Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель «Текучесть кадров» равен 0. Если уволилось 50%, показатель равен 5, 100% - 10 и т. д. Таким образом, чем ближе показатель к нулю, тем лучше.
По результатам исследования выявлено, что уволилось 8 сотрудников. На их место были приняты новые работники. Соответственно, состав сменился на 8/17*100 = 47%. Показатель «Текучесть кадров» равен 4,7.
Все показатели, кроме «Текучести кадров», положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. А вот если мы сталкиваемся с большой текучестью кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому введем такой условный показатель, как «Стабильность кадров», и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров. Получим: 10 — 4,7 = 5,3.
Каждый из семи показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (генеральным директором, начальником отдела финансов и персонала и автором). При этом учитывалось, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 2, получили следующее.
Таблица 3
Факторы, влияющиена мотивацию Е Средний показатель в баллах отдел поставки отдел сбыта отделфинансов и персонала Производительность труда 0,2 10 8 5 Условия труда 0,2 9 4 10 Психологический комфорт 0,2 6 5 8 Материальная удовлетворенность 0,1 7 4 9 Творческий уровень 0,1 2 6 9 Безопасность 0,1 9 8 6 Стабильность кадров 0,1 2 6 9
Из полученных результатов видно, что в отделе поставки и отделе финансов и персонала критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются высоко. В отделе сбыта эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию «условия труда». Обусловлено это следующим. Обычно условия труда во всех отделах по организации одинаковые, но в связи со спецификой работы ООО «Мега-инструмент», который занимается и поддержкой веб-сайта, и маркетинговыми функциями, в отделе недостаточно места для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему, в здании офиса проводится ремонт, и отделу не очень повезло — в нем не провели ремонтные работы.
В достаточно благополучном отделе финансов и персонала прослеживается высокая текучесть кадров. Однако это можно объяснить. Компания состоит из достаточно молодых работников, причем наиболее молодые из них работают в данном отделе. После выявления низкого результата по критерию «Стабильность кадров» среди сотрудников отдела было проведено анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из компании.
Проводя анализ полученных данных, можно определить, в каком направлении менеджеру по персоналу надо вести работу. Исходя из данных, представленных в таблице 3, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу.
Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела поставки:
0,2×10 + 0,2×9 + 0,2×6 + 0,1×7 + 0,1×2 + 0,1×9 + 0,1×9 = 7,7
Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела сбыта:
0,2×8 + 0,2×4 + 0,2×5 + 0,1×4 + 0,1×6 + 0,1×8 + 0,1×3 = 5,5
Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела финансов и персонала:
0,2×5 + 0,2×10 + 0,2×8 + 0,1×9 + 0,1×9 + 0,1×6 + 0,1×7 = 7,7
В результате расчетов видим, что состояние мотивации одинаково для двух отделов и значительно ниже в отделе сбыта. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, так как использована десятибалльная шкала.
На основании расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации в ООО «Мега-Инструмент» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается отдела сбыта. Результаты исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:
— улучшение психологического комфорта;
— улучшение условий труда;
— снижение текучести кадров.
Существует огромное множество теорий по улучшению мотивации. Часто считается, что основным методом стимулирования мотивации является материальное поощрение. Можно ли сводить все методы воздействия на трудовую мотивацию работников только к денежным стимулам? Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.
2.
3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на ООО «Мега-инструмент»
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Далее предлагаются способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые по мнению автора изменят обстановку в ООО «Мега-инструмент».
Руководству компании следует признать, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Работники — живые люди, со своими интересами. Необходимо интересоваться их достижениями. Позитивное отношение руководства к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
Подчиненные должны уметь самостоятельно измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма.
Нужно отслеживать уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
Делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой путь — предоставление подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Необходимо подробно разъяснить сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность, должны быть ясными и аргументированными.
Мотивировать знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора: направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Или сотрудник может самому выбрать учебный курс, и для него обучение будет бесплатным.
Нужно точно знать, подходит ли сотруднику его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Сотрудник должен иметь внутреннюю мотивацию. При найме чаще всего интересуются уровнем компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Награждать подчиненных нужно в меньших объемах, но чаще. В ООО «Мега-инструмент» распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации — процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. ООО «Мега-инструмент» постоянно развивается, меняется его рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.
Заключение
Мотивация персонала — основа сохранения и эффективного использования человеческого капитала компании.
Методы мотивации персонала — это совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд и позволяющих более полно использовать мотивационные резервы персонала. В практике работы с персоналом выделяют следующие методы мотивации персонала:
— экономические (прямые и косвенные);
— психологические поощрения;
— расширения и обогащения работы;
— устранения отрицательных стимулов;
— целевой;
— дисциплинарные методы.
Мотив — внутренние побуждения, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом. Мотивационную структуру человека нужно рассматривать как основу его действий. Она характеризуется определенной стабильностью, но может меняться в процессе воспитания человека, по мере роста его образования и др. условий. Мотивированное поведение личности вытекает из индивидуальных различий структуры мотивов и конкретной ситуации. Изменить мотивацию поведения персонала можно лишь через соответственно подобранные стимулы. Мотивы трудовой деятельности современного человека достаточно сложны и их, как правило, трудно понять, а, следовательно, воздействовать на них. Для руководителей это означает, что стимулы необходимо использовать не схематично, а в соответствии с индивидуальными потребностями работников.
Мотивы трудовой деятельности — причины, определяющие поведение человека в процессе труда (содержание и характер труда, экономические и социальные стимулы труда, социальные отношения в коллективе и т. д.). Выделяют следующие функции мотивов в сфере труда:
— ориентирующая, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;
— смыслообразующая, отражающая смысл поведения работника; мотив в данном случае показывает значимость такого поведения для человека;
— опосредствующая, обусловленная результатом воздействия на поведение работника как внутренних, так и внешних побуждений, что отражается в мотиве;
— мобилизующая, состоящая в том, что мотив заставляет работника собраться, сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;
— оправдательная, отражающая в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения, той или иной социальной норме.
Мотивы сопротивления персонала нововведениям — внутренние силы, побуждающие персонал к сопротивлению:
1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;
2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;
3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;
4) они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;
5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.
Мотиваторы — побуждающие факторы. Внешние по отношению к человеку раздражители. Если они соответствуют его потребностям (мотивам), то побуждают человека к определенному виду поведения.
Мотивационная структура личности — это совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационной структуре личности можно выделить три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований к конкретной производственной ситуации. Мотивы личности могут претерпевать лишь некоторые изменения — усиливаться или ослабляться. Мотивационная структура личности — основной критерий при определении типа мотивации индивида.
Мотивация — использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. В современной теории управления Мотивация трактуется как процесс побуждения людей для достижения целей организации. Если рассматривать Мотивация как процесс, как последовательные действия, то в данном случае этот процесс будет состоять из создания регулирующих условий, снимающих неопределенность в трудовых отношениях для работников и руководителей, и выполнения в соответствии с этими условиями простых процедур контроля и учета результатов труда в процессе управления. Мотивация — это создание регулирующих трудовые отношения взаимно однозначных условий, обеспечивающих соответствие между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться.
Глоссарий Анализ — разложение, один из методов научного исследования. Самый распространенный вид анализа — классификация: черный — белый, большой — средний — маленький.
Анкета — инструмент исследования, состоящий из перечня вопросов и обеспечивающий относительно быстрый сбор информации о рынке (опрос потребителей и др.), о выполняемой работе (опрос на рабочих местах с целью сбора информации для составления должностной инструкции и др.). До начала составления любой анкеты следует четко сформулировать цель исследования.
Менеджмент — это науку об управлении (точнее, комплекс наук, занимающихся вопросами управления — management science), т. е. это социальная, общественная наука о принципах и закономерностях управления общественным производством на различных его уровнях. Степень научности управления определяется глубиной познания качественных и количественных закономерностей функционирования и развития экономики.
Менеджмент — это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента — достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании. С другой точки зрения — это руководство предприятия, фирмы, руководящий орган.
Менеджмент (англ. management — управление, организация) — особый вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением определенных принципов, функций и методов.
Мотив — внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека.
Мотивация (функция) — процесс внутреннего или внешнего психологического управления поведением, сочетающий интеллектуальные, физиологические и психологические подпроцессы, заключающийся в стимулировании самого себя или других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных целей или общих целей организации.
Наблюдение — метод исследования по сбору информации, предполагающий минимальное вторжение в реальную действительность, составная часть научного метода.
Набор персонала — один из подпроцессов специальной функции управления — управления персоналом, включающий в себя определение требований к вакантной должности, привлечение кандидатов и т. д., определяется политикой фирмы по отношению к персоналу (или выращивание своих кадров, или привлечение молодых специалистов, или переманивание профессионалов из конкурирующих фирм и др.).
Обратная связь — важнейшая часть любой системы управления, обеспечивающая поступление информации о состоянии объекта управления, наличие такой информации — залог своевременности управляющего воздействия.
Отбор персонала — процесс приведения в соответствие к требованиям должности качеств кандидатов, желающих занять эту должность. (В соответствии с нашей концепцией управления персоналом, лучше всего это делать в путем переподготовки уже работающих сотрудников.) «Новомодный» подход к отбору персонала — подбор должности под качества кандидата, а не наоборот. Однако общепринятый на сегодня подход — проведения отбора кандидатов на должность путем оценки по критериям, важным для вакантной должности.
Оценка (контроль) — процесс сравнения и последующего решения, обеспечивающий достижение поставленных целей. Процесс контроля включает в себя установление стандартов, измерение, сравнение и корректирующие действия при необходимости.
Система управления — подсистема более крупного образования (образованного целого — системы), обеспечивающая достижение осознанных или неосознанных целей этого образованного целого. Система управления предприятием включает в себя: организационную структуру, людей, которые занимаются руководящими функциями, методы управления, которые эти люди применяют и другие переменные организации (одна из них — корпоративная культура), от которых зависит движение организации к ее целям.
Системный подход — общеметодологический подход, концепция, согласно которой любая организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, выполняющая какою-либо функцию и взаимодействующая с внешней средой.
Ситуационный анализ — процесс сопоставления потенциала субъекта (фирмы, личности и др.) с характеристиками внешней среды, в которой этот субъект функционирует.
Список использованных источников
Трудовой кодекс РФ с изменениями от 18.
10.2007 г.// www.consultant.ru/popular/tkrf/
Акберин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ, 2003 — 85 с.
Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе. — М.: 2000.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007 — 269 с.
Брасс А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам/А.А. Брасс. — Минск: Соврем. шк., 2006. — 348 с.
Булыгин Ю. Е. Основы теории организации социального управления. — М.: Юрайт, 2001.
Бурков В. Н. Основы математической теории активных систем. — М.: Наука, 2005. — 255 с.
Бурков В.Н., Новиков В. А. Теория активных систем: состояние и перспективы. — М.: Синтег, 1999. -128 с.
Бурков В.Н., Новиков Д. А. Как управлять организациями. — М.: Синтег, 2004. 400 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала — М.: Юрайт, 1998.
Веснин В. Р. Теория организации: Учебник для вузов. — М.: ТК Велби, 2005. — 169 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». — М.: МГУ, 2005.
Воронин А.А., Мишин С. П. Оптимальные иерархические структуры — М.: ИПУ РАН, 2003. — 210 c.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи; Юнити, 2001. — 296 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 1997 — 126 с.
Горфинхель В.А., Поляка Г. Б., Швандар В. А. Предпринимательство. — М.:ЮНИТИ, 2000. — 259 с.
Грачёв М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело ЛТД, 2003 — 302 с.
Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. — М.: Гранд, Фаир-Пресс, 2001.
Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003 — 501 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — СПб.: Питер, 2006.
Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Дашков и Ко, 2003 — 566 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003 — 188 с.
Князев В.В., Казакова Л. Я., Кобулов Б. А., Диаров А. А. Методические указания по выполнению курсовой работы «Проектирование процесса управления организацией». — М.: 2001. — 46 с.
Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник.
М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2000. — 285 с.
Лагина В.Е., Шакирова М. В. Организация работы с кадрами и её совершенствование. — М.: ВНИИЭгазпром, 1990 — 196 с.
Лунев П. Выявление и разрешения кризисных ситуаций в компании//www.md-management.ru/
Маслова И. В. Классификация систем управления предприятиями //www.inventors.ru/index.asp
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002 — 406 с.
Месхон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2005.
Моисеев Н. Н. Математические задачи системного анализа. — М.: Наука, 1981. 488 с Новиков Д. А. Стимулирование в организационных системах. — М.: Синтег, 2003.-312 с.
Новиков Д. А. Теория управления организационными системами: вводный курс // www.mtas.ru
Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 1996 — 228 с.
Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина. — М.: 1996.
Основы управления персоналом/Под ред. Т. В. Розареновой — М.: ГАСБУ, 2006 — 295 с.
Печникова А. В. Документация отдела кадров предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2002 — 254 с.
Популярная экономическая энциклопедия/Под. ред. А. Д. Некипелова. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 884 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 2002 — 308 с.
Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
Шикин Е.В., Чхартишвили А. Г. Математические методы и модели в управлении. — М.: Дело, 2000. — 440 с.
Щепкин А. В. Внутрифирменное управление (модели и методы). — М.: ИПУ РАН, 2001. — 80 с.
Приложение Анкета-опросник для сотрудников ООО «Мега-инструмент»
Показатели Количество баллов Условия труда Психологический комфорт Материальная удовлетворенность Творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности) Безопасность (уровень охраны труда ворганизации) Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности ниженазванными факторами. Заранее благодарны за оказанную помощь.
Социология: Энциклопедия / Сост. А. А. Грицанов, В. Л. Абушенко, Г. М. Евелькин, Г. Н. Соколова, О. В. Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003.
Ланкина В. Е. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену. — М.: Кно
Рус, 2000.
Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. Учебник//Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М.: ИНФРА-М, 2006.
Брасс А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. — Минск: Соврем. шк., 2006.
Взгляд на современный менеджмент: Цикл публикаций по маркетингу и менеджменту// www.jourclub.ru/7/51
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Брасс А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам/А.А. Брасс. — Минск: Соврем. шк., 2006.
Лунев П. Выявление и разрешения кризисных ситуаций в компании//www.md-management.ru/
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003
