Формирование управленческой команды в организации

Гибкая, долгосрочная стратегия развития компании основана на выпуске надежного и качественного оборудования и постоянном усовершенствовании разрабатываемых систем.

Высокое качество оказываемых компанией услуг и предлагаемых продуктов подтверждается действующей в компании системой менеджмента качества, соответствующей требованиям международного стандарта ИСО 9001−2001

Иными словами, вся работа ООО «Аргумент» — от обращения клиента до выхода готовой продукции — направлена на обеспечение качества во всех направлениях деятельности.

Партнерами ООО «Аргумент» являются компании SAMSUNG, SEIKOU, FUJINON, MERIT LI-LIN, HONEYWELL Security, ACUMEN, AXIS, PELCO, AND, KABA, MISUMI, CAME, ITV, НПК Союз

СпецАвтоматика, Рубеж и другие отечественные и зарубежные компании.

Главный принцип работы компании — комплексный подход к решению задач заказчика путем предоставления всего комплекса услуг из одних рук.

Стиль работы компании — ответственность каждого сотрудника за результаты работы компании в целом.

Коллектив компании — это профессионально подготовленная команда, состоящая из специалистов высокого уровня, способная выполнять самые сложные проекты, предлагать неординарные решения в области безопасности, разрабатывать индивидуальные программы и продукты по заданным техническим требованиям.

Основные услуги:

— технические консультации по вопросам безопасности и связи — бесплатно;

— экспертные оценки объектов, установленного оборудования — бесплатно;

— обследование объектов и составление предварительного проекта — бесплатно;

— проектирование и разработка технических решений;

— поставка оборудования;

— монтаж, наладка и установка оборудования «под ключ» на объекте заказчика;

— гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Дополнительные услуги:

— разработка программных и системных решений по заданным техническим требованиям;

— модернизация проектов, выполненных третьими организациями;

— аренда оборудования и документирование информации;

— презентация оборудования и пробная эксплуатация;

— обучение персонала.

Организационная структура представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 — Организационная структура ООО «Аргумент»

Структура организации является линейно функциональной, трехуровневой.

Среднесписочная численность работников в 2008 году была 247 человек.

В I квартале 2009 года произошло серьезное сокращение объемов работы и, вследствие этого, сокращение численности персонала. Оценить количественный состав на данный момент сложно, потому что процесс сокращения штатов продолжается.

Финансовая информация в ООО «Аргумент» является закрытой, количественный анализ объема продаж оборудования и услуг позволяет говорить о сумме оборота за 2008 год приблизительно в 350 миллионов рублей.

Стиль управления руководителя демократичный, с элементами авторитаризма.

В состав управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и его заместители по направлениям. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией производственного процесса, организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Члены управленческой команды выносят свои предложения на совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает генеральный директор организации.

3.2 Анализ управленческой команды в организации

Нами был проведен анализ позиционирования ключевых руководящих сотрудников организации, в результате которого выяснилось, что большинство позиций и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме нет четкого разделения на ответственных и исполнителей. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы и удержания бизнеса всегда были определяющими, но в настоящее время они вышли на первое место.

В рамках работы над формированием команды было проведено тестирование с помощью методики Extended DISC руководителей организации с определением роли каждого в командной работе.

Тест состоит из 24 вопросов, в каждом вопросе существует четыре варианта ответов. Правила заполнения теста:

— в первом из 24 блоков следует выбрать одну более всего подходящую респонденту строчку из четырех и отметить ее в квадрате столбца Б напротив нее;

— в том же блоке нужно выбрать одну менее всего подходящую респонденту строчку из четырех и отметить ее в квадрате столбца М напротив нее;

— далее можно переходить к следующему блоку и также давать два ответа, отметив выбор в соответствующих столбцах Б и М;

— отвечать на вопросы нужно по возможности быстро, на весь анализ следует затратить не более 7−10 минут (в среднем, 18−25 секунд на блок);

— следует отвечать так, как есть, иначе системавыявит несоответствие при компьютерной обработке.

Полученные заключения по должностям:

Генеральный директор:

Основная роль во взаимоотношениях: «Воздействующий».

Человек, который создает идеи и хочет продвигаться, и который имеет хорошую способность влиять на других членов группы. Он не стоит на одном месте, мешкая и раздумывая, но верит в свой собственный инстинкт и спонтанность. Он любит перемены и принимает участие во многих различных видах групп, ситуаций и ролей. Другие члены группы видят его как открытого и общительного человека, но несколько поверхностного и самопоглощенного. В действительности, он только настолько полон действия, что у него нет времени останавливаться и обсуждать заботы других людей, даже если он хотел бы этого. Он любит высказывать свои собственные мнения и пробует убеждать других перейти на сторону своей группы. Он — не очень терпеливый слушатель. Он должен как-то выделиться в группе; он находит ужасным быть средним человеком в средней группе. Концентрация на одной вещи трудна для него, потому что он действует намного эффективнее при придумывании идей и их старте, чем при их окончании.

Отношение к групповой работе: способ привлечь внимание людей; способ мотивировать группу; возможность перепоручить скучные рутинные дела.

Роль в группе: тот, кто подталкивает разговор: тот, кто выдает новые мысли; тот, кто отметает сомнения.

Роль в принятии решений: принимает быстрые решения; предлагает идеи решений; не анализирует все варианты.

Роль мотиватора: создает энтузиазм группы; мотивирует разговором; поддерживает и ободряет.

Роль исполнителя: стремится к простоте; не раздумывает подолгу; применяет правила.

Прогресс группы: группа способна обновляться — не стоит на месте; атмосфера группы остается открытой; вовлекает людей.

Основные стили; «изменяющий», «вдохновитель»

Дополнительные стили: «выполняющий», «обеспечивающий», «специалист».

Технический директор:

Основная роль во взаимоотношениях: Обеспечивающий.

Обеспечивающий тщателен и спокоен, концентрируется на своей собственной работе. Он не любит, когда люди тревожат его, и он сам действительно не тревожит других членов группы. Он боится ошибок и хочет делать свою работу собственным темпом. Другие члены группы считают его щепетильным, соблюдающим инструкции, спокойным и держащимся особняком. В действительности, он — внимательный человек и часто не имеет времени, чтобы высказаться, пока беседа уже не закончилась. Он находит чрезвычайно важным знать то, что группа ожидает от него и как люди хотят, чтобы он достиг этого. Он не возьмется за работу по новому направлению без поддержки группы и определенных знаний по существу вопроса. Он предпочитает, чтобы вопросы рассматривались методично, и допускает непредвиденные ситуации только в случае, если их возможные воздействия на существующую обстановку детально обсуждены. Он не считает важным быть частью компании, но для него имеет значение, что есть группа людей, на которую он может положиться в случае необходимости.

Отношение к групповой работе: важный способ распределять задания правильно; возложение ответственности на каждого; способ принимать правильные решения.

Роль в группе: часто берет на себя роль исполнителя; ему необходимо убедиться, что он продвигается согласно намеченному; зачастую остается на заднем плане.

Роль в принятии решений: предпочитает помогать, чем принимать решения; сначала просчитывает все возможные последствия; откладывает принятие решения на потом.

Роль мотиватора: мотивирует предоставлением информации; придерживается собственной ответственности; часто забывает о необходимости мотивирования других.

Роль исполнителя: очень надежный работник; внимательно разбирается в вопросе; занимается одним и тем же вопросом несколько чрезмерно.

Прогресс группы: выполненные работы; определение возможных ошибок; выполнение расписания.

Основные стили: «специалист», «выполняющий».

Дополнительные стили: «воздействующий», «изменяющий», «вдохновитель».

Директор по экономике:

Основная роль во взаимоотношениях: «Специалист»

Специалист тщательно проявляет внимание к своим вопросам и позволяет другим заботиться об их собственных задачах. Он находит важным делать свою работу так хорошо, насколько это возможно. Время и давление других людей не беспокоят его — он поставил себе собственные критерии качества, которым он строго следует. В группе он рассматривается как человек, знающий свое дело и обеспечивающий все, но также и как изолированный и, поэтому, отдаленный от действительности.

Он — застенчивый человек, так что не всегда находит правильные слова и предъявляет к себе повышенные требования. Он не хочет высказываться, пока не будет абсолютно уверен в своем мнении. Немногие люди имеют терпение проявить внимание к вопросу так тщательно, как требуется, чтобы понять этого человека. Он хочет знать, что к чему приводит, и какие виды требований даны каждому в группе.

Он не всегда чувствует, что важно быть вместе с другими членами группы. Важнее, чтобы другие члены группы не испортили его работу.

Отношение к групповой работе: как правило, ненужная трата времени; способ успокоить тех, кто суетится; это хорошо для других, но не для него.

Роль в группе: тот, кто спокойно заботится о своем деле; вступает в разговор только в важных местах; не всегда способен воодушевиться.

Роль в принятии решений: останавливается, только когда дело касается его; доводит дело до конца шаг за шагом; нечасто хочет принимать участие.

Роль мотиватора: верит, что каждый сам себя мотивирует; когда просят, выдает всю необходимую информацию; создает для каждого собственные инструкции.

Роль исполнителя: надежный, но все-таки постоянно раздумывающий; начинает дело внимательно; может быть негибким в изменении привычек.

Прогресс группы: анализирование дел до конца; избегание напрасных рисков; соблюдение правил организации.

Основные стили: «разработчик», «информирующий», «обеспечивающий».

Дополнительные стили: «вдохновитель», «воздействующий», «участвующий».

Коммерческий директор:

Основная роль во взаимоотношениях: Разработчик Разработчик — очень сосредоточенный на проблемах и рациональный человек. Даже в группе он подчеркивает свою индивидуальность, видит вещи по-своему и не позволяет другим входить в его собственные чувствительные области. Он любит возможность развивать, планировать и создавать что-то новое. Такой человек действует не столько согласно чувствам, сколько в соответствии с фактами. Другие члены группы видят его как человека, знающего свой бизнес и требующего от себя много, но также критикующего и специфического. В действительности, он не верит в существование единой истины и всякий раз, когда люди входят в азарт, переживает, что они потеряют способность думать рационально. Именно поэтому он обычно ищет в проблеме что-то, что другие не нашли. Он не хочет разделять свои задачи с другими, потому что не верит, что другие могут делать их так, как он хочет, чтобы они были сделаны. Он верит в собственную уникальность, поэтому ему важно не олицетворять себя с «массами».

Отношение к групповой работе: неэффективный способ делать дела; способ получить для себя больше информации; способ коммуникабельных людей избегать работы.

Роль в группе: тот, кто создает аналитические сводки; создатель новых толкований; управляющий областью собственной специализации.

Роль в принятии решений: хочет сказать последнее слово; принимает во внимание факты — не пожелания; не участвует в общем обсуждении.

Роль мотиватора: полагает, что люди должны мотивировать себя сами; дает возможность для саморазвития; мотивирует представлением самостоятельности.

Роль исполнителя: делает все из своей области; на свой взгляд, не делает слишком легкой работы; не удовлетворен топтанием на одном месте.

Прогресс группы: постоянная оценка результатов своей работы; четкие мнения и обоснования; много новых мыслей.

Основные стили: «изменяющий», «специалист».

Дополнительные стили: «участвующий», «вдохновитель», «выполняющий».

Директор по персоналу:

Основная роль во взаимоотношениях: «Информирующий».

Информирующий — общительный и приветливый человек, кто также имеет способность понимать правила группы и инструкции. Он имеет превосходную способность делать скучные вопросы интересными. Он ищет перемены, но не за счет людей или организации. Члены группы находят его очень приветливым и 'легким', но, с другой стороны, немного таинственным и уклончивым. В действительности, он хочет избежать конфликтов и не хочет вести дела других людей. Он боится споров, поэтому не показывает все свои чувства людям. Ему нравится факт, что в группе люди знают, что от них ожидается. Встречи с разными людьми по определенным вопросам ему приятны. Исследование вещей и обсуждение различных точек зрения, также как создание идей, приятно ему, даже если он не всегда хочет далее силой продвигать вопросы в пределах группы.

Отношение к групповой работе: приятные манеры в общении с людьми; место, где можно спросить и получить информацию; способ убедиться, что хорошая атмосфера сохраняется.

Роль в группе: тот, кто исправляет ошибки в позитивной манере; представляет знакомое дело в новом свете; является командным игроком.

Роль в принятии решений: передает ответственность другим с готовностью и осторожностью; подчеркивает значение информации; они хотят сначала выслушивать мнение каждого.

Роль мотиватора: способен видеть вещи в позитивном свете; руководит людьми и тут же позитивно поощряет; приносит новые идеи.

Роль исполнителя: хочет избежать ошибок; может остановиться, чтобы обсудить и обдумать; начинает скучать, если дело превращается в рутину.

Прогресс группы: позитивная энергия для соответствующих людей; тот, кто сглаживает разногласия; информация о состоянии дел для каждого.

Основные стили: «вдохновитель», «специалист».

Дополнительные стили: «изменяющий», «выполняющий», «планирующий».

В результате анализа управленческой команды ООО «Аргумент» выяснилось, что среди необходимых командных ролей отсутствует человек с функциями «Выполняющий» и «Планирующий», по классификации системного управления DISC, или «Наблюдатель» и «Работник», по классификации М.Белбина.

Теоретические и практические исследования доказали необходимость формирования команды в современном управлении предприятием, но эффективность работы команды сильно понижается, если в ней не представлены все роли. И не важно, какой ролевой персонаж отсутствует — «председатель» или «работник», «вдохновитель» или «информирующий».

В производственной жизни человек играет одну основную роль и 1−2 дополнительные, и, на наш взгляд, эту управленческую команду необходимо дополнить еще одним человеком, предварительно протестировав его и определив роль в группе.

3.3 Проект по оптимизации функционирования управленческой команды

На фоне экономического кризиса происходит спад производства и продаж. В первую очередь, замедление деловой активности отражается на организациях, продающих услуги, и сказывается наиболее болезненно.

Именно к этой сфере можно отнести нашу организацию. Как уже говорилось выше, в кризисной ситуации на первый план вышли проблемы безопасности фирмы и удержания бизнеса.

Главным образом, эти проблемы состоят в следующем:

— неудовлетворительное качество управления;

— недостаточная сформированность управленческой команды;

— отсутствие у руководства предприятия четкой стратегии действий;

— недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

На наш взгляд, ключевым моментом в решении этих проблем является формирование управленческой команды в организации. Полноценная сформированная команда в ходе своей работы должна улучшить качество управления и разработать четкую антикризисную стратегию действий.

А любая стратегия будет провальной без поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива, так что руководящая команда вынуждена будет заниматься мероприятиями по усилению поддержки коллективом своих начинаний.

Предлагаем следующий порядок оптимизации управленческой команды:

Согласование с советом акционеров введения новой должности.

Проведение диагностики системы управления фирмы.

Проведение тестирования управляющих кадров организации.

Согласование кандидата с советом акционеров.

Назначение на должность, определение испытательного срока.

Совместная разработка антикризисной стратегии предприятия.

Проведение собрания трудового коллектива с представлением и обсуждением антикризисной стратегии.

Этапы внедрения и ответственные исполнители определены в таблице 4.

Также необходимы выработка общего видения управленческой команды и обсуждение проблем взаимодействия структурных подразделений организации в целом и конкретных ее сотрудников в частности, которое лучше всего проводить в форме групповой дискуссии.

Таблица 3.1

План внедрения проекта по оптимизации функционирования управленческой команды в ООО «Аргумент»

Этапы внедрения проекта Цель этапа Ответственный исполнитель Руководитель 1. Согласование с советом акционеров ведение новой должности Достижение общего понимания проблем организации Генеральный директор Генеральный директор 2. Проведение диагностики системы управления фирмы Конкретизация проблем и узких мест в управлении фирмой Директор по персоналу или привлеченный консультант Генеральный директор Директор по персоналу

3. Проведение тестирования управляющих кадров организации

Подбор кандидата с необходимыми качествами и особенностями личности

Директор по персоналу или привлеченный консультант

Директор по персоналу 4. Согласование кандидата с советом акционеров Распределение ответственности Генеральный директор Директор по персоналу

Генеральный директор 5. Назначение на должность, определение испытательного срока Проведение адаптации кандидата Директор по персоналу

Генеральный директор 6. Совместная разработка антикризисной стратегии предприятия Выработка новой стратегии, проверка работоспособности группы Управленческая команда Генеральный директор 7. Проведение собрания трудового коллектива с представлением и обсуждением антикризисной стратегии Вовлечение трудового коллектива в реализацию антикризисной программы Управленческая команда Генеральный директор При поэтапном выполнении настоящих мероприятий весь процесс первичного формирования группы займет не больше месяца.

Дальнейшее развитие и функционирование управленческой команды будет зависеть от многих составляющих, которые можно четко разделить на две группы:

1) внутренние факторы, на которые команда может воздействовать (психологический климат, совершенствование управления и т. д.);

2) внешние факторы, на которые группа не имеет рычагов воздействия (спад производства, системные изменения спроса и т. д.).

Возможно, возникнет необходимость провести перепозиционирование членов управленческой команды, с учетом их личностных особенностей и специфики организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя теоретические и практические исследования по формированию управленческих команд, мы выяснили:

1. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

2. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять определенные внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Внутригрупповые роли можно определить с помощью тестирования.

11. Работу по оптимизации функционирования управленческой команды необходимо начинать с определения внутригрупповых ролей.

12. При отсутствии в команде даже одной (неважно какой) внутригрупповой роли, эффективность командной работы серьезно снижается.

Авдеев В. В. Управление персоналом: технологии формирования команды. Уч. пос. — М., 2002.

Авдеев В. В. Формирование команды. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТЦ «Сфера», 1999.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: «Питер», 1999.

Антикризисное управление: Учебное пособие: в 2 т. Т.

2.: Экономические основы / Отв. ред. Г. К. Таль. — М.: ИНФРА — М, 2004.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. — М., 1996.

Базаров Т. Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник РПО, т. 2, выпуск 2. — М., 1996.

Безрукова Е.Ю., Бухтиярова И. В., Синягин Ю. В. Психологические технологии в формировании управленческой команды: Учебно-методическое пособие. — М.: Изд-во РАГС, 2003.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: Инфра-М, 2008.

Галкин Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М.: «Финансы и статистика». 2001.

Г. Минцберг, Б. Альстред, Д. Лэмпел, Школы стратегий. — СПб.: «Питер», 2000.

Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт.

предисл. Б. З. Мильнер. — М: Экономика, 1991.

Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.

Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: соционика и социоанализ для руководителей. — Новосибирск, 1995.

Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Раевского. — СПб.: «Питер», 2000.

Джон С. Максвелл. Шеф и его команда.- 2-е.из — СПб.: «Питер», 2005.

Друкер П. Эффективное управление. Изд-во: Фаир — Пресс; Серия: Университеты бизнеса. 2003.

Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. — СПб., 2004.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 6-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.

Журавлев П.В., Карташев С. А., Маусов Н. Г., Одегов Ю. Г. Персонал. Словарь понятий и определений. — 2-е.изд. — М.: Экзамен. 1999.

Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006.

Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» — М., Альпина Бизнес Букс, 2007.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: курс лекций: практические задания: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации"/Л.И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд. — Москва: Омега-Л, 2007.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.

Ожегов С. И. Словарь русского языка /Под ред. Н. Д. Шведовой. Изд. 2-е. М. Русский язык. 1988. — С. 232.

Олдхем Д. Культура организации. — М.: ЛИНК, 2000.

Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М: Прогресс, 1986.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — МЦФЭР, Москва, 2003.

Психология. Словарь/ Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. — М.: Политиздат, 1990.

Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Пер с англ.: М., Гиппо, 2003.

Р. Мередит Белбин. Команды менеджеров. Пер с англ.: М., Гиппо, 2003.

Р.М.Белбин. Как работать по-другому. Пер с англ.: М., Гиппо, 2005.

Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Фридман А. Формирование управленческой команды: а стоит ли раздувать проблему? Журнал «Профессия — Директор», С-Петербург, март 2008.

Юнг К. Г. Психологические типы. / Пер. С.Лорие. — Мн.: ООО «Харвест», 2003.

Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1991.

Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Раевского. — СПб.: «Питер», 2000.

Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. с англ. В. Вольского, С. Жильцова, Д. Раевского. — СПб.: «Питер», 2000.

Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. -2-е.изд. СПб.: «Питер», 2005.

Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М: Прогресс, 1986.

Друкер П. Эффективное управление. Изд-во: Фаир — Пресс; Серия: Университеты бизнеса. 2003.

Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1991.

Ожегов С. И. Словарь русского языка /Под ред. Н. Д. Шведовой. Изд. 2-е. М. Русский язык. 1988.

Журавлев П.В., Карташев С. А., Маусов Н. Г., Одегов Ю. Г. Персонал. Словарь понятий и определений. 2-е.издМ.: Экзамен. 2004.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — МЦФЭР, Москва, 2003.

Инновационный менеджмент / под ред.С. Д. Ильенковой. — М., 1997.

Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Базаров Т. Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник РПО, т. 2, выпуск 2. — М., 1996.

Олдхем Д. Культура организации. — М.: ЛИНК, 2000.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2005.

См там же.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2005.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2005.

См там же

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2005

Планирующий Делающий

Участвующий

Спокойный, последовательный Осторожный, терпеливый Хороший слушатель, скромный Надёжный

Сопротивляется идеям Не раскрывается Упрям Не ищет изменений Общительный Разговорчивый, открытый Энтузиаст, энергичный Стимулирующий

Яркий, неугомонный Беззаботный Легко возбудимый, скорый Теряет чувство времени

Решительный, жесткий Волевой Соревнующийся, требовательный Независимый, самоуверенный

Агрессивный, резкий Сконцентрированный на себе Властный Превышает полномочия

Точный Следует правилам Логичный, осторожный Формалист

Замкнутый, застенчивый Не выражает мнение Зацикливается на деталях Не рискует Коммерческий директор

Технический директор

Директор по экономике

Генеральный директор

Исполнитель

Завершитель

Коллективист

Снабженец

Председатель

Генератор

Наблюдатель

Навигатор

Коммуникатор

Влияющий Стимулирующий

Развивающий

Изменяющий Планирующий

Специализирующийся Проверяющий

Коммуникатор Директор по управлению персоналом

Экономический отдел

Отд. разработки систем безопасности

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Отдел бух. учета

Отдел программного обеспечения

Отдел поставок

Отдел персонала

Монтажный отдел

Отдел продаж

Адм.

хозяйственный отдел

Отдел обслуживания оборудования

Юридический отдел Создание новой УК Задачи этапа:

определение конкретных задач УК определение норм УК структурирование УК определение лидера формирование системы внутренних и внешних коммуникаций наделение команды ресурсами формирование системы мотивации определение ответственности

Изменяется большинство параметров

Корректировка (развитие УК)

Изменяются несколько параметров

Этап 3. Развитие управленческой команды оценка эффективности УК (самооценка, внешняя оценка, совпадение / несовпадение внешней и внутренней оценок) уточнение задач ротация (замена) кадров обучение кадров добавление ресурсов

яЭтап 2. Функционирование управленческой команды

планирование УК своей деятельности принятие и реализация управленческих решений разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция УК) использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений оЭтап 1. Формирование управленческой команды

Стадии:

инициирование управленческой команды стадия нормализации стадия достижения консенсуса

«Управленческая команда»

ии