Основные механизмы повышения эффективности управления производством

Соответственно, в проекте мероприятий по повышению эффективности управления необходимо предусмотреть определенные мотивационные механизмы.

Кроме этого, мы выделили четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне производственного подразделения, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:

— согласование потребностей и стилей поведения в компании;

— взаимные ожидания;

— информационный обмен;

— использование времени и ресурсов.

Ликвидация указанных проблемных областей позволит повысить эффективность управления производством.

Данные отмеченные недостатки будут учтены при разработке соответствующих мер в следующей главе дипломного проекта.

В заключение данной главы, необходимо отметить следующие основные выводы:

в сложившихся современных условиях компания сталкивается с рядом проблем мотивационного и организационного характера на уровне производственного подразделения, связанных с непониманием важности использования современных подходов и методов систем TPS, PDP и др.;

было отмечено, что требуется совершенствование существующей системы управления производством;

направления совершенствования должны включать введение новых субъектов управления со стороны работников таким образом, чтобы не были изменены принципы функционирования организации;

несмотря на проработанный механизм управления и четкое разделение труда, характеризующие сложившуюся систему управление, требуется внедрение современных технологий и инструментов управления и руководства.

Глава 3. Разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления производством ООО «Юнилевер Русь»

3.

1. Рекомендации по повышению эффективности управления производством Во-первых, были выделены четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне производственного подразделения, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:

— согласование потребностей и стилей поведения в компании;

— взаимные ожидания;

— информационный обмен;

— использование времени и ресурсов.

Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области мы рекомендуем выстроить такую схему взаимоотношений, при которой рабочие должны сообщать руководителю о своих претензиях и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед на эту тему невозможно придумать.

Иногда проблема лежит в различном понимании сотрудниками форм реализации традиционных процедур управления, являющихся общепринятыми во всех производственных подразделениях. Например, совещания как одна из таких процедур. Руководитель использует подробные и строго формализованные повестки дня, а часть сотрудников считает, что такие совещания являются тормозом развития производства. И здесь мы предлагаем рекомендации по использованию доверительных бесед рабочего коллектива по согласованию стилей внутриорганизационного поведения.

Многие проблемы во взаимоотношениях сотрудников и руководства обусловлены тем, что ни одна из сторон не представляет себе с полной ясностью ожидания другой стороны. Очевидно, что взаимное информирование об ожиданиях сторон должно быть осуществлено в частной беседе, которая должна протекать в дружелюбной обстановке, с осознанием сторонами того, что согласование их ожиданий будет работать на общее дело, на все предприятие.

Эффективность и результативность деятельности компании во многом определяется информационным обменом между коллективом и руководством. Одинаково важным здесь является и содержание предоставляемой (получаемой) информации, и ее объем (достаточность), и время предоставления (получения), и форма, в которой предоставляется (получается) информация. Очевидно, что руководитель может ожидать от сотрудников не только формально оговоренной отчетности, допустим, об объемах работы, но и информации о наличии симптомов проблем, конфликтах с коллегами и т. п.

Руководитель производственного подразделения обладает достаточно большой властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения в сравнении с нижестоящими менеджерами (мастерами). Девизом руководителя должно стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне решения». Предложения нижестоящих менеджеров по развитию производства должны выверенными, точными, безукоризненными.

Предлагаемые принципы для применения во внутриорганизационном управлении производственным подразделением не требуют серьезных расходов. Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на директора по производству и его заместителя.

Во-вторых, повышению эффективности управления производством будет способствовать активная мотивационная работа. Задачами мотивации работников компании «Юнилевер Русь» должны являться:

формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;

создание конкуренции среди работников предприятия, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;

повышение эффективности труда.

При создании мотивационных механизмов необходимо использовать следующие принципы, понятные всем работникам:

формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижение себестоимости, разработка и внедрение новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т. д.);

разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату в зависимости от количества и качества труда;

при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива и каждому работнику в отдельности.

Для повышения эффективности управления производством, по нашему мнению, необходимо выполнение следующих условий:

создание специального внутреннего нормативно — локального акта предприятия, где перечислены цель, назначение и формы мотивации. Необходимо, чтобы работники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа;

ознакомление всех работников с вышеуказанным документом. В противном случае она будет только формальностью.

Для обеспечения эффективности процесса управления производством целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:

Положение о премировании;

Положение об оздоровлении работников;

Положение о предоставлении кредитов;

Положение о нематериальном стимулировании труда работников;

Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.

Еще одним направлением повышения эффективности управления производством является разработка программы обучения производственного персонала и ее реализация.

Обучение работников в рамках компании позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции.

Нами предлагается следующая модель обучения работников компании «Юнилевер Русь». Руководители в течение пяти рабочих дней со дня приема на работу организует ознакомление работника, вновь принятого на работу или переведенного на другую работу, со всем необходимым для выполнения его трудовых обязанностей. Руководители подразделений несут ответственность за своевременное определение потребности в обучении работников, служба персонала — за своевременную организацию исполнения заявок. Они также несут ответственность за действия вновь принятого сотрудника во время производственного обучения на рабочем месте и стажировки. Руководители подразделений имеют право назначить наставников вновь принятых работников из числа участников процесса на время производственного обучения и стажировки.

Если обучение работников происходит внутри предприятий по «Программам производственного обучения», то работники сдают экзамен в специально созданной комиссии, составы которых утверждены приказами директоров. Внедрение внутренней самостоятельной программы обучения позволит компании «Юнилевер Русь»:

обеспечить уровень квалификации работников предприятия, достаточный для качественного выполнения, возложенных на них функции, задач и работы в процессе разработки, производства и поставки продукции предприятия;

повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности предприятия;

определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника;

снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

В связи с ограниченным объемом дипломной работы, рассмотрим здесь только процесс обучения операторов контрольно — счетно-перемоточной машины. На должность операторов контрольно — счетно-перемоточной машины принимаются молодые люди старше 18 лет. Основная обязанность операторов контрольно — счетно-перемоточной машины — это перемотка изготовленных готовых материалов и резка на ручьи с определенным количеством штук. Оператор контрольно — счетно-перемоточной машины во время трудовой деятельности проходит обучение в соответствии с «программой производственного обучения» по первому и второму курсам, по окончании которых работники сдают два экзамена. По результатам обучения данным работникам присваивается квалификационный разряд на основании разработанного «Положения о квалификационных разрядах операторов контрольно — счетно-перемоточной машины». Данное положение предусматривает усиление материальной заинтересованности и достижения лучших результатов труда.

Для операторов контрольно — счетно-перемоточной машины предусмотрено 5 разрядов: первый, второй, третий, четвертый и пятый.

При приеме на работу операторам контрольно — счетно перемоточной машины присваивается первый квалификационный разряд. В течение первого года работы данный работник проходит обучение по первому курсу в соответствии с «Программой производственного обучения» для операторов контрольно — счетно-перемоточной машины, по окончании которого он сдает экзамен. В случае удовлетворительной сдачи экзамена оператору контрольно — счетно-перемоточной машины присваивается второй квалификационный разряд. В случае неудовлетворительной сдачи экзамена с первого раза оператору контрольно — счетно-перемоточной машины дается возможность повторного обучения в течение шести месяцев, по окончании которого оператор контрольно — счетно-перемоточной машины пересдает данный экзамен. На основании удовлетворительной пересдачи работнику присваивается второй разряд.

В течение второго года работы данный работник проходит обучение по второму курсу в соответствии с «Программой производственного обучения» для операторов контрольно — счетно-перемоточной машины, по окончании которого он сдает экзамен, в результате удовлетворительной сдачи данного экзамена присваивается третий квалификационный разряд. При неудовлетворительной сдаче данного экзамена снижается квалификационный разряд до первого разряда. В этом случае работнику дается возможность повторного обучения в течение шести месяцев, по окончании которого оператор контрольно — счетно-перемоточной машины пересдает данный экзамен. На основании удовлетворительной пересдачи работнику присваивается третий разряд.

Присвоение четвертого квалификационного разряда осуществляется по ходатайству старшего оператора контрольно — счетно-перемоточной машины за выслугу лет операторам контрольно — счетно-перемоточной машины, проработавшим более трех лет, в результате которого повышается также оплата труда. Оператор контрольно — счетно перемоточной машины, проработавший более четырех лет, переводится на должность старшего оператора контрольно — счетно-перемоточной машины и присваивается пятый квалифицированный разряд, в соответствии с которым также повышается оплата труда. Следует отметить, что четвертый и пятый квалификационные разряды присваиваются только после присвоения второго квалификационного разряда.

Независимо от стажа работы на предприятии, оператор контрольно — счетно-перемоточной машины, имеющий квалификационный третий разряд, проходит аттестацию. Аттестация работников проводится на основании материалов по второму курсу «Программы производственного обучения». Неудовлетворительная сдача аттестации является основанием для понижения квалификации на один разряд.

Конечная оплата труда старших операторов контрольно — счетно-перемоточной машины и операторов контрольно — счетно-перемоточной машины будет зависить от квалификации работников. Размер заработной платы старших операторов контрольно — счетно перемоточной машины определяется по формуле:

Сумма = повременная + доплата + премия + доплата за выплаты составляющая за выработку резку втулок где:

повременная составляющая заработной платы вычисляется как произведение значения тарифной ставки на количество отработанных часов, указанных в «табеле учета рабочего времени» за расчетный период;

доплата за выработку (сдельная составляющая) — оплата работы по результатам производительности смены за расчетный период;

премия — выплата денежной суммы в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования их дальнейшего возрастания;

доплата за резку втулок (сдельная составляющая) — оплата работы по результатам произведенных операций смены резки втулок за расчетный период.

Размер премии старшего оператора контрольно — счетно-перемоточной машины вычисляется по формуле:

П = Дв * (∑ ПКn) n

где:

П — размер премии;

Дв — доплата за выработку ;

ПКn — повышающий коэффициент n-го подчиненного;

n — количество подчиненных, работающих в смену старшего оператора контрольно — счетно — перемоточной машины.

Конечная оплата труда операторов контрольно — счетно-перемоточной машины должна определяться в соответствии с «Положением об оплате труда операторов контрольно — счетно-перемоточной машины». Сумма заработной платы операторов контрольно — счетно-перемоточной машины определяется по формуле:

Сумма = повременная + доплата + премия выплаты составляющая за выработку где:

повременная составляющая заработной платы вычисляются как произведение значения тарифной ставки на количество отработанных часов, указанных в «Табеле учета рабочего времени» за расчетный период;

доплата за выработку (сдельная составляющая) — оплата результатов работы, выраженных в квадратных метрах перемотанной за расчетный период продукции и в количестве выполненных за расчетный период настроек;

премирование — выплата денежной суммы (премии) в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования их дальнейшего возрастания.

Размер премии операторов контрольно — счетно перемоточной машины вычисляются по формуле:

П = Дв * ПК где:

П — размер премии;

Дв — доплата за выработку;

ПК — повышающий коэффициент.

Таким образом, возможность обучения непосредственно в рамках компании позволит работникам осваивать профессию, повысить не только квалификацию, но и уровень заработной платы.

Все сказанное позволяет нам сделать вывод, что предложенная модель обучения работников дает возможность подготовить работников для качественного выполнения трудовых обязанностей, повысить квалификацию, улучшить их материальное положение, удовлетворять потребность работников в развитии собственной карьеры, что положительно отразится на эффективности производства.

В следующих параграфах приводится пример конкретных мероприятий, развивающих данные рекомендации, и проводится расчет экономической целесообразности этих мероприятий.

3.

2. Разработка и расчет стоимости мероприятий по повышению эффективности управления производством Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала ООО «Юнилевер Русь», а как следствие, повышения эффективности управления является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая: руководители высшего и среднего звена — 3 года; руководители низшего звена — 5 лет; ведущие специалисты — 2 года; технические исполнители — 6−7 лет.

Развитию персонала способствуют:

краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;

обучение в специализированных учебных заведениях.

К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.

Соответственно в рамках программы обучения должны быть предусмотрены подходящие для специфики предприятия методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения. Обучение необходимо провести в двух разрезах:

— базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

— специфика производственного процесса (более глубокое ознакомление с элементами TPS, 5S).

Таким образом, может быть составлена смета мероприятий по обучению и развитию персонала предприятия (см. табл. 3.1).

Кроме этого, предлагаются и другие инструменты в рамках мероприятия по повышению эффективности управления производством (см. табл. 3.2).

Таблица 3.1

Расход средств на обучение и развитие персонала

№ п/п Направление Общая стоимость 1 Обучение персонала 176 800 2 Предоставление фирменной одежды 60 000 3 Разработка раздаточных материалов и наглядных пособий для рабочего персонала по TPS, 5S 600 000 4 Корпоративные мероприятия 300 000 5 Поздравления и подарки 160 000 6 Внедрение технических средств 120 000

Итого 1 416 800

Таблица 3.2

Вспомогательные мероприятия

№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Лучшие работники квартала» 150 000 ежеквартально Директор по производству 600 000 2 Планирование развития карьеры и компетенций Не предполагает расходов Системная деятельность Все руководители Контролирующее лицо — генеральный директор — 3 Опросы и анкетирование работников 600 постоянно Заместитель директора по производству 7200 4 Коллективный контроль качества продукции В рамках основной деятельности постоянно Начальник производства — 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала — Генеральный директор 87 000

Итого 694 200 руб.

План работы компании «Юнилевер Русь» по реализации указанных выше мероприятий и их финансовые характеристики могут быть представлены в виде таблицы (табл. 3.3).

Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость методического и организационного обеспечения рабочих мест. Обеспечение всеми необходимыми средствами (учебно-методических пособий, наглядных агитационных плакатов, журналов выполнения запланированных шагов) одного рабочего места потребует расходов в размере 1200 руб. Также потребуется разработка концепции мотивации по внедрению и усвоению современных подходов в организации производственного процесса и методических указаний, должностных инструкций. Автор дипломной работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50 000 руб.

Таблица 3.3

План мероприятий компании «Юнилевер Русь» по организации и глубокому внедрению системы TPS

№

п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (руб.) 1. Обучение старшего управленческого персонала июнь-август 2010 г. 84 000* 2. Обучение младшего управленческого персонала июль-сентябрь 2010 г.

67 200** 3. Создание специальной методической и организационной документации сентябрь-октябрь 2010 г. 483 000*** 4. Стимулирование рабочего персонала октябрь 2010 — декабрь 2011 г. 385 000 6. Стимулирование управленческого персонала октябрь 2010 — декабрь 2011 г.

Примечание: * на основе средних цен услуг специализированных организаций; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям

№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Обучение управленческого персонала 151 200 2 Создание специальной методической и организационной документации 483 000 3 Обеспечение рабочих мест организационными средствами по системе TPS, 5S 108 000 4 Формулирование политики и разработка указаний 50 000 5 Стимулирующая программа 840 000 6 Программа развития персонала 1 416 800 7 Вспомогательные мероприятия 694 200

Итого 3 964 200

3.

3. Оценка экономической эффективности мероприятий

Реализация программы обучения и мотивационного механизма, которые предложены в предыдущих параграфах, позволит получить следующие эффекты:

изменится ориентированность работников на достижение основного результата — выполнение поставленных задач на текущий период;

увеличился объем производства за счет повышения интенсивности и производительности труда;

повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого работника;

будет простимулирована высокая отдача работников;

снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных работников;

уменьшится количество производственного брака;

произойдет сближение работников разных уровней, что способствует поднятию командного духа и появлению чувства лояльности у работников к компании.

Кроме этого, разработка и внедрение самостоятельной внутренней программы обучения с учетом специфики парфюмерно-косметического производства компании «Юнилевер Русь» позволяет:

обеспечить уровень квалификации работников компании, достаточный для качественного выполнения возложенных на них функции, задач и работы в процессе разработки и производства продукции компании;

повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности компаниии;

определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника;

снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Все вышеперечисленные мероприятия должны положительно отразиться на результатах труда работников и свидетельствовать о том, что только мотивированные, заинтересованные в работе работники трудятся с полной отдачей сил. Прогнозируются следующие изменения: производительность труда работников возрастет на 9,8%; исчезнут прогулы работы; текучесть кадров снизится на 10%, постепенно должны исчезнуть опоздания на работу.

Прогнозный экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий достаточно сложно оценить. В то же время заметим, что любой риск — это вероятные потери компании «Юнилевер Русь». Внедряя систему мероприятий по более широкому применению современных подходов (TPS, 5S), компания сокращает эти потери, то есть повышает доходность и рентабельность компании. Соотнеся полученные результаты с затратами на внедрение системы мероприятий, можно будет оценить эффективность такого решения.

Приведем более детальные расчеты по внедрению предлагаемых мероприятий в компании «Юнилевер Русь». Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 3.5 и 3.6). Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов компании «Юнилевер Русь»). Пессимистический сценарий построен исходя из предпосылки: внедрение мероприятий позволят ликвидировать очевидные текущие потери в деятельности (около 12% всех потерь) и оптимизировать производственные программы (увеличение на 15% объема производства при существующих переменных параметрах).

Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников) заключается в следующем: минимизация всех совокупных потерь на уровне 40−50%, оптимизация производственного процесса позволит увеличить объем производства на 30%. Возможные совокупные потери оцениваются руководством на уровне 30% от общего объема производства. Для дальнейших расчетов возьмем величину объема производства за последний отчетный период (2009 г.) — 104 546 000 тыс. руб. Таким образом, эффект от внедрения системы мер может рассматриваться и в аспекте снижения себестоимости.

Таблица 3.5

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Увеличение объема производства 3 763 656 2 Снижение потерь 300 381,45 3 Совокупный эффект 4 064 037 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3 964 200 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 99 837,45 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 1,03 7 Общая рентабельность мероприятий 2,5%

Представленные расчеты показывают невысокую экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на организацию современной системы управления производством в компании «Юнилевер Русь» в условиях пессимистического сценария.

В то же время шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического менеджмента и качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария.

В условиях оптимистического сценария предлагаемые мероприятия характеризуется высокой степенью экономической эффективности.

Кроме того, грамотно выстроенная система управления производством даст компании «Юнилевер Русь» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов в производственном процессе, подготовить бизнес и производственное подразделение к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы управления производством в свою очередь должны будут отразиться на удешевлении себестоимости продукции для компании.

Таблица 3.6

Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Увеличение объема производства 14 113 710 2 Снижение потерь 600 762,9 3 Совокупный эффект 20 114 472,9 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3 964 200 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 16 150 272,9 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 5,07 7 Общая рентабельность мероприятий 407%

В заключение данной главы следует отметить, что эффективное функционирование производственного подразделения компании «Юнилевер Русь» требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в программу обучения рабочего и управленческого персонала:

максимальный охват совокупности потерь предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения потерь, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;

минимизация влияния производственных рисков требует усилий в направлениях минимизации спектра возможных рисков и степени их влияния на производственные процессы компании;

адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков;

принятие обоснованного производственного риска, т. е. принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.

Заключение

Эффективность — это результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.

Понятие эффективности управления производственной компании многоаспектно, и в качестве критериев эффективности можно рассматривать как сами финансовые результаты деятельности компании, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых компанией с учетом их ценностной или целевой значимости, как для самой компании, так и для социально-экономической среды его деятельности. Поэтому эффективность управления производством это не только результаты деятельности производственного подразделения, но и система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности компании и контроле за ее реализацией.

На основе изложенных в дипломной работе методов была проведена оценка эффективности управления производством ООО «Юнилевер Русь», которая показала, что в целом управление производством можно считать эффективным.

ООО «Юнилевер Русь» обладает достаточной финансовой устойчивостью и осуществляет сбалансированное управление активными и пассивными операциями, показатели ликвидности компании находится в пределах нормы. Доля доходных активов в структуре активов компании на протяжении анализируемого периода имела тенденцию к росту, что свидетельствует об эскалации деловой активности компании и расширении ее рыночной ниши. Следует отметить также высокий уровень рентабельности деятельности компании, что говорит о способности его менеджмента контролировать расходы.

Компания строго придерживается выбранной стратегии деятельности и проводит сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами ООО «Юнилевер Русь» на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня предоставляемых видов товаров и услуг и индивидуального подхода формирует на рынке имидж компании как многогранного экономически устойчивого профессионального производителя.

Проведенный анализ показал, что ООО «Юнилевер Русь» может значительно активизировать свою деятельность без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности производственной деятельности был основан на изучении мировых тенденций развития производственного менеджмента. Среди современных подходов к повышению эффективности управления производством могут быть выделены идеи TPM (Total Productive Maintenance) — Система эксплуатации и обслуживания оборудования, концепции «Бережливое производство» (Lean Production), концепции «Кайдзен» и ряд других. Автором дипломной работы была изучена специальная литература по данным подходам и проведен сравнительный анализ этих идей, а также методик и программ в рамках указанных концепций. И именно внедрение и использование ООО «Юнилевер Русь» современных подходов в наибольшей степени соответствует миссии и стратегическим целям деятельности компании и имеет необходимый технический базис, и поэтому позволит компании в будущем перейти на качественно новый уровень организации производственного процесса и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке. Помимо определения направлений использования современных подходов, были определены основные программы по обучению и мотивации, которые позволят сотрудникам осознать важность и эффективность элементов системы TPS, 5S, работа по минимизации потерь (повышение операционной эффективности) и автоматизация процессов управления.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий на основе сопоставления расходов с одной стороны и увеличения объема производства и снижения потерь с другой стороны позволяет сделать вывод о целесообразности их реализации.

Данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и представляет, на наш взгляд, интерес для руководства ООО «Юнилевер Русь». Результаты и выводы дипломной работы могут быть полезны также для менеджеров отечественных предприятий, собственников предприятий, которые озаботились проблемами эффективности управления производством.

Выводы и результаты дипломной работы могут быть использованы не только в производственной сфере, но и в других сферах экономики, когда возникает проблема объективной оценки эффективности менеджмента хозяйствующего субъекта.

1. Аналитический баланс ООО «Юнилевер Русь» за 2009 г.

2. Архипов В. М. Стратегический менеджмент: учеб. пос. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

3. Асаул. А.Н., Песоцкая Е. В., Томилов В. В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, № 2, 1997

Стр. 23−28.

4. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

5. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пос. — М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (htpp; //www.rbc.ru)

7. Беляев В. И. Практика менеджмента: учеб. пос. — М.: Кнорус, 2006.

8. Большаков А. С. Менеджмент. — СПб: Питер, 2000.

9. Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, № 8, 2006

Стр. 14−19.

10. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999. 11. Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

12. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб: Спец

Лит, 2000.

13. Годин В. В., Корнеев И. К. Управление информационными ресурсами. — М.: «Инфра-М», 2000.

14. Грушенко В И., Фомченкова Л. В., Халдеев В. Т. Корпоративный менеджмент. — М: Юнити, 2002.

15. Доусон Р. Уверенно принимать решения. — М.: ЮНИТИ, 1996.

16. Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1999.

17. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

18. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

19. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007

Стр. 76−83.

20. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

21. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

22. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

23. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 203−210.

24. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.

25. Основы управления организацией: учебное пособие / Под ред. Л. А. Горшковой. — М.: Кнорус, 2006.

26. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: 1999.

27. Пшенников В. В. Качество через ТРМ, или О предельной эффективности промышленного оборудования // ММК. — 2001. — № 10, Стр. 13−17.

28. Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru

29. Рассказов С. В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, № 3, 2002

Стр. 18−24.

30. Растимешин В. Е., Куприянова Т. М. Путь к созданию качественного рабочего места: Практическое пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

31. Томилов В. В. Организационная культура предпринимательство: учеб. пос. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.

32. Управление современной компанией // Под ред. Б. Мильнера, В. Липса. — М: Инфра-М, 2001.

33. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. / Мн.: Харвест, 2003.

34. Хейне П., Боуттке П. и др. Экономический образ мышления. — М.: Вильямс, 2005.

35. Экономика и внешняя торговля России. — Токио: CRC OVERSEAS COOPERATION, Inc.

36. Экономическая теория: учебник / Под общ. ред. акад. В. И. Видяпина, А. И. Добрынина, Г. П. Журавлевой, Л. С. Тарасевича. — М.: ИНФРА-М, 2000.

37. Эффективный менеджер. Кн. 1: Управление собой / под ред. Р. Томсон, Н. Уинди. — М.: МЦДО ЛИНК, 1996.

38. Юкаева В. С. Управленческие решения: учеб. пос. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999.

39. Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004

Стр. 15−16.

40. www.еxреrt.ru

41. www.rbc.ru

42. www.unilever.ru

Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, № 8, 2006

Стр. 14−19.

Хейне П., Боуттке П. и др. Экономический образ мышления. — М.: Вильямс, 2005.

Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, № 8, 2006

Стр. 14−19.

Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 203−210.

Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1999.

Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1999

Стр. 12.

Архипов В. М. Стратегический менеджмент: учеб. пос. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998

Стр. 29.

Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1999

Стр. 13−24.

Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1999

Стр. 32−38.

Экономическая теория: учебник / Под общ. ред. акад. В. И. Видяпина, А. И. Добрынина, Г. П. Журавлевой, Л. С. Тарасевича. — М.: ИНФРА-М, 2000

Стр. 206.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: 1999

Стр. 121.

Беляев В. И. Практика менеджмента: учеб. пос. — М.: Кнорус, 2006

Стр. 96.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: 1999.; Доусон Р. Уверенно принимать решения. — М.: ЮНИТИ, 1996.

Юкаева В. С. Управленческие решения: учеб. пос. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999

Стр. 247.

Беляев В. И. Практика менеджмента: учеб. пос. — М.: Кнорус, 2006

Стр. 48.

Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб: Спец

Лит, 2000

Стр. 292.

Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004

Стр. 15−16.

Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004

Стр. 15−16.

Асаул. А.Н., Песоцкая Е. В., Томилов В. В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, № 2, 1997

Стр. 23−28.; Томилов В. В. Организационная культура предпринимательство: учеб. пос. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.; Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003

Стр. 59.

Томилов В. В. Организационная культура предпринимательство: уч. пособие. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994

Стр. 95.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (htpp; //www.rbc.ru)

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999.; Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пос. — М.: Финансы и статистика, 2001.; Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб: Спец

Лит, 2000.

Рассказов С.В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, № 3, 2002

Стр. 18−24.

Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Имаи М.

Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Имаи М.

Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru

Вумек П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

Стр. 7.

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. / Мн.: Харвест, 2003.

Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005, Стр. 50.

Растимешин В.Е., Куприянова Т. М. Путь к созданию качественного рабочего места: Практическое пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru

Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru

Экономика и внешняя торговля России. — Токио: CRC OVERSEAS COOPERATION, Inc, Стр. 62.

Пшенников В. В. Качество через ТРМ, или О предельной эффективности промышленного оборудования // ММК. — 2001. — № 10, Стр. 13−17.

Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru

www.rbc.ru; www.еxреrt.ru