Управление конфликтами в организации

К ним относятся результаты личного общения психолога с руководителями и иными специалистами в неформальной обстановке, беседы с увольняющимися сотрудниками, а также сведения, полученные службой безопасности из конфиденциальных источников или с использованием специальных технических средств.

По результатам мониторинга состояния и динамики психологического климата психолог регулярно (обычно — ежеквартально) готовит для руководства организации и ее структурных подразделений экспертное заключение с приложенными к нему прикладными рекомендациями. Указанное заключение содержит два блока данных.

Первый из них содержит обобщенные исходные данные статистического характера. Обычно они представляются в виде двух сводных таблиц, отражающих:

степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, непосредственным руководителем и коллегами по работе;

разделение структурных подразделений организации на три категории по признаку степени благополучия психологического климата: благополучные, с зарождающимися конфликтами, с развивающимися конфликтами.

Более важным результатом мониторинга является информация о причинах выявленных конфликтов или ухудшения психологического климата в целом. Психологи выделяют следующие три группы причин.

Во-первых, это ошибки разработчиков системы управления персоналом, заложившие в нее процедуры и механизмы, систематически вызывающие трудовые или межличностные конфликты. Так, причиной может стать необеспеченная конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. В результате два кандидата на должность начальника отдела могут сформировать среди коллег собственные группы поддержки, что немедленно приведет к критической дестабилизации психологического климата в данном подразделении.

Во-вторых, распространенной причиной выступают негативные личностные качества руководителя подразделения (грубость, неуважение к подчиненным, приверженность принципу «разделяй и властвуй» и т. п.), а также его профессиональная некомпетентность в области психологии трудовых отношений, проявляющаяся в неумении выявить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения. Подобная ситуация также является прямым доказательством неэффективности системы персонального менеджмента в части управления резервом на выдвижение.

Так, обычно она возникает при стратегической ориентации на отбор будущих руководителей на основании критерия наивысшего профессионализма или личной лояльности вышестоящей инстанции, а не наличия у кандидата личностных компетенций лидера.

В-третьих, причиной конфликта может стать появление в подразделении возмутителей спокойствия в лице сотрудников, в силу различных причин провоцирующих разнообразные конфликты в своем коллективе. Психологи разделяют их на две группы.

К первой группе относят людей с врожденной склонностью к интригам и стремлением любым способом удовлетворить личные амбиции, чаще всего карьерные. Они вполне сознательно провоцируют в своем коллективе трудовые, производственные и межличностные конфликты, нацеленные на устранение конкурентов в продвижении по карьерной лестнице.

Ко второй группе относят людей с несколько деформированной психикой. Они способны психологически комфортно ощущать себя на рабочем месте лишь в условиях высоко эмоциональной психологической атмосферы. Часто действуя неосознанно, они становятся виновниками систематически возникающих межличностных конфликтов между коллегами, сами обычно в них не участвуя.

К заключению прикладываются конкретные рекомендации по поддержанию текущего (благополучного) состояния или вынужденной коррекции психологического климата. Они выступают в роли основного результата работы штатного психолога или сторонней консалтинговой фирмы, определяя их практическую полезность для работодателя.

При коррекции психологического климата в соответствии с рассмотренными ранее рекомендациями могут использоваться различные методы.

Методы психологического характера обычно применяются на ранних стадиях развития выявленного конфликта или при относительно незначительном ухудшении психологического климата и требуют личного участия профессионального психолога.

Методы административного характера, реализация которых находится в исключительной компетенции администрации, применяются как на ранней стадии развития конфликтов, так и после выхода их в стадию кризисного развития.

9. Роль руководителя в разрешении конфликта Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя.

Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Любой руководитель при возникновении конфликтной ситуации обязан принять меры к его, поскольку развитие конфликта проходит по следующей схеме: сначала межличностный конфликт становится межгрупповым конфликтом, а затем — общеколлективным.

Это является следствием привлечения каждой стороной сочувствующих.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта.

Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

Руководитель может влиять на развитие конфликта, во первых, путем переговоров с оппонентами (для достижении компромисса).

Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.

Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода:

разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно;

полная психологическая перестройка.

Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится.

Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности.

Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций.

Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта может изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению.

Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация.

В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

Менеджер имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе.

Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликтом называют столкновение людей, групп или организаций, причиной которого являются противоречия в целях и ценностях или желание получить ресурс, имеющийся в ограниченном количестве.

Конфликты являются составной частью любого производственного процесса. Основой любого конфликта является несовпадение фактического положения с ожиданиями.

Конфликт — неизбежное явление социальной жизни. В связи с этим, любой менеджер должен знать, какие причины приводят к конфликтам, как конфликт протекает, какие последствия он имеет в жизни организации и каким образом можно разрешать конфликты.

В любой конфликтной ситуации выделяют участников конфликта и объект конфликта.

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации: внутриличностный; межличностный; конфликт между личностью и группой; межгрупповой.

Причины, которые либо в одиночку, либо в сочетании приводят к конфликту: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; плохие коммуникации.

Любой конфликт — это в первую очередь процесс, развивающийся в определенной последовательности.

Выделяют пять стадий развития конфликта: скрытая стадия; формирование конфликта; инцидент; активные действия сторон; завершение конфликта.

Любой конфликт имеет последствия: он приводит к определенным изменениям ситуации и атмосферы в коллективе. Хотя конфликт принято рассматривать скорее как негативное явление, иногда он приводит и к положительным (функциональным) последствиям. Однако в большинстве случаев последствия конфликта негативны, то есть дисфункциональны.

Существует множество способов разрешения конфликта, которые используются в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации, психологических особенностей «арбитра» — лица, разрешающего конфликт, а также от других факторов.

В сфере управления конфликтами большое значение имеет их предупреждение. Существуют правила профилактики конфликтов.

1. Контролируйте и совершенствуйте свой стиль поведения в конкретных ситуациях.

2. Учитывайте личностные особенности и функциональное состояние оппонента.

3. Дайте людям позитивное признание, повышайте их самооценку.

4. Прогнозируйте возможное развитие событий, заранее планируйте ответные действия.

5. Добивайтесь разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии.

Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права. Любой руководитель при возникновении конфликтной ситуации обязан принять меры к его, поскольку развитие конфликта проходит по следующей схеме: сначала межличностный конфликт становится межгрупповым конфликтом, а затем — общеколлективным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов А. Р. Управление персоналом. — М.: Маркет, 2008. — 304 с.

Волкова К. А. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2008. — 344 с.

Громова О. Н. Стратегия управления персоналом. — М.: ГАУ, 2007. — 290 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 407 с.

Костина Л. А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: Экономика, 2008. — 524 с.

Липатов В. С. Основы менеджмента. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2007. — 326 с.

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: КНОРУС, 208. — 240 с.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 281 с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом: оценка эффективности. — М.: Экзамен, 2008. — 218 с.

Пушкарев Н. Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 263 с.

Смирнова Е. Н. Основы конфликтологии. — М.: Экзамен, 2008. — 263 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? — М.: Интел-Синтез, 2007. — 380 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2008. — 326 с.

Тутушкин М. А. Практическая психология для менеджеров. — М.: ИНФРА-М, 207. — 174 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2007. — 371 с.

Смирнова Е. Н. Основы конфликтологии. — М.: Экзамен, 2008. с. 34.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 106.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с.

115.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 205.

Моисеева Е. А. Конфликты в организации. — М.: ИНФРА-М, 2008. с. 229.

Костина Л. А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: Экономика, 2008. с. 209.

Костина Л. А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: Экономика, 2008. с. 214.

Алавердов А. Р. Управление персоналом. — М.: Маркет, 2008. с. 182.

Липатов В. С. Основы менеджмента. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2007. с. 209.

Липатов В. С. Основы менеджмента. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2007. с. 218.