Исследование функций и целей организации и разработка рекомендаций по её развитию на примере ООО «X5 Retail Group»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ и науки РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ БАЛТИЙСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени ИММАНУИЛА КАНТА Экономический факультет Кафедра менеджмента Курсовая работа Тема: Исследование функций и целей организации и разработка рекомендаций по её развитию на примере ООО «X5 Retail Group»

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА»

Калининград

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы управления

1.1 Понятие организации

1.2 Природа и сущность функций организации

1.3 Цели организации: понятие, классификация, характеристика Глава 2. Стратегические основы управления организацией

2.1 Характеристика целевого подхода

2.2 Методы построения дерев целей Глава 3. Функции и цели в ООО «X5 Retail group»

3.1 Общая характеристика организации

3.2 Цели и миссия ООО «X5 Retail group

Заключение

Список использованных источников Введение Современное стратегическое управление организацией базируется на составлении дерева целей. На протяжении последних десятилетий данная тема широко рассматривается в научных исследованиях. Однако не существует единства мнений в трактовке понятий. Различные школы дают свое определение основных категорий и критериев формирования дерева целей в системе стратегического управления.

Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Для освещения интересующих вопросов, исследования становления развития научной мысли были изучены фундаментальные работы по менеджменту зарубежных авторов (Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, М. Портер, И. Ансофф, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, М. Армстронг), пособия по управлению и планированию советского периода и современные работы отечественных авторов (А.И. Орлов, Г. Б. Клейнер, М. П. Синявина, А. Бурмистров, В. Немцов, Л. Довгань, А. А. Епифанов, С. Н. Козьменко и др.).

Цель работы — исследование процесса формирования функций и целей организации.

Объект работы — организация ООО «X5 Retail group» .

Глава 1. Теоретические основы управления

1.1 Понятие организации Под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения стоящих перед ними целей с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий.

Для этого с помощью соответствующих технологий производится преобразование находящихся в ее распоряжении материальных, трудовых, информационных ресурсов.

Признаками организации являются:

1) Наличие цели. Официально провозглашенная цель придает смысл ее существованию, конкретную направленность действиям участников, объединяет и сплачивает их. В то же время есть организации, где цель выступает лишь как общий смысл их существования (населенный пункт, где совместное проживание облегчает условия жизни людей, но не ставит перед ними никаких конкретных задач);

2)Обособленность, предполагающая замкнутость внутренних процессов и наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть материальными (стены, заборы) и нематериальными (запреты, ограничения, правила и пр.).

Примером обособленности может служить замкнутость кругооборота средств предпринимательской организации, когда все затраты на производство должны полностью вернуться в результате продажи продукции;

3)Разделение труда (то есть выполняемой работы) на составляющие компоненты, выполняемые разными лицами;

4)Наличие связей между ее отдельными элементами, обеспечивающих их взаимную поддержку, дополнение. Эти связи бывают экономическими, технологическими, управленческими, информационными, социальными и пр.

5)Саморегулирование, предполагающее возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды. Оно осуществляется внутренним центром, координирующим деятельность людей,

обеспечивающим их интеграцию, а в конечном итоге целостность организации. В крупной организации центров может быть несколько, но один из них всегда будет выполнять функции главного;

6)Организационная культура, представляющая собой совокупность установившихся ценностей, традиций, верований, норм поведения, символов, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей.

Любая организация обладает определенной структурой, то есть особой упорядоченностью составляющих ее взаимосвязанных элементов. Структура может быть:

1)технической (совокупность материальных элементов организации — помещения, оборудование, условия труда, технологии и т. п.). На производственных предприятиях во многом определяет профессионально-квалификационный состав работников, характер и содержание труда;

2)социальной (совокупность участников, формальных и неформальных групп, связей между ними, норм поведения, сфер влияния и пр.);

3)социотехнической, представленной совокупностью рабочих мест.

Структура придает организации устойчивость, способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий. Устойчивость во многом достигается за счет простоты и стабильности структуры, избыточности ресурсов, самостоятельности участников, их постоянной готовности к изменениям.

1.2 Природа и сущность функций организации Понимание организации как управленческой функции вытекает из двойственного содержания организации: сочетание совокупности людей требует определенного упорядочения в части последовательности, взаимодействия, координации, регламентации, без чего цель, для достижения которой сочетались люди, не будет достигнута вообще или за поставленный промежуток времени. Поэтому организация как общая функция управления нашла место в теории управления (или менеджмента).

Среди специалистов нет единства в определении понятия функции управления. В общем виде функция управления рассматривается как функционально специализированный вид управленческой деятельности, который отделился через разделение труда в управленческой деятельности и представлен объемом работ определенного вида, выполняемых для решения различных задач и достижения целей деятельности предприятия.

В разных концепциях управления предприятием предусматривается набор различных функций управления, которые не являются одинаковыми по значению. Так, функции управления разделяются на общие и специальные. Общие функции управления находят отражение во многих концепциях управления предприятием, тогда как специальные специфичные или объекта управления, или концепции управления. Функция организации с этой позиции принадлежит к общим. Общей функция организации проявляется в том, что она наряду с другими (планирование, координация, контроль и мотивация) является составляющей любого процесса управления вне зависимости особенностей организации.

В управлении предприятием, выступающим коммерческой разновидностью организации, организация рассматривается как обеспечительная функция.

Несмотря на обеспечительный характер функции организации в управлении предприятием, ее значение является решающим.

Понятие организации в естественных науках, кибернетике, системном анализе рассматривается как процесс — упорядочение определенной разнообразия или как результат этого процесса — упорядоченность определенного разнообразия. В социологии организаций и общей теории организации понятие организации используется для обозначения социального процесса, управленческой функции и специфического многоэлементного субъекта (одновременно и объекта) коллективной деятельности.

В различных теориях организации функция организации рассматривается как функция управления, назначением которой является путем упорядочения (элементов — с позиции системного подхода или процессов с позиции процессного подхода) создание условий для деятельности предприятия, т. е. организация выступает обеспечительной функции управления предприятием.

Организация как обеспечительная функция управления предприятием призвана создать условия для деятельности предприятия, назначением которой является оправдание цели создания предприятия, т. е. достижение определенных результатов, которые должны быть признаны обществом. Для создания этих условий в таком функционально специализированном виде управленческой деятельности как организация путем выполнения работ определенного вида должны быть решены следующие задачи:

— Разделение системы предприятия на отдельные части, т. е. формирование структуры предприятия;

— Установление связей между различными видами работ, выполняемых в каждой части предприятия;

— Персонификация в выполнении различных работ, которые составляют не только функцию управления, но и другие функции предприятия — функцию производства, функцию обслуживания производства и функцию воспроизводства капитала;

— Обеспечение деятельности предприятия различными ресурсами;

— Формирование устойчивых связей между членами коллектива, общих для всех правил и культуры поведения.

Статус функции организации как общей подтверждается тем, что она отражает общий порядок управления деятельностью предприятия, являются в равной степени необходимым в стратегическом, тактическом и оперативном управлении.

Отображение функцией общего порядка управления деятельностью предприятия проявляется в ее нисходящий характер, отчего каждый раз на более низком уровне за сужения объема управленческих работ уточняются количество и характер работ, сроки их выполнения, объекты взаимодействия, т. е. формируется сначала объем работ группы специалистов и уже затем конкретного исполнителя или должностного лица.

Универсальный, то есть общий характер функции организации предоставляет возможность ее применения в отношении других функций управления. Тогда функция организации выступает установления целей, системообразования, тогда как другая функция управления, по которой функция организации добавляется, отражает содержательный характер управленческой деятельности. Примером применения функции управления относительно других функций управления предприятием выступают такие связи: организация планирование, организация учета, организация анализа и т. д.

Установления целей в определенном виде управленческой деятельности можно представить не только сообщением функции организации и других функций управления, но и сочетанием функции организации и функциональных подсистем управления предприятием, образующихся за функциональное разделение труда по определенным видам работы.

Функциональное разделение труда приводит к образованию таких функциональных подсистем как маркетинг, производство, финансы, инновационная деятельность, персонал и т. д. Поэтому возникают такие понятия как организация маркетинга, производства, финансов, инновационной деятельности и т. д. Их выделение способствует определению тех работ, которые должны выполняться; групп специалистов или должностных лиц, которые будут эти работы выполнять, нести ответственность за их качество и своевременность и передавать результаты выполнения другим группам специалистов или должностным лицам или использовать их выполнения для дальнейших видов работ. Но на этом назначение понятия организации маркетинга, производства, финансов, инновационной деятельности и т. д. не исчерпывается; с его помощью определяется необходимость выделения определенных элементов, цепей системы управления, что некоторое время существуют постоянно.

Установления целей на выполнение определенного вида работ несколько иначе можно представить, если воспользоваться фундаментальными составляющими организации как системы. Известны три составляющие организации как системы, которая объединяет людей с определенной целью: люди, цели и управления. До сих составляющих еще надо добавить ресурсы — капитал, информация, материалы, оборудование и технологию, ведь в их отсутствии совместная деятельность людей с целью достижения определенных целей становится невозможной. Все составляющие организации как системы, объединяющей людей с определенной целью, взаимосвязаны: ресурсы, поступающие с помощью труда, превращаются в готовую продукцию, что возможно при наличии управления. Поэтому рассмотрение организации как обеспечительной функции управления относительно составляющих предприятия (организации) как системы из-за универсальности функции, как, собственно, и других функций управления, предоставляет возможность выделить функциональные области организации: организация труда, организация производства, организация управления.

В каждой функциональные области организации, как обеспечительной функции управления, также должны решаться указанные выше задачи. Но их решение осуществляется на основании различной методологии, что объясняется разной природой объекта функциональной области. Правда, есть и общие основания этой методологии, одной из которых является разделение труда, что характерно для любой функциональной области.

Если соединить установления целей (функция организации) с содержательным характером управленческой деятельности (функции управления) в функциональных подсистемах управления предприятием, образуются более конкретные понятия типа «организация планирования инвестиционной деятельности», «организация анализа маркетинговой деятельности» и т. п.

Процедура установления целей по видам управленческой деятельности является основанием для решения такой задачи функции организации как формирование организационной структуры управления предприятия, а также определения численности персонала управления на предприятия. В последнем случае необходимо уточнение функциональных видов деятельности и функций управления, выполняется и реализуются на предприятии.

1.3 Цели организации: понятие, классификация, характеристика Анализируя определение цели, выяснилось, что чаще всего под целью понимают конкретное состояние, точку либо результаты, которых организация стремится достичь (табл. 1).

Таблица 1

Определения понятия цели современными экономистами

Идея построения дерева целей была позаимствована из зарубежной практики. Однако данный подход в России применяется еще со времен советской экономики. Представив экономику в виде «дерева целей», определяли генеральную цель или генеральные цели, цели первого ранга, цели второго ранга и т. д. С учетом вышеизложенного составлялись программы экономического развития. Под такой программой следует подразумевать планируемый комплекс экономических, социальных, производственно-технических, организационных и научно-исследовательских мероприятий, направленных на достижение одной, четко очерченной цели общественного развития.

На советских предприятиях вводилось понятие «нормирование целей». В этом случае каждой цели определенного уровня и ветви приписывается «удельный вес», показывающий значимость данной цели.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства надконкурентами, должны выполняться постоянно. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Программы определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. Программы отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определяемых ее политикой рамках. Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении. Основные программы, детерминирующие дух и жизнеспособность системы в целом, называют стратегическими программами.

Краткосрочные цели — ближайшие цели организации; краткосрочные цели направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей.

Менеджеры не только формулируют краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и способствующие их достижению, но и разрабатывают краткосрочные планы, согласующиеся с более масштабными долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой. В рамках тактики составляются политика, процедуры, правила. На операционном уровне рядовым сотрудникам выставляются индивидуальные задания, календарные планы.

Поскольку целеполагание вытекает из определенных условий, уделим внимание анализу, который предшествует построению дерева целей. Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров необходимой информацией при разработке стратегии компании. Он предусматривает изучение среды и выявление тенденций, которые наблюдаются в окружении. Таким образом, разработка целей разного уровня происходит согласно принципам построения дерева целей путем анализа влияющих факторов. Построение дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным. Достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

Глава 2. Стратегические основы управления организацией

2.1 Характеристика целевого подхода организации Не бывает бесцельной деятельности, но степень осознания целей может быть разный: от почти бессознательной ориентации на размытые, неясные намерения к четкого установления взаимосвязанных целей и задач. Процесс установления целей не только способствует тому, что конкретные цели развития предприятия достигаются с большей вероятностью, но и является также основой уменьшение объемов ненужной деятельности, беспорядка, пассивности в выполнении общих намерений. Система взаимосвязанных целей предполагает наличие в ней различных по содержанию, срокам, ориентации и механизмам достижения целей и задач.

Стратегические цели охватывают внешнее состояние организации (рыночные характеристики предприятия, его конкурентоспособность и др.), финансовые результаты, которых предприятие желает достичь (годовая доходность, оборачиваемость капитала, рентабельность и другие ключевые финансовые и операционные показатели, которых можно достичь в результате выполнения выбранной стратегии), другие характеристики предприятия, с помощью которых можно определить его стратегические успехи. Степень осознания и роль целей позволяет определить различные типы управления.

Любое управление предполагает достижение целей и в этом контексте является целевым. Различия заключаются в методах осознание, обоснование и определение целей, поскольку чем яснее цель, тем больше уверенности в том, что можно найти способы ее достижения.

Целевой подход, жестко ориентирован на перспективу, требует четкого определения целей развития, путей их достижения, изменений всех компонентов производственно-управленческих систем, которые необходимы для обеспечения эффективных результатов.

Целевой подход — это система методов и методических приемов, обеспечивающих постоянную ориентацию управленческой деятельности, планово-управленческих решений, процессов выполнения этих решений, направленных на конечные результаты, с учетом социально-экономических характеристик, которые постоянно изменяются благодаря развитию системы потребностей, количественных и качественных изменений в производственном потенциале системы, относительно которой применяется целевой подход. Это не означает потери внимания к текущей деятельности. Если не уделять определенного внимания промежуточным целям деятельности, связанной с их достижением, возникает угроза не достичь конечных результатов от усилий и вложений в развитие предприятия.

В последние годы наибольшее распространение «целевой подход к управлению» приобрел в форме стратегического управления, которое продемонстрировало свою эффективность на преуспевающих предприятиях различного типа во всем мире. Определение концепции стратегического управления предполагает формирование системы управления определенного (стратегического) типа с определения цели как отправной точки стратегических действий. В менеджменте функцией целеустановления есть функция планирования, в процессе реализации которой определяются цели и способы их достижения. Однако цель нельзя отождествлять с планом или прогнозом.

Прогноз, как уже отмечалось, определяет направление развития, цель — наиболее приемлемое состояние системы в рамках этого направления, а план — путь достижения цели, этапы и отдельные «ступеньки» движения к ним. Цель требует всесторонней качественной оценки будущего состояния системы, для которой она разрабатывается и должна давать законченное и комплексное представление о будущем состоянии системы. Установление цели это:

— Начало любого управленческого воздействия или действия, основное содержание планов;

— Основа построения критериев, стандартов, нормативов, используемых для оценки деятельности организации в целом, отдельных ее подсистем, работ и исполнителей;

— Одна из основных составляющих, применяемых для выявления проблем (сравниваются цели и достигнутые параметры системы, для которой установлено цель; между ними является полем «проблем», которые надо решить;

— Общий, предварительный вариант решения, который задает источники и «поле решений», а также их содержание в обобщенном виде;

— Стержень организационно-практической деятельности, поскольку осознание цели помогает сплотить коллектив и мотивировать его на достижение результата.

Функции целей, вытекающих из роли, можно сформулировать так:

— Оправдывают существование, законность организации;

— Регулируют поведение организации и ее членов;

— Способствуют распределению ответственности между структурными подразделениями;

— Уменьшают неопределенность, способствуют приспособлению к среде;

— Обеспечивают основу для конструирования организации и взаимодействие между отдельными ее подсистемами.

Цель в управлении — это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния объекта, в отношении которого формулируется цель. Содержание цели в управлении можно проиллюстрировать с помощью нескольких характеристик. Целеустановления в управлении — это логико-аналитический и эмоциональный процесс, который должен опираться на научные основы, помогающие выбрать характеристики общей цели. Этот процесс состоит из последовательности четырех взаимосвязанных работ:

1) определение закономерных и необходимых характеристик объекта управления, отображения их в цели;

2) определение возможных, но нежелательных характеристик и состояния объекта, предсказания мероприятий, позволяющих отделить влияние этих обстоятельств на цель;

3) определение возможных и желательных обстоятельств и характеристик и включение их в цель;

4) разработка мер по ограничению цели от желаемых, но объективно невозможных обстоятельств и состояния объекта управления.

Установление целей — сложный и трудоемкий процесс, в котором сочетаются знания и опыт лиц, ответственных за формулирование целей, а также учета объективных факторов, отражающих ситуацию в среде, состояние производственного потенциала предприятия и влияние других объективных факторов. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям:

— реальность, конкретность, достижимость — это означает, что целью не может быть только достижение желаемого состояния объекта, абстракция или благозвучное банальность. Цель — это результат исследований и предположений, первоначальный вариант решений, в котором нужно учитывать возможности системы;

— требовательность, ориентация на высокий результат, успех (а не на процесс) — это означает, что в целях должно существовать стимулирующий фактор, который побуждает исполнителей, которые хотят добиться высоких результатов и успеха, прилагать дополнительные усилия и использовать весь производственный потенциал предприятия;

— научная обоснованность, согласованность — это означает, что в цели должны быть учтены объективные законы развития среды и объекта управления, сбалансированные объективные и субъективные элементы целеобразования, а все цели, лежащие в основе развития организации, следует рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии;

— измеряемость — это означает, что цель должна быть представлена количественно или иным способом для оценки степени ее достижения, что очень важно при формировании плановых документов, стандартов действий или работ, нормативов и т. д. Особенно важно установить временные характеристики целей;

— однозначность для восприятия, ясность — это означает, что, рассматривая цель как самый общий вариант решения, исполнители должны понимать необходимость и целесообразность своей работы, тогда они смогут обесценивать более совершенные варианты достижения целей;

— гибкость — возможность и необходимость внесения корректив в содержание цели и структуру целей организации под влиянием изменений в среде;

— приемлемость — необходимость учета обычаев, потребностей, ба-жань, традиций и ценностей, сложившихся в обществе;

— отражения содержания деятельности — это означает, что процесс целеустановления задает организации в целом, а также отдельным ее составляющим (подразделениям и должностным лицам) определенное содержание и порядок действий, который должен способствовать достижению целей.

Примером плохо сформулированных целей могут быть: «Мы стараемся быть лидером в отрасли» или «Наша цель — вести жесткую конкурентную борьбу». Обеспечение требований относительно целей управления связано с технологией их формирования.

Установление целей в общем виде предусматривает прохождение четырех обязательных этапов:

1) выявление и анализ тенденций, можно наблюдать в окружении;

2) установление общей цели организации;

3) построение иерархии целей («дерева целей»);

4) установление индивидуальных целей и задач как инструмента обеспечения их выполнения.

2.2 Методы построения дерев целей Построение «дерева целей» любым методом базируется на качествах целей. Надо отметить также, что при декомпозиции целей нецелесообразно использовать одновременно в том же «дереве целей» различные методы даже если характеристика целей это позволяет. Можно построить два «дерева целей» двумя различными методами (если цель это позволяет), а затем сравнить полученные результаты.

Метод дезагрегации целей применяется для формализованных целей, которые чаще всего характеризуют реально существующие объекты или те, которые создаются. Он базируется на системном представлении об объекте исследования и предусматривает использование таких понятий:

а) система как целостный объект, т. е. генеральная цель или идеальное представление о том, что надо создать;

б) подсистема (ПС) как часть более общей системы, в которой подсистемы является функционально значимыми;

в) элементы как совокупность составляющих элементов подсистем.

Стоит отметить, что второй и более низкие уровни «дерева целей» должны содержать основные и альтернативные элементы достижения целей более высокого уровня. Первый уровень целей не содержит альтернативные варианты, а представляет собой обобщенные взаимосвязанные подсистемы.

Далее построение «и / или» — «дерева целей» методом дезагрегации выполняют по тем же правилам: каждая из целей делится на элементы и для каждого из них создается комплекс альтернативных действий для их достижения.

Элементы «и / или» «дерева целей» дальше можно не делить на более низкие уровни в следующих случаях:

а) если элемент, который анализируется, непосредственно не связанный с основной системой и не дает ничего ценного для ее функционирования;

б) если элемент, рассматриваемый тривиально и его существующий вариант устраивает исследователя и исполнителя.

Метод обеспечения необходимых условий при построении «дерева целей» можно использовать для декомпозиции цели любого типа. Автором этого подхода является В. Глушков, который применил его впервые при построении графов прогнозирование развития научно-технического прогресса; потом было доказано, что метод срабатывает и в большем числе случаев.

Метод обеспечения необходимых условий предполагает, что сформулированная генеральная цель предлагается экспертам для анализа и построения «дерева целей». Независимые эксперты выдвигают требования относительно формы и условий, необходимых для достижения цели, предлагают перечень оценок структуры целей, а также меры для достижения целей.

Для проведения любых работ в социально-экономической системе, каковой является организация или предприятие, необходимо создать определенные условия, что и отражено в виде целей и уровня.

Иерархия целей позволяет ответить на вопрос об ответственности за достижение различных целей благодаря установлению взаимосвязи между иерархическими уровнями организации и целями.

Декомпозиция целей методом, который рассматривается, позволяет доказать на низших уровнях (на 4-м или 7-м, в зависимости от сложности цели и системы, относительно которой она сформулирована) отдельные цели до исполнителей — подразделений или должностных лиц. Масштабы работ для достижения отдельных целей позволяют определить количество и квалификацию исполнителей, а взаимосвязь между отдельными ветвями — установить эффективную кооперацию между исполнителями.

Различают нормативные и фактические «дерева целей» организации. Первое — имеет плановый характер, второе — характеризует текущее состояние предприятия с точки зрения деятельности, которую оно теперь выполняет. Переход от фактического к нормативному «дерева целей» является задачей, которую решает стратегическое управление.

Глава 3. Функции и цели в «X5 Retail group»

3.1 Общая характеристика организации Основана в 2006 году в результате слияния розничноторговых сетей «Пятёрочка» и «Перекрёсток».

В конце декабря 2008 года вошла в список компаний, которые получили государственную поддержку в период кризиса.

На 31 декабря 2007 года группа управляла 674 собственными и 680 франчайзинговыми магазинами «Пятёрочка», а также 179 собственными и 8 франчайзинговыми магазинами «Перекрёсток».

На 31 марта 2009 под управлением холдинга находилось 1144 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и ещё 39 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 886 магазинов «Пятёрочка» формата «мягкий дискаунтер», 209 супермаркетов «Перекрёсток» и 49 гипермаркетов «Карусель». Число франчайзинговых магазинов на территории России — 586.

На 31 марта 2011 года под управлением Х5 находилось 2 545 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть включает в себя 1 472 магазина «Пятерочка» формата «мягкий» дискаунтер, 303 супермаркета «Перекресток», 71 гипермаркет, а также 47 магазинов «у дома» и 652 приобретенных магазинов «Копейка» (включая 45 магазинов, ребрендированных в «Пятерочку»). На 31 марта 2011 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 690.

С момента образования, группа реализует стратегию выкупа франчайзинг-партнеров, ориентируясь только на те компании, которые занимают лидирующие позиции в регионах.

Совокупная численность персонала — 109 тыс. человек (2012 год).

По итогам 2012 года чистый убыток X5 Retail Group N.V. по МСФО составил $ 126,5 млн против $ 302,2 млн чистой прибыли по итогам 2011 года, свидетельствуют данные годового отчета компании).

По итогам 2012 года показатель EBITDA составил $ 1,124 млрд, что на 0,6% меньше, чем годом ранее ($ 1,130 млрд). Маржа EBITDA составила 7,1% (2011 г. — 7,3%). Операционная прибыль по итогам 2012 года сократилась в 3,7 раза — до $ 191,4 млн с $ 702 млн в 2011 г.

По состоянию на 31 декабря 2012 года общий долг X5 Retail составил $ 4,027 млрд (по курсу 30,37 руб./$), из которого 41,7% — краткосрочный долг ($ 1,681 млрд) и 58,3% — долгосрочный долг ($ 2,346 млрд). По состоянию на 31 декабря 2012 года компания имела доступ к невыбранным кредитным линиям объёмом 81,600 млрд руб. ($ 2,687 млрд) в крупных российских и международных банках.

3.2 Цели и миссия ООО «X5 Retail group»

Стратегические цели предприятия:

1) Обеспечить надежность и высокое качество выпускаемой продукции в соответствии с требуемыми стандартами при эффективном использовании средств и ресурсов предприятия;

2) Общаться с поставщиками и заказчиками и обеспечивать их своевременной информацией;

3) Увеличить объём производства;

4) Эффективная организация и опытный персонал в том количестве, которые необходимы для выполнения существующего объёма работ;

5) Добиться финансовой устойчивости предприятия.

Тактичекие цели предприятия:

1) Увеличить темпы роста прибыли;

2) Повысить рентабельность предприятия;

3) Повысить производственную мощность.

Оперативные цели предприятия:

1) Максимально повысить качество производимой продукции путем совершенствования системы качества продукции;

2) Повысить эффективность использования основных производственных фондов предприятия.

Основной задачей предприятия на современном этапе является обеспечение финансовой устойчивости предприятия путём улучшения качества производимой продукции. Основная миссия:

1) Создать самую крупную и эффективную в России мультиформатную продуктовую розничную компанию, абсолютного лидера розничной торговли России, способного на равных конкурировать с ведущими международными сетями;

2) Обеспечить миллионам покупателей возможность приобретать максимально широкий спектр товаров по доступным ценам в комфортабельных условиях;

3) Служить основным консолидатором российского рынка ритейла, способствуя развитию в России современных форматов розничной торговли.

Заключение

Таким образом, в данной работе удалось систематизировать подходы к определению дерева целей и его элементов.

Поскольку, как мы выяснили, все рассмотренные определения взаимосвязаны, ни одно из них не может считаться единственно верным. В каком-то смысле дефиниции самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных. Каждое определение стратегий и целей добавляет нечто важное к пониманию, ориентирует на то, чтобы задавать новые фундаментальные вопросы относительно природы организации в целом.

Также следует отметить, что не существует значительных отличий в понимании целей и стратегий у отечественных и зарубежных авторов. Современные русские исследователи отошли от советских подходов к формированию целей, утративших актуальность, и поддерживают мнение американских ученых.

В заключение отметим еще раз, что значительная часть недоразумений возникает из неправильного, нечеткого понимания термина «стратегия». Идентификация и наглядная демонстрация многообразия вариантов его употребления позволяют избежать многих недоразумений, а также отточить способности в понимании процесса формирования стратегии.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Организация, как функция управления, имеет фундаментальный характер, поскольку ее назначением является упорядочение многочисленной совокупности элементов, процессов, ситуаций, деятельности отдельных людей, установление их взаимосвязи для достижения цели деятельности предприятия. При реализации этой функции управлении на предприятии решаются важные задачи. Основанием их решения является процедура установления целей, которое имеет вид организации, по видам деятельности, в частности управленческой. Эта процедура позволяет путем постоянного делегирования с более высокого уровня на более низкий установить объем работ, которые должен выполнять определенная группа людей и даже отдельный человек. Но для того, чтобы процедура имела завершенный вид и была действенной, необходимо установить объем функции, в частности функции управления, т. е. ту совокупность функционально обособленных работ, которые ее составляют, выполняемых на конкретном предприятия. От этого зависит организация конкретного вида управленческой деятельности.

1. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. — М.: Сирин, 2002. — 256 с.

Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации. — Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. — 342 с.

Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / М. Армстронг. — Ростов-на-Дону, 1998. — 512 с.

Бир С. Кибернетика и менеджмент / Стаффорд Бир; пер. с англ. под ред. А. Б. Челюсткина. — М.: КомКнига, 2006. — 280 с.

Волкова В. Н. Теория систем: Учебное пособие / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. — М.: Высш. шк., 2006. — 511 с.

Дудкин Л. М. Система расчетов оптимального народнохозяйственного плана / Л. М. Дудкин. — М., 1972. — 383 с.

Карпенко А. П. Народнохозяйственное и социальное планирование в СССР / А. Н. Карпенко. — М., 1974.

Ковалев А. И. Как обустроить качество продукции / А. И. Ковалев // Все о качестве. Отечественные разработки. — 2005. — Вып. 32. — С. 3−18.

Комплексное народнохозяйственное планирование. — М., 1974. — 238 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб., 2000. — 434 с. цель организация управление Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: Инфра-М, 2008. — 355 с.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. — М.: Дело, 2002. — 704 с.

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги / Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. — М., 1998. — 576 c.

Управление эффективностью и качеством: Модульная программа: пер. с англ. в 2 ч. Ч. 1 / под ред. И. Прокопенко, К. Норта : — М.: Дело, 2001. — 800 с.

Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К. К. Прахалад; пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. — 288 с.

15. Википедия. Свободная энциклопедия. X5 Retail group". URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Х5_Retail_Group