Методы диагностики эффективного управления организацией

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. В ее основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора. Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

Матрица Мак.

Кинси была разработана консультантами по вопросам управления, Мак.

Кинси и компанией. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям — привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Матрица Мак.

Кинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других — проигравшие, т. е. наименее желательные. В одной клетке — «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG. Выводы для стратегии по матрице Мак.

Кинси прямолинейны. Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Заключение

.

Результаты диагностики позволяют руководству компании получить объективную оценку организации деятельности предприятия и выработать на основе рекомендаций комплекс мер, направленных на повышение ее эффективности. Кроме того, результаты диагностики являются ценной информацией для выработки руководством направлений по совершенствованию организации деятельности компании, а также для создания Корпоративной системы управления.

Выбор методик диагностики определяется поставленными задачами, организационным уровнем компании, временем, отпущенным на диагностику и опытом того, кто ее осуществляет.

Желательно сразу после проведения диагностики, по ее итогам организовать работы по решению выявленных проблем. Задачами, которые используют результаты диагностики, могут стать проекты, направленные на повышение эффективности, повышение результативности, органический и неорганический рост, развитие новых и сворачивания существующих бизнес-направлений, проведение технологического обновления.

Также стоит помнить о том, что в проведенной диагностике участвует большое количество сотрудников организации. Одним из побочных результатов этого участия, является рефлексия этих сотрудников на предложенные в диагностике темы, которая обязательно приведет к тому, что они будут ожидать от организации каких-то изменений. Другими словами, как правило, завершение диагностики для организации должно стать началом пути ее изменений.

Список использованной литературы Борновалова Т. И. Методы диагностики стадий жизненного цикла. // Вестник университета. Социология и управление персоналом. — М.: № 2 (40), 2008.

Герасимова В. Д. Анализ и диагностика производственной деятельности предприятий: (теория, методика, ситуации, задания) — М.: Кно.

Рус, 2008.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2006.

Пригожин А. И. Методы развития организаций — М.: МЦФЭР, 2005.

Савчук В. П. Диагностика и мониторинг предприятия: система поддержки принятия управленческих решений — К.: «МАКСИМУМ», 2006.

Савчук В. П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений — СПб: Питер, 2007.

Приложение 1.

Примеры применения метода «Крестовина».

Раздать каждому из участников по листу с приведённой ниже «крестовиной». Пусть каждый в течение 10 минут на своём листе цветным ярким фломастером (за исключением красного) удлинит или укоротит стрелки в соответствии с написанным там заданием (см. ниже).

Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах Инновационность, инициативность персонала Дистанция власти, иерархичность Ориентация на рынок, на клиента.

Что преобладает в Вашей организации?

Удлините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к Вашей организации.

Задание выполняется индивидуально, без обсуждения с окружающими. После того, как задание будет выполнено, кто-то один красным фломастером соединяет концы стрелок на каждом листке, и все листки вывешиваются на одной стене. Вы видите трапеции разного вида. Хорошо, когда большинство из них имеет такой вид:

Тревожно, если они развёрнуты в другую сторону, к менее ценным ориентациям.

Герасимова В. Д. Анализ и диагностика производственной деятельности предприятий: (теория, методика, ситуации, задания) — М.: Кно.

Рус, 2008.

Савчук В. П. Диагностика и мониторинг предприятия: система поддержки принятия управленческих решений — К.: «МАКСИМУМ», 2006.

Савчук В. П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений — СПб: Питер, 2007.

Пригожин А. И. Методы развития организаций — М.: МЦФЭР, 2005.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2006.

Борновалова Т. И. Методы диагностики стадий жизненного цикла. // Вестник университета. Социология и управление персоналом. — М.: № 2 (40), 2008.

Пригожин А. И. Методы развития организаций — М.: МЦФЭР, 2005.

Савчук В. П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений — СПб: Питер, 2007.