Пути совершенствования управления запасами в ООО «Компания Градиент Урал»

За нарушение настоящего Закона сроков, а также за невыполнение (задержку выполнения) требования потребителя Продавец или организация, выполняющая функции Продавца на основании договора с ним, допустившие такие нарушения, уплачивают потребителю за каждый день просрочки неустойку (пеню) в размере одного процента цены товара.

Цена товара определяется исходя из его цены, существовавшей в том месте, в котором требование потребителя должно было быть удовлетворено продавцом (изготовителем) или организацией, выполняющей функции продавца (изготовителя) на основании договора с ним, в день добровольного удовлетворения такого требования или в день вынесения судебного решения, если требование добровольно удовлетворено не было.

Прием возврата товара от покупателей производится по товарной накладной «ТОРГ-12», счет-фактуре и письму, в котором указана причина возврата.

ООО «Компания Градиент Урал», как и его покупатели имеет, права на обмен товара и на возврат по причине плохого качества, отсутствие сертификата и т. д. Учет операций по возврату товара зависит от ситуации, когда выявлен некачественный товар, до оприходования товара или после, но не до продажи потребителю или после реализации потребителю. Если некачественный товар выявлен до приемки товара, то он принимается к учету на забаланс, а если товар уже оприходован, то выставляется письмо-претензия и составляются все в установленном порядке документы (счет-фактура, товарная накладная, акт).

ООО «Компанию Градиент Урал» возвращает товар своим поставщикам не только из-за плохого качества, но иногда и по согласованию сторон и из-за того, что товар плохо продается.

ООО «Компания Градиент Урал» работает со многими иностранными компаниями, которые предоставляют документы по приходу товара (товарная накладная, счет-фактура) в иностранной валюте. Товар, полученный по документам в иностранной валюте принимается к учету в пересчете по установленному соглашению сторон (договору), курсу условных денежных единиц, на дату передачи имущественных прав на товар.

Как правило товар оплачивается после передачи имущественных прав на товар. При этом положительные суммовые разницы возникают при условии, что курс условных денежных единиц снижается после того, как предприятие начинает рассчитываться за полученный товар, а отрицательная, когда курс повышается.

Если в процессе приемки в ООО «Компания Градиент Урал» обнаруживают недостачи товара, несоответствие качества, маркировки поступивших товаров, тары или упаковки требованиям стандартов, технических условий, образцам (эталонам), договору либо данным, указанным в сопроводительных документах, то дальнейшую приемку товара могут приостановить либо составляют акт (код по ОКУД 903 001), являющийся юридическим документом для выставления претензии поставщику. При этом в сопроводительных документах производится запись об актировании.

Акт составляется в пяти экземплярах, в присутствии представителя от поставщика и не только на те товары, по которым установлены расхождения.

По ценностям, поступившим в полном соответствии по количеству и качеству и комплектности с сопроводительными документами поставщика, делается отметка в конце акта: «По остальным товарно-материальным ценностям расхождений нет».

В случае, если претензия не удовлетворяется поставщиком, документы с заявлением от ООО «Компания Градиент Урал» передаются в арбитражный суд.

2.

3.4 УЧЕТ ПОТЕРЬ И НЕДОСТАЧ ПРИ ХРАНЕНИИ И ПЕРЕВОЗКЕ ТОВАРА

Порядок проведения, документального оформления и сроки инвентаризации установлены в приказе по учетной политике ООО «Компания Градиент Урал», согласно методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденных Приказом МФ России от 13.

06.96 № 49 и Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ один раз в год. При краже, хищении или вновь принимают МОЛ, проводят внеочередную инвентаризацию товара по данному подразделению.

В магазинах и на складах «Терминал» имеются кладовые с раздельной материальной ответственностью, инвентаризацию в них проводят отдельно, без закрытия всего магазина или склада.

Перед началом годовой инвентаризации магазины и склады закрывают, это обычно делают в самом конце ноября или декабря в выходные. При этом операции с товарно-материальными ценностями прекращаются. Все подсобные помещения пломбируют. Вместе с тем, с согласия руководителя и представителя комиссии могут быть отпущены до начала инвентаризации товары первой необходимости для продажи в дистрибьюцию.

Инвентаризация на оптовых торговых предприятиях начинается с проверки денежных средств в кассе. Такую проверку оформляют актом снятия остатков в кассе магазина и фиксируют на титульном листе инвентаризационной описи. Кассир на момент инвентаризации составляет кассовый отчет и передает его для проверки и визирования документов председателю комиссии.

Определяют результат по кассе (недостачу, излишек), который отражают в акте.

Председатель комиссии и счетный работник проверяют и визируют товарные отчеты и все, приходные и расходные документы, приложенные к нему, и ставят штамп «До инвентаризации». С материально ответственного лица берут подписку приблизительно следующего содержания: «Все ценности, поименованные в настоящей инвентаризационной описи № ___ по № ___, комиссией проверены в натуре в моем присутствии и внесены в опись, в связи с чем претензий к инвентаризационной комиссии не имею. Ценности, перечисленные в описи, находятся на моем ответственном хранении».

Комиссия начинает инвентаризацию с подсобных помещений магазина. В это время в торговом зале члены бригады материально ответственных лиц подбирают и группируют товары по наименованиям, сортам, артикулам, размерам и ценам в порядке, удобном для перерасчета. Подготовка товаров к пересчету и перевешиванию производится в присутствии членов комиссии, которые пересчитывают, все товары. Установление комиссией фактическое количество товара отражается в инвентаризационной описи — акте.

Отдельными описями оформляют выявленные при инвентаризации неходовые или залежалые товары. Бой, брак, порчу актируют в обычном порядке. Предварительный результат инвентаризации определяют на месте сразу же после ее окончании, сопоставив остатки товаров и тары по товарному отчету с инвентаризационной описью. При выявлении больших расхождений комиссия берет письменное объяснение с МОЛ, пломбирует магазин или слад и сообщает об этом директору.

Окончательный результат инвентаризации определяется в бухгалтерии и оформляются сличительной ведомостью результатов инвентаризации товаров и денежных средств в трехдневный срок. Излишки товаров приходуются с отнесением на доходы предприятия.

Бухгалтер знакомит, МОЛ, под расписку со сличительной ведомостью. По распоряжению директора выявленная недостача товаров по вине МОЛ, не превышающего среднего месячного заработка работника, взыскивается путем удержания ее из заработной платы работника. Ущерб, превышающий среднемесячный заработок работника, взыскивается путем подачи иска в суд, если работник отказывается погасить его добровольно. Если недостача не по вине МОЛ, то по распоряжению директора списывается на прибыль оставшуюся в распоряжении ООО «Компания Градиент Урал».

Результаты инвентаризации отражаются в учете и отчетности того месяца, в котором была закончена инвентаризация, а по годовой инвентаризации — в годовом бухгалтерском отчете.

Исходя, из представленных выше материалов можно сделать вывод, что ООО «Компания Градиент Урал» очень большая организация, и поэтому очень сложно отрегулировать взаимодействие между подразделениями, слаженность их работы. Вся информация поступает уже в искаженном виде необходимому человеку. Также не всегда оперативно поступает информация от лиц, которые обязаны это делать.

Наиболее крупным недостатком является то, что в компании большая текучесть работников склада. Это связано с тем, что в компании особенно складским рабочим не предоставляют условия для нормального функционирования труда. Площадь склада, 708 м², которая разделена на склад «Терминал», на котором принимаются товары от поставщиков, склад «Лайт», «Основной» склад — на которых идет сборка товара клиентам. Клетка с браком, в которой находится весь брак, вернувшийся по актам возврата от клиента, зона экспедиции, где расставлены собранные заказы для вывозки экспедиторами.

Следовательно, складских помещений не хватает, кладовщики вынуждены проверять заказы в проходах между стеллажами, где расставлен товар. Так же на текучесть кадров влияет не очень высокий уровень оплаты труда непосредственно работников склада, но наряду с этим очень большая загруженность. Отсутствует мотивации труда, отсутствуют премии, поощрения, возможность карьерного роста. Тем самым работники увольняются, а на их место приходят неопытные работники. Не знающие ассортимента товара, классификацию, месторасположение. Тем самым необученные люди делают пересорты, недостачи, браки при отгрузке клиенту.

Так же проблемы состоят в том что заявки от торговых представителей на отгрузку товара поступают не согласованно. Если брать во внимание неделю отгрузок, то самый пик продаж приходится на вторник, среду и четверг, тогда как в понедельник, пятницу, субботу и воскресенье отгрузки в день составляют треть от продажи, к примеру, во вторник. Тем самым складским рабочим, а также работникам службы экспедиции приходится работать вдвойне, нанимать дополнительный транспорт, чтобы отгрузить все заказы клиентам.

2.4 АНАЛИЗ СОСТАВА И ДИНАМИКИ ТОВАРООБОРОТА

Основным источником формирования товарооборота в ООО «Компания Градиент Урал» является доходы от продаж товаров.

В ООО «Компания Градиент Урал» доходы от продаж товаров формируются за счет двух основных источников:

розничной продажи товаров;

оптовой продажи товаров.

Розничная продажа товаров осуществляется через два магазина принадлежащих компании, а оптовая торговля осуществляется непосредственно со склада.

Рассмотрим показатели объемов продаж оптового и розничного товарооборота компании в 2006;2007 годах, табл. 2.

14.

Таблица 2.14

Структура товарооборота ООО «Компания Градиент Урал» в 2006;2007 годах Показатели 2006 год Доля, % 2007 год Доля, % Изменение (+,-) тыс. рублей в долях, % Розничный товарооборот, тыс. рублей 105 769 56 129 693 58 23 924 2 Оптовый товарооборот, тыс. рублей 83 104 44 93 916 42 10 812 -2 Общий размер товарооборота, тыс. рублей 188 873 100 223 609 100 34 736 0

Данные таблицы 2.14 показывают, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом произошло увеличение товарооборота компании на 34 736 тыс. рублей.

Для большей наглядности структура товарооборота за 2006 год представлена на рисунке 2.

2., за 2007 год на рисунке 2.

3.

Рис. 2.

2. Структура товарооборота Рис. 2.

3. Структура товарооборота в 2006 году в 2007 году

Розничный товарооборот как в 2006 году так и в 2007 году занимает наибольшую долю в структуре товарооборота предприятия, более того в 2007 году его доля увеличилась на 2% по сравнению с 2006 годом и составила 58%. В денежном выражении сумма розничного товарооборота в 2007 году возросла на 23 924 тыс. рублей и составила 129 693 тыс. рублей.

Оптовый товарооборот в 2007 году составил 93 916 тыс. рублей, что на 10 812 тыс. рублей больше, чем в 2006 году.

Таким образом, можно сделать вывод, что розничная торговля в ООО «Компания Градиент Урал» играет наиболее важную роль в формировании выручки предприятия. В первую очередь это связано с тем, что розничная торговля осуществляется через 2 торговых точки, а оптовая только через склад, также важное значение имеет, что в розничной торговле размер торговой надбавки выше, чем в оптовой, поэтому именно розничная торговля приносит наибольший доход предприятию.

Далее произведем рассмотрение и анализ валового дохода. Валовой доход формируется за счет всех доходов предприятия. Источники валового дохода представлены в табл. 2.

15.

Таблица 2.15

Структура валового дохода ООО «Компания Градиент Урал» в 2006;2007 годах Показатели 2006 год Доля, % 2007 год Доля, % Изменение (+,-) тыс. рублей в долях, % Прибыль от продаж 4399 79,0 6953 72,9 2554 -6,1 Прочие операционные доходы 604 10,8 2323 24,4 1719 13,5 Внереализационные доходы 565 10,1 262 2,7 -303 -7,4 Валовой доход 5568 100,0 9538 100,0 3970 0,0

Как видно из таблицы 2.15 наибольшую долю валового дохода формируют доходы от продаж товаров (прибыль от продаж). Для наибольшей наглядности структура валового дохода за 2006 год представлена на рисунке 2.

4., за 2007 год на рисунке 2.

5.

Рис. 2.

4. Структура валового дохода Рис. 2.

5. Структура валового дохода

в 2006 году в 2007 году

В 2007 году их доля составила 72,9% от размера валового дохода сократившись на 6,1% по сравнению с 2006 годом. Данное сокращение вызвано значительным на 13,5% увеличения прочих операционных доходов, доля которых в 2007 году составила 24,4%. Также следует отметить сокращение внереализационных доходов на 303 тыс. рублей или 7,4% в доли валового дохода.

На основе рассмотренных данных можно отметить положительную динамику валового дохода, который увеличился на 3970 тыс. рублей, а в его составе рост прибыли от продаж на 2254 тыс. рублей. Рост валового дохода является положительным фактором деятельности предприятия, так как эти доходы влияют на конечные финансовые результаты. Таким образом, наибольший доход от продаж товаров формирует прибыль от продаж товаров, поэтому проведем ее более подробный анализ. Проведем расчет влияние изменения товарооборота в текущих ценах на прибыль от продаж товаров. Для этого вначале проведем расчет уровня дохода от продаж товаров в 2006 году, таблица 2.16

Таблица 2.16

Уровень дохода от продаж товаров ООО «Компания Градиент Урал» в 2006;2007 годах Показатели 2006 год 2007 год Изменение (+,-) в сумме в % Выручка от продажи товаров, тыс. руб. 188 873 223 609 34 736 118,4 Прибыль от продаж товаров 4399 6953 2554 158,1 Уровень дохода от продаж товаров 2,33 3,11 0,78 133,5

Уровень дохода от продаж товаров в выручке от продаж в 2007 году составил 3,11, т. е. с каждых 100 рублей выручки ООО «Компания Градиент Урал» в 2007 году получала 3,11 рублей прибыли от продаж товаров. Положительным следует считать увеличение уровня доходов на 0,78 пунктов или 133,5% по сравнении с 2006 годом. Далее произведем расчет влияние изменения товарооборота на прибыль от продаж.

∆ППт = ((223 609−188 873)*2,33)/100 = 809 тыс. рублей

Таким образом, за счет изменения товарооборота в текущих ценах прибыль от продаж товаров возросла на 809 тыс. рублей.

Для более точного анализа влияние изменения товарооборота на прибыль от продаж произведем расчет сопоставимого товарооборота, т. е. товарооборота без учета темпов инфляции.

Индекс цен по Свердловской области по данным Госкомстата в 2007 году составил 1,076.

Рассчитаем сопоставимый товарооборот в 2007 году.

ОТс = 223 609/1,076 = 207 815 тыс. рублей Далее произведем расчет влияние изменения сопоставимого товарооборота на прибыль от продаж.

∆ППт© = ((207 815−188 873)*2,33)/100 = 441 тыс. рублей

Таким образом, чистое влияние изменения товарооборота в 2007 году по сравнению с 2006 годом на прибыль от продаж составило 441 тыс. рублей.

Определим влияние изменения цен на прибыль от продаж товаров.

∆ППр = ((223 609−207 815)*2,33)/100 = 368 тыс. рублей

За счет роста цен в 2007 году по сравнению с 2006 годом ООО «Компания Градиент Урал» получило дополнительные доходы от продаж товаров в сумме 368 тыс. рублей.

Таким образом, можно сделать вывод, что основная доля прироста прибыли от продаж товаров за счет изменения товарооборота достигнута в результате роста непосредственно самого товарооборота, что следует оценивать положительно, так как увеличение товарооборота свидетельствует об увеличении спроса на продукцию предприятия.

На сумму прибыли от продаж влияет изменение его среднего уровня. В этом факторе находит отражение воздействие уровня цен, структуры оборота, источников поступления товаров, эффективности заключенных сделок.

Рассчитаем влияние уровня прибыли от продаж товаров на изменение суммы прибыли от продаж.

∆ППур = ((3,11−2,33)* 223 609)/100 = 1744 тыс. рублей

По сравнению с 2006 годом уровень доходности в ООО «Компании Градиент Урал» возрос на 0,78% к обороту. В результате повышения уровня доходности сумма прибыли от продаж товаров увеличилась в 2007 году на 1744 тыс. руб.

Таким образом, анализ товарооборота ООО «Компания Градиент Урал» показал, что в структуре товарооборота наибольшую долю занимает розничный товарооборот, доля которого в 2008 году составляет 58%. Наибольшая часть доходов товарооборота формируется за счет торговой деятельности предприятия в виде прибыли от продаж товаров. Положительным следует считать наибольшее влияние увеличение объема продаж на рост прибыли от продаж, что свидетельствует об эффективном осуществлении торговой деятельности.

Следующим этапом оценки управления ООО «Компания Градиент Урал» товарными запасами является анализ товарных запасов в 2006;2007 годах.

2.5 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ

Используя балансовый метод, легко осуществлять оперативный контроль за движением товаров. Этот метод особенно эффективен при автоматизированном учете на базе компьютерной сети.

Товарные запасы являются материальной основой товарооборота ООО «Компания Градиент Урал» и представляют собой массу товаров, поступившую в организацию из различных источников, которая предназначена для последующей продажи конечному потребителю.

Таблица 2.17

Состав и структура запасов ООО «Компания Градиент Урал»

в 2006;2007 году Пассив баланса 2006 год 2007 год Абсолютное отклонение, тыс. руб. Изменения в структуре, тыс. руб. тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу 1. Запасы, в том числе: 18 546 100,0 24 450 100,0 5904 0,0 сырье и материалы 109 0,59 140 0,57 0 -0,02 готовая продукция и товары для перепродажи 18 213 98,20 23 393 95,68 31 -2,53 расходы будущих периодов 111 0,60 781 3,19 5180 2,60 прочие запасы и затраты 113 0,61 136 0,56 670 -0,05

Как видно из таблицы 2.17 запасы представлены 4 группами.

Наибольшую долю в структуре запасов занимает готовая продукция и товары для перепродажи, доля которой хотя и сократилась в 2007 году на 2,53% по сравнению с 2006 годом, составила 95,68%. В структуре запасов в 2007 году значительно возросли расходы будущих периодов, доля которых составила 3,19%. Сырье и материалы, а так же прочие запасы и затраты занимают в структуре запасов по 0,56%. Следует отметить, что высокая доля товаров для перепродажи в структуре запасов объясняется спецификой деятельности предприятия — оптово-розничной торговлей.

Для оценки эффективности использования запасов в ООО «Компании Градиент Урал» произведем оценку оборачиваемости запасов, таблица 2.

18.

Таблица 2.18

Показатели оборачиваемости запасов ООО «Компания Градиент Урал»

в 2006;2007 году Наименование показателя 2006 год 2007 год Изменение,

(+,-) 1. Запасы, тыс. руб. 18 546 24 450 5904 2. Средний товарный запас (ТЗср), тыс. руб.

16 546 21 498 4952 3. Выручка от продаж товаров, тыс. руб. 188 873 223 609 34 736 4. Число дней в периоде 360 360 0 5. Оборачиваемость, дни 31,5 34,6 3,1 6. Оборачиваемость, раз 11,4 10,4 -1,0 7.

Коэффициент выбытия запасов 1449 2067 617

Расчет оборачиваемости запасов, проведенный в таблице 2.18 показал, что оборачиваемость запасов в 2007 году замедлилась на 3,1 дня или 1 раз.

Замедление оборачиваемости запасов свидетельствует о снижении эффективности использования запасов в ООО «Компания Градиент Урал» в 2007 году. Положительным следует считать, что сумма выбытия запасов за один оборот увеличилась на 617 тыс. рублей.

Далее произведем анализ товаров, которые непосредственно участвуют в торговом обороте ООО «Компании Градиент Урал», которые в балансе предприятия отражаются по статье «готовая продукция и товары для перепродажи», табл. 2.

19.

Таблица 2.19

Динамика товаров для перепродажи ООО «Компания Градиент Урал» в 2006;2007 годах Наименование 2006

Поступление Выбытие 2007

Готовая продукция и товары для перепродажи 18 213 154 621 149 441 23 393 1 квартал 18 213 40 201 29 888 28 526 2 квартал 28 526 13 916 16 439 26 004 3 квартал 26 004 47 933 50 810 23 126 4 квартал 23 126 52 571 52 304 23 393

За 2006 год произошло увеличение товарных запасов на сумму 5180 тыс. рублей, в том числе поступило товаров на сумму 154 621 тыс. рублей и выбыло на сумму 149 441 тыс. рублей. Остаток на конец года составляет 23 393 тыс. рублей.

Для наибольшей наглядности динамика поступления и выбытия готовой продукции и товаров для перепродажи показана на рис. 2.

6.

Рис. 2.

6. Динамика поступления и выбытия товаров в 2006;2007 году Как видно из рисунка 2.6 наибольшая динамика поступления товаров на склады предприятия наблюдается в в 4 и 3 кварталах 2007 года, так же следует отметить что наибольшее выбытие товаров так же приходится на 3 и 4 квартал. Положительным следует считать, что в 3 и 4 квартале поступление и выбытие по сумма происходило на равном уровне, т. е. размер закупок был примерно равен размеру продаж. К отрицательным моментам относится неравномерность закупок и сбыта в 1 и 2 кварталах, причем в 1 квартале закупки значительно превышали сбыт.

Таким образом, в целом можно сделать вывод, что соотношение объемов закупок и сбыта продукции неравномерно, что свидетельствует о низкой эффективности управления товарными запасами на предприятии.

В заключение анализа эффективности управлении товарными запасами рассчитаем коэффициенты, оказывающие эффективность использования товарных запасов, таблица 2.

20.

Таблица 2.20

Показатели эффективности использования товарных запасов в ООО «Компания Градиент Урал» в 2006;2007 годах Показатели 2006 год 2007 год Изменение (+,-) в сумме в % 1. Запасы, тыс. руб. 18 546 24 450 5904 131,8 2. Чистая прибыль 2229 3323 1094 149,1 3. Материалоемкость 0,098 0,109 0,011 111,4 4. Материалоотдача 10,2 9,1 -1,038 89,8 5. Чистая прибыль на 1 рубль товарных запасов 0,12 0,14 0,016 113,1

Как видно из таблицы 2.20 в 2007 году по сравнению с 2006 годом произошло увеличение материалоемкости и снижение материалоотдачи, что так же подтверждает о снижении эффективности управления товарными запасами в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Положительным можно считать лишь рост прибыли на 1 рубль товарных запасов, т. е. оборот товарных запасов приносит больше прибыли в 2007 году, по сравнению с 2006 году.

Таким образом проведенный анализ показал, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом финансовое состояние предприятия улучшилось. На это положительное влияние оказал рост чистого товарооборота, т. е. увеличение спроса на продукцию компании. Данное обстоятельство также подтверждает рост чистой прибыли на 1 рубль товарных запасов, который в 2007 году составил 113%.

Однако предприятие имеет негативные моменты в управлении товарными запасами. Наблюдается неравномерность закупок запасов по сравнению с их сбытом, что приводит с увеличению затрат по хранению запасов и их порче и увеличению брака. Кроме того, данный факт производит отвлечение денежных средств из оборота, тем самым замораживая их, что приводит к снижению их реальной стоимости под влиянием инфляции.

На основе проведенных расчетов и полученных выводов для ООО «Компания Градиент Урал» в 3 главе дипломной работы даны рекомендации по повышению эффективности управления товарными запасами на предприятии.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «КОМПАНИЯ ГРАДИЕНТ УРАЛ»

3.1 ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «Компания Градиент Урал» в настоящее время по ряду причин, может столкнуться со значительными экономическими трудностями, приводящими к неплатежеспособности и, как возможное следствие, к банкротству. В связи с этим вопросы управления финансами наряду с управлением запасами предприятия представляются наиболее важными.

Анализ финансового состояния ООО «Компания Градиент Урал» в 2006;2007 году показывает, что организация испытывает следующие проблемы:

1. Проблемы с ликвидностью:

низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности;

низкое значение коэффициента быстрой ликвидности.

2. Проблемы с оборачиваемостью запасов:

оборачиваемость запасов замедлилась.

На замедление оборачиваемости активов оказало влияние замедление оборачиваемости запасов, т. е. в 2007 году запасы закупались гораздо быстрее, чем реализовывались. Это подтверждает превышающие темпы роста запасов (131,8%) над темпами роста выручки (118%). Таким образом, значительные средства были вложены в запасы и небыли реализованы, что привело к отвлечению средств из оборота предприятия и снизили ее ликвидность и финансовую устойчивость.

Для решения данных проблем необходима корректировка движения денежных средств, и управление закупками запасов.

В качестве рекомендаций по решению возникших проблем необходимо выполнение следующих шагов:

1. Повышение коэффициент абсолютной ликвидности;

2. Повышение коэффициента быстрой ликвидности.

1. Первая задача, которую необходимо достигнуть: повышение коэффициента абсолютной ликвидности и ликвидация значительного недостатка наиболее ликвидных активов.

Для повышения значения коэффициента абсолютной ликвидности до нормативного (0,5) необходимо чтобы на расчетном счете организации имелась в наличии сумма, составляющая около 50% от суммы наиболее срочных и краткосрочных обязательств. Наиболее срочные обязательства в 2007 году составляют 18 050 тыс. рублей, краткосрочные — 7195 тыс. рублей, следовательно, необходимая сумма составит: (18 050+7195) * 0,5 = 12 622,5 тыс.

рублей. По состоянию на 2007 год предприятие располагает только 77 тыс. рублей, таким образом, необходимо изыскать: 12 622,5 -77 = 12 545,5 тыс. руб. Организация может изыскать денежные средства, сократив размер дебиторской задолженности и сократить продажу товаров предоставляя коммерческий кредит в будущем.

Дебиторская задолженность представляет собой «быстрореализуемый актив», а с учетом того, что у организации имеются краткосрочные кредиты и займы предприятию необходимо сократить размер дебиторской задолженности до уровня краткосрочных пассивов: 13 608−7195 = 6413 тыс. рублей.

Взыскание части дебиторской задолженности с клиентов позволит сократить недостаток наиболее ликвидных активов на 6413 тыс. рублей. Однако это не покроет всей потребности в наиболее ликвидных активах: 12 545,5 — 6413 = 6132,5 тыс. рублей, т. е. их недостаток составит 6132,5 тыс. рублей.

Как было установлено оборачиваемость запасов в 2007 году сократилась вследствие более высоких темпов роста закупок запасов по сравнению с объемом продаж.

Таким образом, организации следует снизить объемы закупок с целью реализации накопленных остатков, возврата вложенных в запасы денежных средств и сбалансирования объема закупок с объемом продаж.

Размер запасов предприятию следует сократить на недостающую сумму наиболее ликвидных активов: 26 865 — 6132,5 = 20 832,5 тыс. рублей.

Кроме того, организации следует следить за размером кредиторской задолженностью — ее размер не должен увеличиваться, так же не должны увеличиваться долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы. Рассмотрим, как отразиться предлагаемые мероприятия на структуре активов и пассивов и ликвидности ООО «Компания Градиент Урал»

Таблица 3.1

Агрегированные показатели ликвидности ООО «Компания Градиент Урал»

в 2007;2008 годах Актив 2007 год 2008 год — план Пассив 2007 год 2008 год — план Платежный излишек или недостаток 2007 год 2008 год 1. Наиболее ликвидные активы (А1) 77 12 622,5 4. Наиболее срочные обязательства (П1) 18 050 18 050 -17 973 -9025 2. Быстро реализуемые активы (А2) 13 608 7195 5. Краткосрочные пассивы (П2) 7195 7195 6413 0 3. Медленно реализуемые активы (А3) 26 865 20 832,5 6. Долгосрочные пассивы (П3) 3614 3614 23 251 20 716

окончание таблицы 3.1

Трудно реализуемые активы (A4) 829 829 Постоянные пассивы (П4) 12 520 12 520 11 691 11 691

Баланс 41 379 41 379

Баланс 41 379 41 379 0 0

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций позволит перераспределить имеющиеся средства в структуре активов. Рассмотрим влияние предложенных рекомендаций на коэффициент абсолютной ликвидности.

Таблица 3.2

Агрегированные коэффициенты ликвидности ООО «Компания Градиент Урал»

в 2007;2008 годах Показатель 2007 год 2008 год — план Нормативное значение Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.) 1,61 1,61 1<�Кт.л.<2 Коэффициент быстрой ликвидности (Кб.л.) 0,54 0,79 Кб.л.>1 Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л.) 0,003 0,50 0,2>Ка.л.>0,5

Как видно из таблицы 3.2 рекомендованные действия позволят предприятию повысить коэффициент абсолютной ликвидности до рекомендуемого значения.

Данные мероприятия так же снизят среднегодовой размер запасов, что при сохранении объемов продаж на уровне 2007 года приведет к ускорению оборачиваемости запасов.

Однако рекомендуемые действия не позволяют увеличить коэффициент быстрой ликвидности до рекомендуемого значения.

Следовательно, организации следует так же предпринять меры по увеличению коэффициент быстрой ликвидности.

Увеличить коэффициент быстрой ликвидности можно следующим образом:

увеличив сумму наиболее ликвидных активов;

увеличив сумму быстрореализуемых активов;

сократив наиболее срочные обязательства;

сократив краткосрочные пассивы.

Из возможных вариантов увеличения коэффициента, наилучшим можно считать первый, т. е. увеличение суммы наиболее ликвидных активов, так как остальные три варианта приводят не только к повышению быстрой ликвидности, но и отвлекают из оборота — капитал.

Кроме того увеличение наиболее ликвидных активов позволит предприятию не только создать запас ликвидных средств, но так же использовать данные средства для привлечения дополнительных — размещая средства на рынке ценных бумаг или краткосрочных депозитах.

Резерв перераспределения средств между активами уже использован, следовательно, увеличивать сумму наиболее ликвидных средств можно только за счет прибыли.

Таким образом, определим необходимый прирост ликвидных средств при неизменной величине краткосрочных пассивов:

18 050+7195 = Х+12 622,5+7195

Х = 18 050+7195−12 622,5+7195 = 5427,5 тыс. рублей

Таким образом, прибыль необходимо увеличить на 5427,5 тыс. рублей.

Если ООО «Компания Градиент Урал» удастся получить такой размер прибыли, ее необходимо распределить следующим образом:

увеличить ликвидные средства на расчетном счете — 1000 рублей;

увеличить краткосрочные финансовые вложения — 4427,5 тыс. рублей.

Выполнение данных действий приведет к изменению структуру бухгалтерского баланса.

Для того, чтобы оценить эффективность данных мероприятий произведем составление агрегированного (измененного) бухгалтерского баланса.

Таблица 3.3

Агрегированные показатели ликвидности ООО «Компания Градиент Урал»

в 2007;2008 годах Актив 2007 год 2008 год — план Пассив 2007 год 2008 год — план Платежный излишек или недостаток 2007 год 2008 год 1. Наиболее ликвидные активы (А1) 77 18 050 1. Наиболее срочные обязательства (П1) 18 050 18 050 -17 973 0 2. Быстро реализуемые активы (А2) 13 608 7195 2. Краткосрочные пассивы (П2) 7195 7195 6413 0 3.

Медленно реализуемые активы (А3) 26 865 20 832,5 3. Долгосрочные пассивы (П3) 3614 3614 23 251 17 219 4. Трудно реализуемые активы (A4) 829 829 4. Постоянные пассивы (П4) 12 520 12 520 11 691 11 691 5. Баланс 41 379 46 906,5 5. Баланс 41 379 41 379 0 0

Преобразования баланса в соответствии с категориями ликвидности позволят добиться оптимального соотношения между источниками и обязательствами.

Для оценки предложенных рекомендаций произведем расчет коэффициентов ликвидности, таблица 3.

4.

Таблица 3.4

Агрегированные коэффициенты ликвидности ООО «Компания Градиент Урал»

в 2007;2008 годах Показатель 2007 год 2008 год — план Нормативное значение Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.) 1,61 1,61 1<�Кт.л.<2 Коэффициент быстрой ликвидности (Кб.л.) 0,54 0,79 Кб.л.>1 Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л.) 0,003 0,50 0,2>Ка.л.>0,5

На основе произведенных расчетов можно сделать вывод, что реализация предложенных рекомендаций позволит ООО «Компания Градиент Урал» добиться удовлетворительной структуры баланса, сбалансировать источники и обязательства, что положительно скажется как на показателях финансово-хозяйственной деятельности, так и деятельности организации в целом и управлении запасами в частности. Более того, предложенные мероприятия позволят увеличить оборачиваемость и прибыль предприятия.

Для выполнения предложенных рекомендаций ООО «Компания Градиент Урал» необходимо увеличить прибыль.

Увеличить прибыль можно несколькими способами:

Эффективное ценообразование.

Одним из наиболее эффективным способом увеличения прибыли является обоснование оптимального уровня торговой надбавки. Уровень торговой надбавки в ООО «Компания Градиент Урал» устанавливается в зависимости от цен конкурентов. Цену выше, чем у конкурентов устанавливают только на товары, которые пользуются наибольшим спросом в настоящее время и на различные товары, которые являются особенными товарами.

В данном случае необходимо вести гибкую политику в области ценообразования, прибегать к многовариантным расчетам оптимального уровня торговой надбавки изыскивать резервы для снижения цены в периоды низкого спроса и т. д.

Работа с поставщиками.

Основой успешной работы ООО «Компания Градиент Урал» является эффективная работа с поставщиками. ООО «Компания Градиент Урал» необходимо закупать товар по более низкой цене. Особенностью закупки товаров является то, что закупка части товаров осуществляется в долларах США и пересчитывается в соответствии с курсом на день покупки, поэтому закупать большие партии товара при условии падения курса доллара по отношению к рублю — не выгодно. Однако закупки мелкими партиями приводят к увеличению затрат на транспортировку, поэтому предприятию необходимо разрабатывать оптимальные логистические маршруты и схемы доставки товара.

Соответственно необходимо руководствоваться данными о спросе на товар и прогнозных данных на будущий период. Так же размер партии должен быть оптимальным потому как длительное хранение товаров приводит к их моральному старению и соответственно снижению цен на них.

Анализируя данные бухгалтерского баланса, можно рекомендовать ООО «Компания Градиент Урал» осуществление следующих мер по предупреждению снижения ликвидности предприятия и восстановлению платежеспособности:

расширить и улучшить рекламную компанию;

использовать гибкую систему скидок;

Резервами повышения эффективности деятельности организации является в первую очередь увеличение прибыли и выручки от продаж товаров, причем темп роста выручки от продаж и прибыли должен превышать темпы роста ресурсов организации, таких как основных фондов, оборотных средств и трудовых ресурсов, этого можно добиться благодаря планированию ресурсов, которое должно быть направлено на более эффективное их использование.

3.2 НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Возможности сбыта ООО «Компания Градиент Урал» в значительной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. ООО «Компания Градиент Урал», предлагающая широкий ассортимент, использует закупку для создания и поддержания необходимого уровня товарных запасов. Одним из предметов оптимизации является управление товарными запасами, т. е. взаимодействие закупки и сбыта.

Интересы сбыта, закупки и ООО «Компания Градиент Урал» в целом в области управления товарными запасами не совпадают. Сбыт предпочитает иметь значительные товарные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии немедленно удовлетворить любую заявку покупателей.

Закупка предпочитает осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков. ООО «Компания Градиент Урал» необходимо поддерживать товарный запас в целом на определенном уровне, по возможности, с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управлению товарными запасами полностью на сбыт или закупку без регламентации взаимодействия нецелесообразно.

Таким образом, в качестве рекомендаций по повышению эффективности управления товарными запасами в ООО «Компания Градиент Урал» необходимо применять двухуровневое планирование, на основании плана по сбыту и остатков товаров на складах, с учетом возможностей поставщиков и их минимальных партий отгрузки, планировать закупку товаров на длительный срок. При этом сбытом и закупкой согласовывать график поставок.

В процессе деятельности по сбыту и в случае отклонений от плана компенсировать закупку через поддержание минимальных товарных запасов по оговоренному ассортименту. Уменьшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки минимальной партии товара.

Предложенная рекомендация позволит повысить эффективность управления, однако она имеет и негативную сторону.

Согласование планов закупки и сбыта реально происходит раз в месяц. «Автоматическая» закупка минимальной партии, возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную партию. Иногда происходит «зависание» групп товара на складах, которое сбыт, игнорирует, не принимая экстренных мер по продаже, т.к. оптимизация запасов не входит в его обязанности.

Оптимизация товарных запасов — именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно.

В целом для повышения общей эффективности управления товарными запасами в ООО «Компания Градиент Урал» необходимо:

организация мониторинга конъюнктуры рынка и быстрое реагирование на ее изменение;

разработка оптимального размера товарных запасов, оборачиваемости, скорости обращения и использования их в качестве норматива деятельности торгового предприятия;

постоянные контроли равномерности ритмичности поставок товаров;

своевременное выявление не ходовых, не пользующихся спросом товаров;

выбор наиболее выгодных поставщиков (по месту положению и ширине предлагаемых услуг);

поиск наиболее экономичных путей товародвижения; улучшения рекламной работы;

проведения эффективного внутриорганизационного маневрирования товарными ресурсами;

использования гибкой системы цен;

организация распродаж по сниженным ценам; организация выездной и ярмарочной торговли;

полная компьютеризация учета и анализа товародвижения;

совершенствования оперативного анализа товарных запасов.

Также в некоторых случаях эффективное решение проблем оптимальности управления товарными запасами может быть получено подчинением закупки сбыту. При этом проводится переориентация материального стимулирования сбыта от валовой прибыли к прибыли чистой. т. е., если раньше сбыт интересовал объем продаж и разница между закупочными ценами и ценами реализации, то теперь в круг его интересов попадает и товарный запас.

Таким образом, для того, чтобы эффективно управлять товарными запасами в ООО «Компания Градиент Урал» рассмотрим направления эффективного управления товарными запасами на примере группы товаров с использованием двух систем управления заказами, табл. 3.

5.

Таблица 3.5

Сведения о товарах, поставляемых в ООО «Компания Градиент Урал»

Наименование Количество мест, шт. Цена, руб./место. Принятый интервал времени между поставками, дни Время поставки, дни Возможная задержка поставки, дни Принятая партия поставки, шт. 1. Духи, туалетная и парфюм. вода 1 185 30 3 3 2000 2. Средства для ухода за кожей 1 50 30 5 5 2000 3.

Бытовая химия 1 150 30 5 5 2000 4. Декоративная косметика 1 800 7 1 2 500

Размер заказа является основополагающим параметром системы. Он строго зафиксирован и не должен, меняться ни при каких условиях работы системы. Определим по формуле Вильсона.

Параметры системы управления запасами с фиксированным размером заказа приводятся в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Параметры системы с фиксированным размером заказа

№ Показатель Ед. измерения 1 2 3 4 1 Потребность шт. 2000 2000 2000 500 2 Оптимальный размер заказа шт. 142 142 142 71 3 Время поставки дни 3 5 5 1 4 Возможная задержка в поставках дни 3 5 5 2 5 Ожидаемое дневное потребление шт./дн.

7 7 7 2 6 Срок расходования заказа дни 20 20 20 35 7 Ожидаемое потребление за время поставки шт. 21 35 35 2 8 Максимальное потребление за время поставки шт. 42 70 70 6 9 Гарантийный запас шт. 21 35 35 4 10 Пороговый уровень запаса шт.

42 70 70 6 11 Максимально желательный запас шт. 163 177 177 75 12 Срок расходования запаса до порогового уровня дни 17 15 15 35

Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках система управления запасами «Духи, туалетная и парфюм. вода» возвращается в нормальное состояние с наличием гарантийного запаса за один цикл. Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние — 3 дня. Система может выдержать максимум один сбой без выхода в дефицитное состояние.

Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках система управления запасами «средства для ухода за кожей» и «Бытовая химия» возвращается в нормальное состояние с наличием гарантийного запаса за один цикл. Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние — 5 дней. Система может выдержать максимум один сбой без выхода в дефицитное состояние.

Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках система управления запасами «Декоративная косметика» возвращается в нормальное состояние с наличием гарантийного запаса за один цикл.

Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние — 2 дня. Система может выдержать максимум один сбой без выхода в дефицитное состояние.

Описание системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами. Оптимальный размер заказа Q непосредственно не используется в работе системы, но дает возможность предложить эффективный интервал времени между заказами, величина которого используется в качестве исходного параметра:

(3.1)

где: — рекомендуемый интервал времени между заказами, дни;

N — число рабочих дней в периоде, дни;

Q — оптимальный размер заказа, шт.;

S — потребность в товарах, шт.

Параметры системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками приводятся в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Параметры системы с фиксированным размером заказа

№ Показатель Ед. измерения 1 2 3 4 1 Потребность шт. 2000 2000 2000 500 2 Интервал времени между заказами шт.

21 21 21 41 3 Время поставки дни 3 5 5 1 4 Возможная задержка в поставках дни 3 5 5 2 5 Ожидаемое дневное потребление шт./дн. 7 7 7 2 6 Ожидаемое потребление за время поставки шт. 21 35 35 2 7 Максимальное потребление за время поставки шт. 42 70 70 6 8 Гарантийный запас шт. 21 35 35 4 9 Пороговый уровень запаса шт. 42 70 70 6 10 Максимально желательный запас шт.

168 182 182 86 11 Размер заказа дни 147 147 147 82

Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках система управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками «Духи, туалетная и парфюм. вода» возвращается в нормальное состояние с наличием гарантийного запаса за один цикл. Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние — 3 дня. Система может выдержать максимум один сбой без выхода в дефицитное состояние.

Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках данная система управления запасами «Средства для ухода за кожей» и «Бытовая химия» возвращается в нормальное состояние с наличием гарантийного запаса за один цикл. Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние — 5 дней. Система может выдержать максимум один сбой без выхода в дефицитное состояние.

Для случаев единичного и неоднократных сбоев в поставках данная система управления запасами «Декоративная косметика» возвращается в нормальное состояние с наличием гарантийного запаса за один цикл. Для случая единичного сбоя в поставках максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние — 2 дня. Система может выдержать максимум один сбой без выхода в дефицитное состояние.

Таким образом, рассмотрев две основные логистические системы управления запасами для четырех видов товаров. Это:

система управления запасами с фиксированным размером заказа;

система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами ООО «Компания Градиент Урал» приводит к выводу о том, что оптимального «рецепта» для предприятия в области управления запасами не существует, более того система должна быть гибкой, чтобы иметь возможность меняться в зависимости от конъюнктуры рынка и спроса на товары. У представленных систем, которые могут применяться в ООО «Компания Градиент Урал» есть как достоинства так и недостатки. Если боле широко рассмотреть, то каждая система предназначена для повышения механизмов поставки в определенных случаях.

Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса. Необходимость постоянного учета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток.

Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксированным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой.

Следствием преимущества системы с фиксированным интервалом времени между заказами является то, что в системе с фиксированным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой системе. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращения площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, оставляет преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с фиксированным интервалом времени между заказами.

Основным параметром эффективности обеих систем управления запасами является количество сбоев в поставках, которые они могут выдержать без выхода в дефицитное состояние.

Под сбоем здесь понимается задержка в поставке на максимально возможный срок. В рассматриваемом случае обе системы управления запасами для всех видов товаров выдерживают только один сбой в поставке. Если сбои в поставках будут систематически повторяться, то это приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителей и как следствие к финансовым потерям.

Для поддержания систем управления товарными запасами в нормальном состоянии в ООО «Компания Градиент Урал», то есть предусматривающем наличие гарантийного запаса можно дать следующие рекомендации.

Для системы с фиксированным размером заказа увеличить пороговый уровень заказа, а максимально желательный запас оставить на прежнем уровне. Следовательно, заказы будут производиться чаще, и система сможет выдерживать неоднократные сбои в поставках без выхода в дефицитное состояние. Однако в некоторых случаях издержки на размещение заказа могут быть сопоставимы с потерями в результате дефицита запасов. В таких случаях лучше применять систему «минимум-максимум».

В системе с фиксированным интервалом времени с целью избежания выхода в дефицит следует уменьшить интервал времени между поставками, то есть размещать заказы чаще.

Таким образом, функционирование систем в условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов. Для таких условий применение основных систем управления запасами является вполне эффективным.

Можно также порекомендовать следующее для повышения эффективности использования товарных запасов ООО «Компания Градиент Урал»:

1) Необходимо производить продажу товаров населению в кредит, чтобы не отставать от конкурентов и привлечь к себе покупателя.

2) Выявлять неходовые и залежалые товары в ходе периодически проводимой инвентаризации и изучать возможности сокращения по ним торговой надбавки. В дальнейшем, во избежание затоваривания, периодически проводить сезонные распродажи товаров.

3) Осуществлять закупы товаров по результатам регулярно осуществляемых маркетинговых исследований рынка товаров и услуг, изучения мотиваций покупательского спроса.

4) Расширять перечень поставщиков с целью подбора наиболее надежных и налаживать прямые связи с предприятиями-изготовителями или дилерами.

5) Осуществлять целенаправленную рекламу через средства массовой информации (СМИ).

6) Уделять внимание равномерности завоза товаров.

При планировании размера товарных запасов руководству ООО «Компания Градиент Урал» необходимо определять источники формирования оборотных средств, необходимых для осуществления закупок товаров.

Такими источниками могут быть: собственные средства предприятия (прибыль, уставный капитал); заемные средства в форме товарного либо финансового кредита.

Кроме того, необходимо определить порядок осуществления закупок товаров, которые розничное предприятие может самостоятельно произвести либо поручить произвести закупку товаров для себя.

Закупки товаров ООО «Компания Градиент Урал» осуществляются на основе договоров поставки и договоров купли-продажи, которые указаны во второй части Гражданского кодекса Российской Федерации. Как правило, договором поставки предусматриваются долговременные отношения между продавцами и покупателями, в то время как разовые сделки осуществляются на основе договоров купли-продажи. Договором поставки определены период поставки и доставки товаров, их ассортимент, форма расчетов, порядок урегулирования разногласий при заключении договора и другие условия.

Заключая долговременное соглашение на поставку товаров, необходимо предусмотреть в договоре оптимальные для розничного предприятия параметры системы товароснабжения, к числу которых относятся объем партии поставки, число поставок и интервал между поставками.

При оптимизации системы товароснабжения в ООО «Компания Градиент Урал» задача сводится к обеспечению минимальных совокупных затрат по завозу и хранению товаров, что играет большое значение для ООО «Компания Градиент Урал».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Товарные запасы выступают как условие непрерывности процесса удовлетворения спроса покупателей и бесперебойной продажи товаров.

Необходимость товарных запасов определяется невозможностью обеспечить полное соответствие производства товаров спросу на них по следующим причинам:

существуют непредвиденные колебания спроса и ритма производства;

номенклатура продукции отдельных производственных предприятий значительно уже структуры спроса на товары и требует накопления продукции разных предприятий и формирования торгового ассортимента, соответствующего спросу;

размещение производства и условия транспортировки предопределяют интервалы во времени между очередными доставками партий товаров в места реализации и потребления товаров. В течение этих интервалов потребление должно продолжаться, что возможно лишь при наличии определенных страховых запасов, чтобы колебания не приводили к перебоям в потреблении.

Таким образом, товарный запас — необходимое условие непрерывности процесса товарного обращения. Однако не всякий товарный запас объективно необходим для обеспечения непрерывности товарного обращения.

Товарные запасы должны отвечать определенным требованиям:

достигать известных размеров, чтобы в течение данного периода удовлетворять размерам спроса;

быть больше, чем средние размеры продажи или покупательского спроса;

постоянно возобновляться.

Товарные запасы являются основными денежными вложениями для торговых фирм, основным источником получения прибыли, основной проблемой ежедневного контроля.

Необходимые запасы готовой продукции позволяют эффективно удовлетворять потребительский спрос. Если продукции определенного вида временно нет в запасе, то можно потерять нынешние и возможно будущие продажи этому покупателю. Все это заставляет корпорацию поддерживать указанные виды запасов.

Запасы служат для того, чтобы ослабить непосредственные зависимости между поставщиком, производителем и потребителем. Наличие запасов позволяет обеспечить производство сырьем, поставляемым оптимальными по размеру партиями, а также производить переработку сырья в готовую продукцию партиями оптимального размера.

Для оценки оптимальности и планирования товарных запасов применяются различные методы. Их общей целью является расчет величины такого товарного запаса, который бы обеспечивал бесперебойное товарообращение при заданном минимуме затрат.

Аникин Б. А. Логистика запасов // Консультант директора. 2007. № 21. — С.30−39

Бродецкий Г. Л. Анализ скидок на заказ при оптимизации моделей управления запасами с учетом временной стоимости денег // Логистика. 2005. № 6. — С.30−42

Бродецкая Н.Г., Бродецкий Г. Л. Возможности повышения эффективности стратегий управления запасами при учете временной стоимости издержек / доходов //Логистика сегодня. 2005. № 2. — С.29−38

Бузукова Е. А. Анализ ассортимента и стабильности продаж с использованием АВС-анализа и XYZ-анализа // Управление продажами. 2006. № 3. — С. 166−185

Букан Д., Кенигсберг Э. Научное управление запасами. М.: Изд-во «Наука». — 1967.

Виданов Н. Стратегии управления ассортиментом продукта // Консультант директора. 2005. № 5. — С.32−36

Воеводин Н. Е. Прогнозирование закупок товаров в компаниях оптовой торговли // Логистика сегодня. 2005. № 4. — С.37−48

Гаджинский А. М. Логистика. М.: Изд-во «Маркетинг», 2007. — 228 С.

Дыбская В. А. Логистический взгляд на оптовый склад // Логистика. 2006. № 2. — С.30−31

Егоров И. В. Теория и практика управления товарными системами (исследование товарных систем управления). М.: Изд-во «Дашков и К», 2005. — 129 С Иванова Е. К. Использование методов финансового менеджмента для оптимизации движения материалов // Управленческий учет и финансы. 2006. № 2. — С.88−92

Кизим А. А. Моделирование систем формирования и управления структурой запасов [торгово-закупочные, производственные запасы] // Логистика сегодня. 2005. № 6. — С.9−17

Ковалев В. В. Учет, анализ и финансовый менеджмент. М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2006. — 687 С.

Корнеева Е. И. Финансовое управление закупками в торговых организациях // Финансовый менеджмент. 2007. № 2 — С.30−37

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. Сергеева В. И. — М.: Изд-во «Инфра-М», 2004. — 975 С.

Линдерс Майкл Р., Фирон Харольд Е. Управление снабжением и запасами. М.: Изд-во «Виктория Плюс», 2006. — 453 С Логистика. Под ред. Аникина Б. А. — М: Изд-во «Инфра-М», 2007. — 325 С.

Логистика. Информационные системы и технологии / Под ред. Сергеева В. И. — Москва: Альфа-Пресс, 2008. — 608С.

Лукинский В. О развитии концепции управления запасами в цепях поставок // Логистика. 2007. № 4. — С.17−18

Поташев А. И. Оборачиваемость товарных запасов // Складской комплекс. 2007. № 6. — С. 15−20

Радионов Р. А. Логистический менеджмент: нормирование и управление товарными запасами и оборотными средствами в коммерческом предприятии. М.: Изд-во «А-Приор», 2008. — 318 С.

Радионов А.Р., Радионов Р. А. Логистика: нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия. — М: Изд-во «Проспект», 2006. — 415 С.

Радионова О.А., Радионов Р. А. Методология нормирования, риски и надежность обеспечения запасами и оборотными средствами // Финансовый бизнес. 2004. № 9−10. — С.15−34

Радионов А. Р. Организация нормирования запасов и оборотных средств на предприятии // Консультант директора. 2004. № 22. — С.25−36

Радионов Р. А. Нормирование и управление запасами и оборотными средствами предприятия в условиях рыночной экономики // Консультант директора. 2004. № 4. — С.19−24

Скоробогатова Т. Н. Логистика. Симферополь: Изд-во «ДиАйПи», 2005. — 116 С.

Стерлигова А. Н. Процедуры оптимального распределения запасов в цепях поставок // Логистика сегодня. 2005. № 4. — С.20−30

Стерлигова А. Н. Оптимальный размер заказа, или загадочная формула Вильсона // Логистика. 2005. № 3. — С.62−71

Стерлигова А. Н. Управление запасами широкой номенклатуры: с чего начать? // Логинфо. 2005. № 12. — С.50−55

Стерлигова А. Н. Роль управления запасми в организации успешного бизнеса // Логистика сегодня. 2004. № 1. — С.48−59

Стерлигова А. Н. Интеграция уровней деятельности при управлении запасами организации // Логистика и управление цепями поставок. 2007. № 4. С. 75−84.

Стеценко И., Данн Ф. Управление финансами фирмы. Рига: Изд-во «ABC Balt», 2005. — 107 С.

Терешкина Т. А. Логистический подход к управлению запасами // Логистика. 2006. № 3. — С.20−23

Тупицын А. Управление запасами: АВС-анализ или XYZ-анализ // Коммерческий директор. 2006. № 1. — С. 30−49

Управление запасами в логистике: методы, модели, информационные технологии: Учебное пособие / Под ред. Григорьева М. Н. — Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2006 - 368 С.

Федоров Л.Н. Товарно-материальные запасы // Риск. 2005. № 6. — С.49−53

Финансовый менеджмент / Под ред. Стояновой Е. С. — М.: Изд-во «Перспектива», 2005. — 655 С.

Ханин Г. И. Оптовая торговля в современной России: исследование // Проблемы прогнозирования. 2007. № 5. — С.42−61

Хоминский В. А. Как управлять запасами // Финансовый директор. 2004. № 2. — С.31−47

Чернов И. В. Организация системы закупок в торговой компании // Управление продажами. 2007. № 3. — С.138−143

Шлухов С. В. Управление ассортиментом — ключ к эффективным продажам // Управление продажами. 2006. № 3. — С.166−174

Шрайбфедер Д. Эффективное управление запасами. М.: Изд-во «Альпина бизнес букс», 2006. — 302 С.

www.finrisk.ru

www.cfin.ru

www.aup.ru

www.expert.ru

www.rtc.ru

www.cbonds.ru

www.bbg-trade.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Компания Градиент Урал» на 31 декабря 2007 года окончание приложения 1

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ООО «Компания Градиент Урал» с 1 января по 31 декабря 2007 года

О несостоятельности (банкротстве): Федер. закон. — М., 2007

Расходы на транспортировку

Размер заказа

Расходы на хранение

Размер заказа

S опт

Расходы на хранение и транспортировку

Размер заказа

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Р

Страховой запас

Точка заказа

Т2

В (t')

А

t

Т1

Р

Р

З макс

Запас

Время, дни

Р

В

А

t

Т

Р2

Р1

З макс

З ф

Запас

Время, дни