегическое планирование в компании определено как систематический долговременный процесс, направленный на постановку и достижение целей организации. Часть этого процесса относится к стратегии в области трудовых ресурсов — политике по приобретению, сохранению и использованию трудовых ресурсов для достижения организационных целей.

Анализ коммерческой деятельности ООО «Каскад» показал, что главная проблема в структурных подразделениях предприятия — человеческий фактор. Любая стратегия формируется, проявляется и воплощается в жизнь в культуре предприятия, его организационной структуре и персонале, а кроме этого во многом определяется специфическими чертами и особенностями как предприятия в целом, так и отдельных составляющих его элементов.

В процессе управления персоналом ООО «Каскад» обязательно учитывались правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и других установленных правовых норм в этой сфере.

Был проведен анализ основных мероприятий, направленных на планирование кадрового потенциала компании и формирование системы повышения уровня мотивации труда сотрудников.

Учредительные документы ООО «Каскад «,

Бухгалтерская отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках),

Положения о подразделениях ООО «Каскад «,

Должностные инструкции сотрудников, Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2007 г. — 281 стр, Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2009, -280.

с;

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2006. -241с;

Володин А.Л., Основы управления человеческими ресурсами, М.: Финансы и Статистика, 2008 г. — 344 с;

Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2008 г., — 326 стр.;

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 224с;

Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2008 г., — 558 стр.; Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2009. — 319с;

Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2008. — 383с;

Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2007. — 352с;

Орехов В.И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 544 с;

Соколов Ю. А. Расходы организаций. — М.: Издательство «Альфа — Пресс», 2008. — 224 с;

Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с;

Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2008 г., — 198 с;

Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2006 г., — 326 с.

Приложения Таблица 1

Методы определения потребности в персонале Методы определения Комментарии анализ тенденции означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних лет и предсказание ее будущих потребностей. анализ отношения это анализ отношения между некоторыми причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов). диаграмма разброса используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности (например, увеличение количества филиалов), то Вы можете оценить потребность в персонале. Если эти два фактора связаны, то тщательно построив график и минимизировав расстояния между линиями каждой точки, Вы можете оценить число работников, которые буду необходимы (для филиалов) использование компьютера основываясь на данных (меры продуктивности) и минимальный, максимальный и вероятностный показатели продажи) типичная программа производит расчет «среднего уровня размера штата для выполнения требования к продукту» и дает прогноз для непосредственной рабочей силы., косвенного штата и освобожденного штата.

Учредительные документы ООО «Каскад «

Положения о подразделениях ООО «Каскад «,

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2006. — с. 47;

Орехов В.И., Балдин К. В., Гапоненко Н. П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА — М, 2008. — с.174;

Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега — Л, 2008. -с.136;

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2009, — с.91;

Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2008 г., — стр.

113;

Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с.128;

Володин А.Л., Основы управления человеческими ресурсами, М.: Финансы и Статистика, 2008 г. — с. 307;

Соколов Ю. А. Расходы организаций. — М.: Издательство «Альфа — Пресс», 2006. — с. 169;