Проект мероприятий по совершенствованию управления мотивацией на предприятии НПЦИ

Данное предположение основано на том, что примерно половина сотрудников уволившихся в 2008 году покинула «НПЦИК» по причинам, связанным с неудовлетворенностью условиями организации и оплаты труда. Таким образом предполагаемая текучесть кадров после внедрения мероприятий составит 3,5%. Таким образом эффект от уменьшения текучести труда составит:

Эт = 9000 * 760 * (7 -3,5) /100 = 239 400 руб.

Расчет эффекта от обучения Эоб:

Эффект от обучения Эоб рассчитывается по формуле:

Эоб = Ззп *Рсп *N — Зоб где Ззп — затраты на дополнительную заработную плату на одного работника в месяц (разница в заработной плате сотрудников, обладающих знаниями и не обладающих таковыми),

Рсп — число работников, повышающих квалификацию, но не повышаемых в должности на данный момент,

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб — затраты на обучение.

Предлагаемой программой мероприятий по мотивации труда в первую очередь предполагается дополнительное обучение руководящего состава среднего звена организации. По проекту затраты на обучение составят 520 000 рублей. Средняя заработная плата руководителя среднего звена, для которого обучение не требуется составляет 50 000 рублей, средняя заработная плата руководителя, отправляемого на обучение, составляет 40 000 рублей (разница в заработной плате составляет 10 000 рублей). Планируется направить на обучение 25 человек. Из них 15 человек не будут повышены в должности, но будут статусно мотивированы за счет расширения полномочий и зачисления в кадровый резерв.

Эоб = 10 000*15*12 — 520 000 = 1 280 000 руб.

Суммарный эффект от внедрения мероприятий по проекту составит:

Эс = 239 400+1280000= 1 519 400 руб.

Таким образом, плановая суммарная эффективность от предлагаемых мероприятий составляет 1 519 400 рублей и показывает ту сумму денежных средств, которую сэкономит предприятие в случае применения разработанной программы мотивации труда сотрудников. Дополнительный доход за счет стимулирования персонала на оказание платных услуг (Фонд развития) составит 11 184 000 рублей, из которых 3 320 000 будут направлены на реализацию других мероприятий по мотивации персонала. С учетом оставшегося дополнительного дохода в размере 7 864 000 общих доход составит 9 383 400 рублей. Основные рассчитанные показатели социальной и экономической эффективности сведены в таблицу 12.

Более конкретно и обоснованно приведенная методика расчета позволит определить эффективность проведенных мероприятия только после их внедрения, исходя из того, что невозможно заранее в точных цифрах оценить к каким изменениям приведет кардинальный пересмотр политики управления кадрами, даже в случае расчета на основе показателей выведенных методом прогнозирования, результат может поучиться далеким от практического.

Подводя определенный итог, можно констатировать, что в существующей системе мотивации труда сотрудников «НПЦИК» имеются значительные резервы в области ее совершенствования, использование которых повысит эффективность ее функционирования.

Таблица 12 — Социальная и экономическая эффективность от внедрения мероприятий по совершенствованию мотивации труда работников «НПЦИК»

№ п/п Показатель Значение 1 Месячный доход сотрудника за основную работу 37 950 руб. 2 Увеличение дохода сотрудника за счет платных услуг в месяц 1790 руб. 3 Косвенный доход сотрудника за счет участия в корпоративных программах (скидки) 1777 руб. 4 Темпы роста общего дохода сотрудника 125,8% 5 Годовой общий фонд развития предприятия 11 184 тыс. руб.

6 Часть фонда развития, направляемая на обеспечение мероприятий по мотивации персонала (30%) 3320 тыс. руб. 7 Доход предприятия после вычета средств на программу мотивации (строка 5 — строка 6) 7864 тыс. руб. 8 Эффект от уменьшения текучести труда 239 400 руб.

9 Эффект от обучения 1 381 000 руб. 10 Суммарный эффект от внедрения мероприятий по проекту (строка 7 + строка 8 + строка 9) 9383,4 тыс. руб.

Результаты анализа мотивационной системы на предприятии стали доказательством того, что в российских условиях заработная плата является одним из ведущих мотивационных факторов и большинство сотрудников своим заработком, как правило, не совсем довольны. Качественно новое состояние может быть достигнуто только через реализацию формирование заработной платы, тесно взаимосвязанной с конечным результатом. Причем система начисления заработной платы, надбавок и премий должна быть прозрачной и понятной персоналу. Для достижения успешной мотивации в «НПЦИК» необходимо также обеспечить воздействие других дополняющих мотивирующих факторов, таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, ответственность, рост возможностей, признание со стороны окружающих, повышение уровня материального стимулирования.

Предложенная технология реализации модели мотивации позволяет, в частности, успешно задействовать в управлении факторы личностной системы мотивации. При этом если первый уровень менеджмента предприятия больше ориентирован на деятельность, то второй дополняется ориентацией на отношения. Применение руководством самых разнообразных форм мотивации оказывается полезным не только для самого предприятия, но и выгодным для сотрудников. Таким образом, на основе полученных в исследовании знаний можно утверждать о важной роли мотивационной модели как механизма в повышении эффективности системы управления предприятием.

Процесс мотивирования сотрудников разрешает ряд проблем: позволяет бороться с текучестью кадров, удерживать ценных сотрудников; объективно снижает экономические затраты на обучение новых работников; побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей в управляющей и управляемой подсистемах; формирует корпоративное мышление и преданность сотрудников; дает экономический эффект развития организации.

Важно подчеркнуть, что универсальных мотивационных подходов в управлении персоналом не существует. А общие принципы управления человеческим фактором порождают различные системы мотивации со своими особенностями, исходя из специфики предприятий. Вместе с тем, российские менеджеры по управлению персоналом вполне могут использовать имеющиеся мотивационные схемы управления, учитывающие уровень развития предприятия. При этом нужно исходить из того, что они не могут быть застывшими и нуждаются в постоянном совершенствовании, должны быть направлены на решение конкретных задач, стоящих на определенном этапе развития организации и становления ее коллектива. Следует не только мотивировать персонал, но и своевременно диагностировать первые признаки его демотивации, если они по каким либо причинам имеют место, уметь найти новые подходы к организации труда, его оплате, стимулированию с учётом всего спектра сложившихся в коллективе социально-экономических отношений, мотивов поведения каждого работника.

3.3 План мероприятий по внедрению предложений по совершенствованию мотивации персонала «НПЦИК»

План реализации разработанных предложений включает мероприятия по организационно-техническому, ресурсному и социально-психологическому обеспечению внедрения проекта, контролю хода внедрения, стимулированию всех участвующих в нем работников. Состав мероприятий представлен в таблице 13.

Таблица 13 — План мероприятий по внедрению предложений по совершенствованию системы мотивации персонала «НПЦИК»

Разделы Сроки Исполни-тель 1. Принятие решения о разработке новой системы мотивации, определение ответственных исполнителей, сроков, утверждение плана работ 1 мес. Директор 2. Утверждение распорядительных документов, закрепляющих распределение заданий и устанавливающих сроки выполнения и письменно фиксирующих требования к новой системе мотивации 2 нед. Директор 3. Регламентирование новых механизмов мотивации во внутриорганизационных нормативных документах, отвечающих требованиям законодательства и создается полный комплект документов, описывающих работу системы мотивации 2 нед.

Директор, Руководи-тель отдела персонала 4. Корректировка положения от Отделе персонала и Должностных инструкций сотрудников кадровой службы в связи с возложение на них новых функций 2 нед. Директор, Руководи-тель отдела персонала 5. Информирование персонала о внедряемых изменениях путем проведения общих собраний 3 дня Начальники подразде-лений 6. Частичное внедрение мероприятий и оценка степени их воздействия на персонал 1 кв. Менеджеры ОУП 7.

Повторное анкетирование персонала с целью оценки их удовлетворенности новыми формами и методами мотивации, подведение результатов первичной аппробации 1 мес. Менеджеры ОУП 8. Анализ результатов 7 этапа. Возможна корректировка некоторых мероприятий 1 мес. Менеджеры ОУП 9. Окончательное внедрение адаптированного проекта в систему мотивации персонала «НПЦИК» с 2010 г Все сотрудники По итогам проведенного исследования и расчетов составлена сводная таблица, характеризующая фактическое состояние «НПЦИК» в 2007;2008 годам и планируемое состояние в 2009 году при условии внедрения разработанных мероприятий.

Таблица 14 — Фактические и проектируемые показатели «НПЦИК»

Показатели Единица измерения Факт

Факт

Проект 2009

(после реализации мероприятий) 1. Объем оказываемых платных услуг тыс. руб. 13 080 14 245 17 806 2. Месячный фонд оплаты труда, в том числе тыс. руб. 21 280 25 080 30 202 2.

1. Месячный фонд оплаты труда за счет оказания платных услуг тыс. руб. 5320 6270 8190 3. Среднемесячная з/п на одного работающего, в том числе руб. 28 000 33 000 39 740 3.

1. Дополнительная среднемесячная з/п одного сотрудника за счет платных услуг руб. 7287 8250 10 776 4. Косвенный доход сотрудника за счет участия в корпоративных программах (скидки) руб. — ;

1777 5. Годовой общий фонд развития предприятия тыс. руб. — - 11 184 6. Часть фонда развития, направляемая на обеспечение мероприятий по мотивации персонала (30%) тыс. руб. — - 3320 7. Доход предприятия после вычета средств на программу мотивации тыс.

руб. — - 7864 8. Эффект от уменьшения текучести труда тыс. руб. — - 2394 9. Эффект от обучения тыс.

руб. — - 1381 10. Суммарный эффект от внедрения мероприятий по проекту тыс. руб. — - 9383,4

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного в работе исследования можно сделать вывод о том, что необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника организации является мотивация — процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотивация как функция управления имеет огромное значение, так как обуславливает поведение сотрудников и их отношение к работе. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак

Клелланда и Герцберга.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера — Лоуера.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические цели развития предприятия, максимальное внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности каждого сотрудника, активное развитие применения как экономических, так и социально-психологических методов стимулирования, открытая политика управления персоналом.

Труд медицинского работника в российских условиях все больше мотивируется за счет внутренних факторов, при этом многие внешние факторы, за

«Проект мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в учреждении «Научно-практический центр интервенционной кардиоангиологии»

Заключение

Лист Масса Масштаб Изм. Лист № документа Подпись Дата Разработал Консультант Лист Листов Руководит. Кафедра «Экономика труда и управление персоналом» Экономический факультет

«РГУТиС» Зав.кафедр. Рецензент исключением социальной значимости его профессиональной деятельности, работают недостаточно. По сути, происходит эксплуатация таких личностных свойств медиков, как ответственность, чувство долга, верность врачебной клятве, любовь к своей работе, стране, внешняя же стимуляция со стороны государства и организации недостаточна. Именно поэтому разработка мероприятий по мотивации сотрудников учреждения здравоохранения особенно актуальна.

Мотивационная политика в «НПЦИК» на сегодняшний день строится в основном на традиционных для современной российской экономики схемах без учета специфики самой организации, и поэтому является недостаточно эффективной. Система мотивации в целом разобщена и не представляет собой единого механизма, и поэтому требует перестройки.

Таким образом, программа мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников «НПЦИК» разработана по следующим основным направлениям:

определение оптимальных форм и методов расчета базовой заработной платы, надбавок и премиальных выплат;

разработка системы стимулирования персонала в условиях оказания платных медицинских услуг;

формирование содержания косвенного материального стимулирования на базе разработки социальных программ поддержки и мотивации;

определение мероприятий по удовлетворению потребности сотрудника в статусе и уважении к нему и выполняемой им работе;

разработка мероприятий по удовлетворению потребностей в достойной организации труда и обеспечении эффективного коммуникационного взаимодействия и благоприятного микроклимата в коллективе;

определение мероприятий по удовлетворению потребности в самореализации, на основе программ адекватной оценки персонала, профессионально-служебного продвижения и карьерного роста.

Плановая суммарная эффективность от предлагаемых мероприятий составляет 1 519 400 рублей и показывает ту сумму денежных средств, которую сэкономит предприятие в случае применения разработанной программы мотивации труда сотрудников. Дополнительный доход за счет стимулирования персонала на оказание платных услуг (Фонд развития) составит 11 184 000 рублей, из которых 3 320 000 будут направлены на реализацию других мероприятий по мотивации персонала. С учетом оставшегося дополнительного дохода в размере 7 864 000 общих доход составит 9 383 400 рублей.

Исполнение мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников учреждения в рамках указанных направлений позволит достичь следующие основные цели: повышение эффективности труда сотрудников и снижение текучести кадров за счет закрепления их на предприятии; повышение квалификации и уровня развития персонала; повышение социальной защищенности сотрудников и их семей. Кроме достижения вышеуказанных основных целей, реализация программы мероприятий на основе предлагаемого мотивационного пакета приведет к повышению лояльности персонала к предприятию и росту привлекательности учреждения в глазах работающих и потенциальных сотрудников, обеспечит сплочение трудового коллектива, создаст условия для формирования, поддержания и развития сильной корпоративной культуры.

Практическая значимость работы определяется возможностью использования разработанной мотивационной модели для совершенствования системы мотивации труда в учреждениях здравоохранения. Полученные в работе теоретические и практические результаты могут повысить социально-экономические показатели деятельности коллектива за счет эффективного использования мотивационной сферы персонала.

Глоссарий ключевых терминов

Адаптация — процесс, в ходе которого новые члены коллектива приспосабливаются к структуре организации, ее корпоративной культуре, коллективу и своим должностным обязанностям.

Административная мотивация — выполнение работы по прямому принуждению с использованием штрафов и санкций за нарушение установленных правил.

Концепция — комплекс основополагающих идей, принципов, правил, раскрывающих сущность и взаимосвязи данного явления или системы и позволяющих определять систему показателей, факторов и условий ее характеризующих.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

«Проект мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в учреждении «Научно-практический центр интервенционной кардиоангиологии»

Глоссарий ключевых терминов Лист Масса Масштаб Изм. Лист № документа Подпись Дата Разработал Консультант Лист Листов Руководит. Кафедра «Экономика труда и управление персоналом» Экономический факультет

«РГУТиС» Зав.кафедр. Рецензент Мотив — побудительная причина, повод к осуществлению какого-либо действия, формирующийся на основе потребности и оценки возможностей ее удовлетворения.

Мотивация как функция управления — создание у работников внутренних побуждений к труду, активизация их деятельности для достижения средства организации как средства удовлетворения их собственных потребностей.

Мотивационная структура человека — это совокупность мотивов, определяющих его поведение.

Потребность — это необходимость удовлетворения некого желания, осознанно или неосознанно возникающего у человека и требующего от человека определенной реакции: удовлетворения, устранения, подавления.

Система управления персоналом — процесс, заключающийся в построении организационной структуры кадрового менеджмента, проектировании и обосновании функциональных взаимосвязей между сотрудниками организации, в том числе горизонтальных и вертикальных, образующихся между ними в процессе анализа ситуации, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Статусная мотивация — мотивация, основанная на изменении положения сотрудника в организации и выражающаяся в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета.

Стратегия — программа действий, определяющая развитие объекта и соответствующее ему управление.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом, позволяющих в наибольшей степени удовлетворить цели организации Экономическая мотивация — стимулирование к труду через экономические методы (заработную плату, дивиденды и т. п.).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2004. — № 1

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003. № 7

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Общество «Знание», 2000. — 427 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — 528 с.

Вязигин А. В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. — М.: Вершина, 2005. — 272 с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 448 с.

Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем — Персонал. — 2002. — № 7

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2004. — № 1

Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2004. — 799 с.

Иванов Ю. Тесты, подтверждаемые самой жизнью // Служба кадров. — 2002. — № 2

Капитонов Э.А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — 416 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник: 2-е изд. — М.: Инфра-М, 2007. — 447 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: Инфра-М, 2005. — 301 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Экзамен, 2003. — 336 с.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.- 2003. № 6.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2004. № 1.

Лукичева Л. И. Управленческие решения: учебник. — М.: Омега-Л, 2008. — 383 с.

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — 272 с.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. — 2000. — № 7

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. — 376 с.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Управление персоналом, 2003. — 303 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 176 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей. — М.: Управление персоналом, 2005. — 224 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 288 с.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004. — 288 с.

Маслоу А. Мотивация и личность: 3-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 352 с.

Менегетти А. Психология лидера. — М.: ННБФ «Онтопсихология», 2007. — 274 с.

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — 224 с.

Подлесных В. И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. — СПб.: Бизнес-пресса, 2002. — 472 с.

Результаты анкетирования студентов медицинского вуза по вопросам последипломного образования и последующего трудоустройства. Вишняков Н. И., Дедков Е. Д., Федорова Н. М. //

Здравоохранение РФ. — 2003. — № 4

Савченко М. С. Виды отбора персонала // Служба кадров. — 2002. — № 3

Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2006. — 224 с.

Самоукина Н. В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность. — М.: Вершина, 2008. — 176 с.

Серегин А. Р. Хороший персонал // Служба кадров. — 2002. — № 4

Соболев М. Как разработать систему материального стимулирования персонала // Финансовый директор, 2004. — № 5

Сурков С. Социально-психологические модели при анализе трудовой мотивации работников // Вопросы экономики. — 2004. — № 8.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие: 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

Травин В. В. Мотивационный менеджмент: Модуль III, учебно-практическое пособие. — М.: Дело, 2007. — 128 с.

Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом, 2006. — № 3

Федин М. Шаги по становлению руководителя как лидера // Элитный персонал. — 2004. — № 24

Хильб М. Интегрированный менеджмент персонала: цели, стратегии, инструменты. — М.: Дело и сервис, 2006. — 256 с.

Приложения Приложение, А УСТАВ Государственного учреждения здравоохранения города Москвы «Научно-практического центра интервенционной кардиоангиологии» Департамента здравоохранения города Москвы

1. Общие положения

1.

1. Государственное учреждение здравоохранения города Москвы «Научно практический центр интервенционной кардиоангиологии» Департамента здравоохранения города Москвы (в дальнейшем именуемое Центр), является лечебно-профилактическим учреждением. Центр создан в соответствии с приказом Департамента здравоохранения г. Москвы от 29.

03.1996 года № 184 «Об организации Научно-практического центра интервенционной кардиоангиологии» в порядке выделения из состава ГКБ № 6 и в соответствии с приказом Комитета здравоохранения г. Москвы от 03.

04.2002г. № 176 «О реорганизации государственного учреждения «Кардиологический диспансер № 1» Комитета здравоохранения путем присоединения его к Государственному учреждению «Научно — практический центр интервенционной кардиоангиологии», приводит учредительные документы в соответствии с Постановлением Правительства Москвы от 03.

06.2003 года № 419 — ПП «О взаимодействии органов исполнительной власти города Москвы по осуществлению прав собственника имущества государственных унитарных предприятий, казенных предприятий и государственных учреждений города Москвы».

Официальное сокращенное наименование Учреждения: Центр Кардиоангиологии.

1.

2. Учредителем Центра является Департамент здравоохранения города Москвы. Центр находится в ведомственном подчинении Департамента здравоохранения города Москвы.

1.

3. Центр является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный, лицевой и иные счета, печать со своим наименованием, бланки, штампы.

1.

4. Центр осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации и города Москвы, а также настоящим Уставом.

1.

5. Центр финансируется частично из бюджета города Москвы.

1.

6. Центр от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.

7. Центр отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по обязательствам Центра несет город Москва и его администрация.

1.

8. Место нахождения Центра: 101 000, г. Москва, Сверчков переулок, дом 5, стр. 5.

1.

9. Центр имеет два структурных подразделения — клиника и наука, имеющие отдельные штатные расписания. В структуру клиники Центра также входят:

загородный отдел для восстановительного лечения по адресу: Московская область, Раменский район, поселок Быково, улица Опаринская, дом 11

консультативно — диагностическая поликлиника по адресу:

Москва, улица Академика Анохина, дом 22, корпус 1.

2. Предмет и цели деятельности центра

2.

1. Целями создания Центра являются:

2.

1.1. Осуществление лечебно — диагностической помощи больным (в том числе детям и подросткам) по следующим видам деятельности (согласно «Положения о Клинике»):

первичная (доврачебная) медико-санитарная помощь;

лабораторная диагностика;

лечебное дело;

сестринское дело (стационарная помощь);

физиотерапия;

организация работы процедурного кабинета;

скорая и неотложная медицинская помощь;

лучевая диагностика:

— рентгенологическая,

— компьютерная томография,

— ультразвуковая диагностика;

лабораторная диагностика:

— биохимические исследования,

— гематологические исследования,

— общеклинические (неинвазивные) методы исследования;

функциональная диагностика;

амбулаторно — поликлиническая медицинская помощь:

— ангиология;

— анестезиология и реаниматология;

— гериатрия;

— гинекология:

— консервативная;

— кардиология,

— клиническая фармакология;

— лечебная физкультура,

— невропатология,

— отоларингология,

— офтальмология:

— контактная коррекция зрения,

— общая врачебная практика (семейная медицина),

— психотерапия,

— стоматология:

— терапевтическая,

— хирургическая,

— терапия (в том числе восстановительная терапия),

— урология,

— физиотерапия,

— эндокринология,

— эндоскопия:

— диагностическая,

— лечебная,

— дневной стационар: кардиология;

консультативная медицинская помощь;

стационарная медицинская помощь:

— ангиология, в том числе, флебология,

— анестезиология — реаниматология,

— гинекология:

— консервативная,

— клиническая трансфузиология,

— клиническая фармакология,

— кардиология,

— лечебная физкультура,

— неврология,

— офтальмология,

— ревматология,

— радиология,

— терапия (в том числе восстановительная терапия),

— эндоскопия,

— хирургия,

— сердечно — сосудистая хирургия;

экспертная медицинская деятельность:

— экспертиза временной нетрудоспособности,

— экспертиза состояния здоровья водителей,

— экспертиза (контроль) качества медицинской помощи;

традиционная медицинская деятельность, в том числе по договорам с предприятиями (учреждениями) в соответствии с методами, утвержденными Минздравом России:

— рефлексотерапия,

— гомеопатия,

— мануальная терапия,

— медицинский массаж;

медико-фармацевтическая деятельность в медицинских учреждениях.

2.

1.2. Совершенствование кардиоангиологической службы города за счет осуществления программ широкого внедрения в клиническую практику медикаментозных, эндоваскулярных (интервенционных) и хирургических методов лечения сердечно — сосудистых заболеваний (в том числе детям и подросткам), как по неотложным состояниям, так и в плановом порядке и координация работы городских медицинских учреждений аналогичного профиля.

2.

1.3. Образовательная деятельность в сфере послевузовского профессионального образования (через ординатуру и аспирантуру), а также дополнительное профессиональное образование (повышение квалификации и профессиональная переподготовка) специалистов в области кардиоангиологии с обучением их методам эндоваскулярной диагностики и лечения заболеваний сердца и сосудов для практического здравоохранения.

2.

1.4. Организационно-методическая работа по внедрению и стандартизации новых методов диагностики и лечения сердечно — сосудистых заболеваний в ЛПУ города Москвы.

2.

1.5. Научно — исследовательская медицинская деятельность.

2.

2. Для достижения указанных целей Центр осуществляет следующие основные виды деятельности:

2.

2.1. Создание системы диспансерного наблюдения, способной обеспечивать динамический контроль за состоянием больных после лечебных процедур и преемственность в применении консервативных и эндоваскулярных (интервенционных), а также хирургических методов лечения.

2.

2.2. Оказание квалифицированной консультативно-диагностической, лечебно-профилактической, восстановительной и организационно-методической помощи в амбулаторных условиях населению города Москвы (взрослым и подросткам) по заболеваниям сердечно-сосудистой системы.

2.

2.3. Научно-исследовательскую медицинскую деятельность, включающую (согласно «Положения о Науке»):

проведение научных исследований в области эндоваскулярных и хирургических методов диагностики и лечения заболеваний сердца и сосудов;

осуществление инициативных, прикладных и поисковых научных исследований в соответствии с тематическими планами, утвержденными Ученым советом Центра и Ученым советом Департамента здравоохранения города Москвы;

освоение и разработка новых медицинских технологий, новых медицинских приборов, аппаратуры, лечебно-диагностических комплексов, новых диагностических средств, лекарственных и биологически активных веществ и препаратов;

— научно-организационный менеджмент,

— проведение симпозиумов, конференций и съездов.

2.

2.4. Постоянное обобщение и научный анализ имеющегося опыта Центра по интервенционной кардиоангиологии и сердечно-сосудистой хирургии с последующей передачей результатов проведенных исследований в практические лечебные учреждения Москвы. Разработка наиболее актуальных и современных проблем интервенционной кардиоангиологии.

2.

2.5. Установление и поддерживание научно-практических связей с Всемирной организацией здравоохранения и зарубежными центрами, осуществляющими аналогичную деятельность.

2.

2.6. Образовательная деятельность реализуется через дополнительные образовательные программы, к которым относится повышение квалификации, стажировка, профессиональная переподготовка, порядок и условия проведения которых устанавливаются Типовым положением об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышение квалификации) специалистов, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 26.

06.95г. № 610. Формы повышения квалификации и профессиональной переподготовки устанавливаются с полным или частичным отрывом от работы. Сроки обучения — в соответствии с заключенными договорами с предприятиями, организациями, учреждениями и лицензией на право ведения образовательной деятельности.

2.

2.7. Функционирование структурных подразделений послевузовского и дополнительного профессионального образования Центра обеспечивается обязательным участием всех структурных подразделений Центра (лечебных, лабораторных отделений, отделений для восстановительного лечения, учебных, учебно-производственных, административно-хозяйственных подразделений) в организации образовательного процесса.

2.

2.8. Задачами структурных подразделений послевузовского и дополнительного профессионального образования являются:

удовлетворение потребностей лечебных и диагностических учреждений здравоохранения города Москвы в специалистах в области кардиоангиологии, сердечно-сосудистой хирургии, рентгенохирургии, ангионеврологии, реаниматологии и анестезиологии, клинической иммунологии и фармакологии;

организация и проведение повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов с высшим и средним профессиональным, а именно, медицинским образованием;

организация и проведение научных исследований, научно-технических и опытно-экспериментальных работ;

научная экспертиза программ, проектов, рекомендаций, других документов и материалов по профилю работы Центра.

2.

2.9. Центр устанавливает величину и структуру приема слушателей для освоения дополнительного профессионального образования, а также ординаторов и аспирантов в соответствии с лицензией на право ведения образовательной деятельности в сфере послевузовского и дополнительного профессионального образования. Контрольные цифры приема за счет бюджетных средств устанавливаются Департаментом здравоохранения города Москвы.

2.

2.10. Подготовка ординаторов и аспирантов в пределах установленных контрольных цифр осуществляется за счет средств соответствующего бюджета Департамента здравоохранения города Москвы.

2.

3. Центр имеет право осуществлять, в соответствии с законодательством Российской Федерации и города Москвы, следующие виды платных услуг:

медицинские, фармацевтические и медико-социальные услуги по договорам добровольного медицинского страхования;

платные медицинские услуги;

платная образовательная деятельность.

2.

4. Центр вправе осуществлять деятельность, подлежащую лицензированию, только на основании полученной в установленном порядке лицензии.

2.

5. Учредитель в праве приостановить приносящую доход деятельность Центра, если она наносит ущерб уставной деятельности. В случае несогласия Центр вправе обжаловать действия Учредителя в судебном порядке.

3. Имущество Центра

3.

1. Все имущество Центра находится в государственной собственности города Москвы, отражается в самостоятельном балансе и закреплено Департаментом имущества города Москвы по согласованию с Департаментом здравоохранения города Москвы на основании акта приема-передачи. Полномочия собственника в соответствии с нормативными актами города Москвы осуществляет Департамент имущества города Москвы. Центр вправе владеть и пользоваться закрепленным за ним имуществом. Центр не вправе отчуждать или иным способом распоряжаться имуществом, закрепленным за ним имуществом, в том числе сдавать в аренду, пользование, отдавать в залог или заклад. Права Центра на объекты интеллектуальной собственности регулируются законодательством Российской Федерации.

3.

2. В установленном законодательством Российской Федерации случаях Центр вправе распоряжаться принадлежащим ему на праве оперативного управления имуществом только с согласия Департамента имущества города Москвы и только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, цели и виды которой определены в разделе 2 настоящего Устава.

3.

3. Источниками формирования имущества Центра, в том числе финансовых ресурсов, являются:

средства, выделяемые целевым назначением из бюджета города Москвы согласно утвержденной Учредителем смете;

имущество, переданное Центру его собственником или уполномоченным им органом;

доходы от выполнения работ, услуг, реализации продукции при осуществлении деятельности, разрешенной настоящим Уставом;

добровольные взносы организации, предприятий и граждан;

иные источники, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

3.

4. Средства, полученные от осуществления разрешенной настоящим Уставом деятельности, в том числе доходы от оказания платных услуг и от использования государственного имущества согласно пункту 3.2 настоящего Устава, в полном объеме учитываются в смете доходов и расходов Центра и зачисляются на счет бюджета города. Финансовый орган города Москвы отражает указанные средства на лицевом счете Центра. С этого момента Центр вправе распоряжаться этими средствами. Сумма превышения фактически полученных Центром средств от предпринимательской деятельности и иной приносящей доход деятельности над средствами, учтенными в смете доходов и расходов, остается в распоряжении бюджетного учреждения.

3.

5. Имущество, созданное или приобретенное Центром в результате его деятельности, полученное в качестве дара, пожертвования от организаций, предприятий, граждан и отраженное на балансе Центра по итогам очередного финансового года, подлежит включению в Паспорт имущественного комплекса (в виде дополнений или новой редакции).

4. Организация деятельности Центра

4.

1. Центр строит свои отношения с государственными органами, другими предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах на основе договоров, соглашений, контрактов. Центр свободен в выборе форм и предмета договоров и обязательств, любых других условий взаимоотношений с предприятиями, учреждениями, организациями, которые не противоречат законодательству Российской Федерации, настоящему Уставу.

4.

2. Центр устанавливает цены и тарифы на все виды производимых работ, услуг, выпускаемую и реализуемую продукцию, в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации и города Москвы по согласованию с Учредителем и Департаментом экономической политики и развития города Москвы. Цены и тарифы на товары (работы, услуги) по которым право утверждения цен и тарифов предоставлено Правительству Москвы, рассматриваются Региональной межведомственной комиссией по ценовой и тарифной политике при Правительстве Москвы (в соответствии с утвержденным перечнем).

4.

3. Для выполнения уставных целей Центр имеет право:

приобретать или арендовать основные средства за счет имеющихся у него финансовых средств в соответствии с утвержденной сметой доходов и расходов;

осуществлять материально-техническое обеспечение производства и развитие объектов социальной сферы;

при исполнении сметы доходов и расходов самостоятельно расходовать средства, полученные за счет внебюджетных источников;

получать и использовать доходы от разрешенной настоящим Уставом деятельности в соответствии с утвержденной сметой доходов и расходов;

устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные социальные льготы в соответствии с законодательством Российской Федерации;

в установленном порядке определять размер средств, направляемых на оплату труда работников Центра и их поощрение, на техническое и социальное развитие в пределах сметы.

4.

4. Центр обязан:

нести ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации за нарушение обязательств;

отчитываться перед Учредителем и Департаментом имущества города Москвы за состояние и использование государственного имущества и денежных средств;

возмещать ущерб, причиненный нерациональным использованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно гигиенических норм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителей медицинских услуг, за счет результатов своей деятельности;

обеспечивать гарантированные действующим законодательством минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты своих работников;

обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и проводить ее индексацию в соответствии с законодательством Российской Федерации;

обеспечивать своим работникам безопасные условия труда и нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности;

осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности, вести статистическую отчетность, отчитываться о результатах деятельности в соответствующих органах в порядке и сроки, установленные законодательством Российской Федерации. За надлежащее исполнение обязанностей и искажение отчетности должностные лица Центра несут ответственность, установленную законодательством Российской Федерации;

представлять Учредителю необходимую сметно-финансовую документацию в полном объеме утвержденных форм и по видам деятельности;

согласовывать все сделки, связанные с отчуждением или иным способом распоряжением имуществом Центра, с Департаментом имущества города Москвы и с Департаментом здравоохранения города Москвы;

согласовывать с Департаментом имущества города Москвы и с Департаментом здравоохранения города Москвы списание имущества, имеющего остаточную стоимость, а также списание имущества неимеющего остаточной стоимости (недвижимое имущество, объекты инженерного и коммунального назначения и транспортные средства);

планировать деятельность Центра, в том числе и в части приносящей доход деятельности;

согласовывать с Учредителем осуществление крупных сделок, а также сделок, в совершении которых имеется заинтересованность Центра;

своевременно предоставлять Учредителю необходимую документацию для утверждения сметы доходов и расходов Центра, с учетом расходов и доходов от использования государственного имущества;

выполнять государственные мероприятия по гражданской обороне и мобилизационной подготовке в соответствии с действующим законодательством и нормативными актами города Москвы;

обеспечивать гарантированные действующим законодательством минимальный размер оплаты труда не ниже размера прожиточного минимума трудоспособного человека, отработавшего месячную норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), условия труда и меры социальной защиты своих работников;

осуществлять организацию и проведение образовательной деятельности послевузовского и дополнительного профессионального образования.

4.

5. Ученый совет организуется в Центре, как совещательный орган, для решения кадровых, научных и организационно-методических вопросов, координации и планирования научно-исследовательской работы, внедрения полученных результатов в практическое здравоохранение, обсуждения диссертационных работ, курации послевузовского и дополнительного профессионального образования, аттестации научных кадров. Порядок формирования, организация деятельности и компетенции Ученого совета определяются «Положением об Ученом совете Центра».

5. Управление Центром

5.

1. Единоличным исполнительным органом Центра является его руководитель (директор). Директор Центра назначается на должность и освобождается приказом Учредителя. Учредитель заключает с руководителем Трудовой договор в соответствии с Примерным трудовым договором с руководителем государственного учреждения по согласованию с Департаментом имущества города Москвы.

5.

2. Директор действует на основании законов и иных нормативных актов Российской Федерации и города Москвы, настоящего Устава и Трудового договора. Он подотчетен в своей деятельности Департаменту здравоохранения города Москвы, заключившему с ним трудовой договор.

5.

3. Директор действует без доверенности от имени Центра, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях, распоряжается имуществом Центра в пределах своей компетенции, установленной Трудовым договором и Договором о закреплении имущества, совершает в установленном порядке сделки от имени Центра, заключает договоры, выдает доверенности, открывает расчетный и лицевой счет.

5.

4. Директор в пределах норм по смете доходов и расходов самостоятельно определяет и утверждает структуру Центра, его штатный и квалификационный состав, принимает на работу и увольняет с работы работников Центра согласно действующему законодательству.

5.

5. Директор в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Центра.

5.

6. Взаимоотношения работников и директора, возникающие на основе Трудового договора регулируются законодательством о труде.

5.

7. Контроль за деятельностью Центра осуществляется Департаментом здравоохранения города Москвы, налоговой инспекцией, другими организациями и органами управления в пределах их компетенции, определенной законами и иными нормативными актами Российской Федерации и города Москвы, настоящим Уставом. Контроль за эффективностью использования и сохранностью государственного имущества, соблюдением договора о закреплении имущества на праве оперативного управления осуществляет Департамент имущества города Москвы.

5.

8. Директор Центра не вправе:

быть Учредителем (участником) юридического лица;

занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организациях, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности;

заниматься предпринимательской деятельностью, быть единоличным и исполнительным органом или членом коллегиального исполнительного органа коммерческой организации, за исключением случаев, если участие в органах коммерческой организации входит в должностные обязанности директора;

6. Ликвидация и реорганизация Центра

6.

1. Прекращение деятельности Центра может осуществляться в виде его ликвидации либо реорганизации (слияние, присоединение, выделение, разделение, преобразование) на условиях и в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации:

по решению Правительства Москвы;

по решению суда.

6.

2. С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят полномочия по управлению Центром. Ликвидационная комиссия составляет ликвидационный баланс и представляет его Учредителю.

6.

3. Направление дальнейшего использования имущества (кроме недвижимого) Центра, оставшегося после удовлетворения требований кредиторов и завершения ликвидации Центра, определяется Учредителем по согласованию с Департаментом имущества города Москвы. Недвижимое имущество передается ликвидационной комиссией Департаменту имущества города Москвы.

6.

4. Ликвидация Центра считается завершенной, а Центр — прекратившим свою деятельность, с момента исключения его из Государственного реестра юридических лиц. Порядок ликвидации центра устанавливается законами и иными нормативными актами Российской Федерации и города Москвы.

6.

5. При ликвидации и реорганизации Центра, увольняемым работникам гарантируется соблюдение их прав и интересов в соответствии с законодательством Российской Федерации.

6.

6. При реорганизации Центра вносятся необходимые изменения в Устав и Государственный реестр юридических лиц. Реорганизация влечет за собой переход прав и обязанностей, возлагаемых на Центр, к его правопреемнику (правопреемникам), в соответствии с действующим законодательством.

6.

7. При прекращении деятельности Центра все документы (управленческие, финансово-хозяйственные, по личному составу и другие) передаются в установленном порядке правопреемнику (правопреемникам). При отсутствии правопреемника документы постоянного хранения, имеющие научно-историческое значение, передаются на государственное хранение в городской архив, документы по личному составу (приказы, личные дела и другие) передаются в архив административного округа, на территории которого находится Центр. Передача и упорядочение документов осуществляются силами и за счет средств Центра в соответствии с требованиями архивных органов.

7. Внесение изменений в Устав Центра Изменения и дополнения в Устав Центра вносятся Учредителем по согласованию с Департаментом имущества города Москвы и регистрируются в установленном порядке.

Приложение Б ПРАВИТЕЛЬСТВО МОСКВЫ ДЕПАРТАМЕНТ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

ПРИКАЗ

26 декабря 2008 г.

N 1105

ОБ УВЕЛИЧЕНИИ ТАРИФНЫХ СТАВОК (ОКЛАДОВ) ЕДИНОЙ ТАРИФНОЙ СЕТКИ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ ГОРОДА МОСКВЫ Во исполнение постановления Правительства Москвы от 16 декабря 2008 года N 1138-ПП «Об увеличении тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда работников государственных учреждений города Москвы», приказываю:

1. Начальникам управлений здравоохранения административных округов, руководителям учреждений и организаций здравоохранения, директорам медицинских училищ и медицинских колледжей, руководителям детских дошкольных учреждений:

1.

1. установить месячную тарифную ставку (оклад) первого разряда Единой тарифной сетки по оплате труда работников государственных учреждений города Москвы с 1 января 2009 года в размере 5420 рублей;

1.

2. ввести с 1 января 2009 года тарифные ставки (оклады) Единой тарифной сетки по оплате труда работников государственных учреждений города Москвы, согласно приложению к настоящему приказу;

1.

3. обеспечить с 1 января 2009 года начисление заработной платы работникам подведомственных учреждений исходя из вводимых с 1 января 2009 года тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда работников государственных учреждений города Москвы.

2. Считать утратившим силу с 1 января 2009 года приказ Департамента здравоохранения от 1 августа 2008 г. N 584 «Об увеличении тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда работников государственных учреждений города Москвы» .

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на заместителя руководителя Департамента здравоохранения Соболева В.А.

Руководитель Департамента здравоохранения города Москвы А.П.СЕЛЬЦОВСКИЙ

Приложение к приказу Департамента здравоохранения города Москвы от 26 декабря 2008 г. N 1105

ТАРИФНЫЕ СТАВКИ (ОКЛАДЫ) ЕДИНОЙ ТАРИФНОЙ СЕТКИ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ ГОРОДА МОСКВЫ

Разряды оплаты труда Тарифные ставки (оклады) /в рублях/ 1 5420 2 6016 3 6667 4 7371 5 8184 6 9051 7 9973 8 10 948 9 12 032 10 13 225 11 14 526 12 15 664 13 16 910 14 18 211 15 19 620 16 21 138 17 22 764 18 24 390

Начальник финансово-экономического управления Е.Б.ЛАБЗИНА Приложение В

Результаты опроса работников, имеющих среднее специальное образование

Согласны ли Вы с тем значением установленного тарифа, по которому рассчитывается размер Вашего заработка? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 согласен 0 0 2 оно должно быть больше, чем сейчас 18 90 3 оно могло бы быть и ниже по своему уровню 0 0 4 затрудняюсь ответить 2 10 Общее число анкет 20 100 Соответствует ли Ваша квалификация, должность (по сравнению с другими) размеру оплаты труда, который Вам установлен? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Да 7 35 2 Нет 9 45 3 Затрудняюсь ответить 4 20 Общее число анкет 20 100 Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда? № п/п

Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Да 3 15 2 Нет 9 45 3 Затрудняюсь ответить 8 40 Общее число анкет 20 100 Были ли случаи необъективной и несправедливой, с Вашей точки зрения, оценки Вашего трудового вклада по отношению к размеру заработка? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Нет, не было 0 0 2 Единичные случаи были 3 15 3 Они повторяются систематически 4 20 4 Затрудняюсь ответить 13 65 Общее число анкет 20 100 Что Вы предпочитаете — гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Гарантированную заработную плату 5 25 2 Существенную зависимость размера оплаты труда от результатов работы 12 60 3 Затрудняюсь ответить 3 15 Общее число анкет 20 100 Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

№ п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Можно 3 15 2 Нет 3 15 3 Затрудняюсь ответить 14 70 Общее число анкет 20 100 Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 непосредственный начальник 8 40 2 Коллеги по работе 4 20 3 Только я сам (сама) 5 25 4 Затрудняюсь ответить 3 15 Общее число анкет 20 100 Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете? № п/п

Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Да 0 0 2 Нет 14 70 3 Затрудняюсь ответить 6 30 Общее число анкет 20 100 Влияют ли результаты Вашей профессиональной деятельности на социально-экономические показатели развития региона, где Вы работаете? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Влияют значительно 1 5 2 Влияют незначительно 2 10 3 Не влияют 11 55 4 Затрудняюсь ответить 6 30 Общее число анкет 20 100 Заинтересовывает ли Вас действующая в учреждении система оплаты труда работать больше и лучше? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Да 2 10 2 Нет 8 40 3 Затрудняюсь ответить 10 50 Общее число анкет 20 100 В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе? № п/п

Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Да, в полной мере 2 10 2 Частично, более 50% имеющегося потенциала 4 20 3 Частично, менее 50% имеющегося потенциала 5 25 4 Затрудняюсь ответить 9 45 Общее число анкет 20 100 Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Низкий оклад 12 60 2 Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда) 5 25 3 Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации и т. д.) 3 15 4 Другие причины 0 0 5 Затрудняюсь ответить 0 0 Общее число анкет 20 100 Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Да, всегда точно знаю 1 5 2 Не знаю никогда 4 20 3 Мне не платят премии 2 10 4 Затрудняюсь ответить 13 65 Общее число анкет 20 100 Надо ли менять существующую организацию оплаты труда? № п/п Характер ответов Количество анкет % от числа опрошенных 1 Да 7 35 2 Нет 6 30 3 Затрудняюсь ответить 7 35 Общее число анкет 20 100

Приложение Г

Результаты опроса сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование по анкете 2

Вопрос

Результаты

1.Устраивает ли Вас размер получаемой заработной платы? 7% - 4, 78% - 3, 15% - 2 2. Удовлетворяет ли Вас процесс вашей деятельности? 66% - 4, 31% - 3, 3% - 1 3. Достаточны ли для Вас существующие перспективы карьерного роста? 58% - 2, 42% -3 4. Устриавиют ли Вас сложившиеся отношения с непосредственным начальником? 62% - 4, 29% - 3, 9% - 2 5. Удовлетворяет ли Вас выполняемая работа с точки зрения ее значимости и важности? 71% - 4, 23 — 3, 6% - 2 6. Устраивают ли Вас существующие условия труда и качество организации рабочих мест? 80% - 5, 17% - 4, 3% - 3

7.Удовлетворяет ли Вас степень надежности и стабильности? 5% - 4, 84% - 3, 11% - 2 8. Удовлетворяется ли Ваша потребность в признании и уважении? 89% - 3, 11% - 2 9. Удовлетворены ли Вы организацией деятельности учреждения в целом? 7% - 4, 7% - 3, 86% - 2

10. Устраивает ли вас социально-психологический климат в коллективе? 90% - 5, 7% - 4, 3% - 3 11. Удовлетворяют ли Вас предоставляемые возможности для саморазвития? 55% - 4, 6% - 3, 39% - 2 12. Устраивает ли Вас режим работы (график труда)? 74% - 4, 11% - 3, 15% - 2 13. Соответствует ли выполняемая Вами работа вашему профессиональному уровню?

22% - 4, 78% - 2 14. Удовлетворяет ли Вас работа с точки зрения успешности? 30% - 4, 55% - 3, 15% - 2

Приложение Д Анкета для оценки руководителя среднего звена «НПЦИК» по методу «360 градусов»

Параметр оценки Оценка Управленческий стиль Дает возможность подчиненным самостоятельно принимать решения Использует авторитарный стиль управления Обычно придерживается командного стиля управления Демократичен в управлении Выбирает стиль управления в зависимости от ситуации, гибок Профессионализм Не справляется с профессиональными задачами Справляется с типичными профессиональными задачами Самостоятельно решает большинство задач Решает самостоятельно задачи повышенной сложности Является высокопрофессиональным экспертом в своей области Корпоративная лояльность Ставит свои личные интересы выше интересов компании Выполняет только свои служебные обязанности, никогда не работает сверхурочно и не берется за выполнение дополнительных поручений Всегда готов жертвовать своими интересами ради блага компании, берется за решение дополнительных задач, при необходимости задерживается после работы В работе реализует интересы компании, связывает свои личные планы с долговременной работой в компании Воспитывает приверженность интересам компании в подчиненных и коллегам, являясь примером для подражания Приложение Е Программа тренинга по развитию лидерских качеств руководителя Цели тренинга Развитие навыков лидерства у участников.

Выявление особенностей своего стиля лидерства.

Развитие навыков постановки целей для себя и других.

Формирование навыков создания и лидирования в командах разного типа. Формы проведения Теоретическая презентация.

Видеозапись деловых и ролевых игр с последующим детальным анализом.

Групповые дискуссии.

Упражнения в парах.

Индивидуальная тренировка. Программа тренинга 1. Стили лидерства:

Различие между управлением и лидерством.

Управленческие ситуации, не требующие лидерства.

Составляющие лидерства, харизма.

Источники власти.

Формальное и неформальное лидерство и его основания. 2. Постановка цели:

Самодиагностика ценностей.

Блокирование избыточных или противоречивых ценностей.

Ранжирование жизненных целей.

Методы построения жизненных сценариев.

Критерии выбора стратегических направлений саморазвития. 3. Лидирование в команде:

Классификация команд.

Конструктивные и деструктивные командные роли.

Алгоритм формирования эффективной команды.

Стандарты взаимодействия.

Алгоритм успешного лидирования в команде. 4. Технология мотивирования:

Природа «следования за лидером».

Определение ведущих мотивов последователей.

Приемы и методы мотивации и самомотивация.

Осознание собственных ресурсов оказания влияния. Результат тренинга Осознание специфики индивидуальной лидерской позиции.

Структурирование своих жизненных целей и ценностей.

Умение ставить цели.

Разработка алгоритмов лидирования в командах разного типа.

Владение приемами мотивирования других и самомотивации.

Приложение Ж Кодекс корпоративной культуры «НПЦИК»

Внешняя миссия организации («лицо фирмы») Основной девиз для отношений с клиентами и партнерами: «Ваше здоровье — наша Цель!» Внутренняя система ценностей («душа фирмы») единство — общие цели и ценности;

созидание — создание материальных и социальных ценностей;

стабильность — уверенность в завтрашнем дне Базовые цели организации обеспечение здоровья граждан;

доверие к центру;

постоянное развитие Ценности организации коллектив — единая команда;

осознание себя и каждого необходимым в общем деле;

профессионализм и уважение к труду;

моральное и материальное удовлетворение;

корпоративная поддержка Правила делового общения и поведения в организации («Кодекс фирмы») Отношение к организации:

преданность, благодарность Отношение к работе:

усердие и аккуратность, ответственность, бережливость и терпеливость, гордость за свою работу Отношение к коллегам:

сотрудничество, приязнь и учтивость Отношение к себе:

прилежание;

забота о здоровье;

бодрость;

моральная устойчивость

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы из опубликованной научной литературы и других источников имеют на них ссылки.

Отпечатано в __________________________ экземплярах.

Библиография _________________________ наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

ДИПЛОМНИК (ЦА) ______________________________________________

(подпись) (фамилия, имя, отчество)

«___ «_______________________ 200_ г.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник: 2-е изд. — М.: Инфра-М, 2007. — С.

22.

Капитонов Э.А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — С. 279

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие: 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — с. 28.

Менеджмент: Учебн. пособие для вузов / Под ред В. И. Подлесных. — СПб.: Бизнес-пресса, 2002. — с.

292.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — с. 29

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — с. 133

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — 224 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Общество «Знание» России, 2000. — с. 118

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — с. 127

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — с. 134

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — с. 124

Менеджмент: Учебн. пособие для вузов / Под ред В. И. Подлесных. — СПб.: Бизнес-пресса, 2002. — с. 200

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — с. 125

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — с. 137

Как разработать систему материального стимулирования персонала. Максим Соболев // Финансовый директор, 2004. — № 5

Стратегия эффективной мотивации. Е. А. Успенская // Справочник по управлению персоналом, 2006. — № 3

Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. — М.: Вершина, 2008. — с. 125

Результаты анкетирования студентов медицинского вуза по вопросам последипломного образования и последующего трудоустройства. Вишняков Н. И., Дедков Е. Д., Федорова Н. М.

// Здравоохранение РФ. — 2003. — № 4.

Сурков С. Социально-психологические модели при анализе трудовой мотивации работников. // Вопросы экономики. — 2004. — № 8.

Общая заработная плата

Нет

Да

Конец цикла

Достигнут

Администра-тивная мотивация

Экономическая и статусная мотивация

Внутренняя мотивация

Способности убеждения

Результат

Действия

Мотивы

Административная

Экономическая

Ролевая (по значимости работ)

Содержательная

Внутренняя мотивация

Внешняя мотивация

Мотивация

Надбавки и доплаты

Работа с кадровым резервом

Потребности

Статусная

Анализ рынка труда

Оценка персонала, мотивация труда

Планирование численности персонала

Нормирование затрат и результатов труда

Подготовка персонала. Планирование карьеры

Определение требований к персоналу

Технология

Проектирова-ние трудовых процессов

Управление социальными отношениями

Требования общества к условиям труда

Планирование карьеры

централизованное стерилизац. отд.

Работники склада

Водители

Уборщицы

Прачки

Сантехники

Электрики

Повара

Ведущие специалисты отдела кадров

Старшие специалисты отдела кадров

Специалисты отдела кадров Ведущий экономист Экономист Бухгалтер Кассиры Врачи Медицинские сестры Нянечки Заведующих хозяйственной частью

Начальник отдела кадров Директор Центра Руководители отделений

(Главные врачи) Главный бухгалтер

Заместители директора

АДМИНИСТРАЦИЯ

Директор Центра хозяйственный отдел кадровая служба бухгалтерский отдел служба лекарственного обеспечения отдел информационных технологий отдел охраны труда служба лекарственной помощи (Аптека) Приемное отделение;

Отделение реанимации и интенсивной терапии Отделение анестезиологии-реанимации Кардиологическое отделение для лечения больных с острым инфарктом миокарда Кардиологическое отделение Отделение сосудистой хирургии Отделение рентгенохирургических методов диагностики и лечения Отделение функциональной диагностики Клинико-биохимическая лаборатория Клинико-диагностическая поликлиника Организационно-методический отдел Основные медицинские подразделения Административно-хозяйственные подразделения

Вспомогательные подразделения

Программы обучения и развития

Программы адаптации, оценки и аттестации

Массовые культурно-спортивные мероприятия

Корпоративная культура

Организация рабочих мест и охрана труда

Развитая коммуника-ционная сеть

Делегирование полномочий

Присвоение званий «Почетный работник» и

Управление через доверие

Льготы и скидки в различных организациях

Программа потребитель-ского кредитования

Жилищная программа

Гранты

Медицинское страхование и страхование жизни

Социальная помощь и поддержка

Премии по целям организации

Индивиду-альная премия

Заработная плата (оклад)

Самореали-зация

Содержание труда и атмосфера

Статус

Косвенные выплаты

Прямые выплаты

да

да

требуется обучение

да

нет

да

да

Поиск кандидатов (предварительный этап)

Служба управления персоналом

(I этап)

Руководители подразделений

(II этап)

Согласование

(III этап)

Отсев

Отсев

нет

нет

Отсев

Учебный центр

(IV этап) Найм и адаптация

(V этап)

Отсев

нет

Начальник Отдела персонала

Ведущий специалист по персоналу

Старший специалист

Старший специалист

Старший специалист

Ведущий специалист по персоналу

Старший специалист

Мотивационный пакет сотрудника «НПЦИК»

Специалист

Секретарь-делопроизводитель

Специалист

Секретарь-делопроизводитель

Постоянная зарплата (оклад)

Индивидуальная премия

Премия по целям организации

Определяется категорией, стажем и квалификацией работника

Определяется оценкой деятельности конкретного работника

Определяется успехом в реализации целей организации, подразделения

Надбавки и доплаты за условия труда

Определяется условиями режимом работы

Жилищная программа

Потребительское кредитование Страхование

Программа корпоративных скидок и льгот Программа социальной помощи

Социальные программы

Материальные поощрения

Статус и признание

Моральные поощрения

Подарки и сувениры

Звания

Знаки отличия

Грамоты

Публичная и личная похвала

Доверие

Делегирование полномочий