Роль и задачи независимых консультантов в процессе организационных изменений

д.Необходимо, чтобы организационная инфраструктура компании была настроена на работу с изменениями. Необходимо отметить, что система управления изменениями призвана поддерживать процесс изменений, представленный нижеприведенными 8-ю шагами:

Установка чувства необходимости безотлагательных изменений. Создание руководящей коалиции. Создание видения (понимания того, что компания, ее руководство хотят получить от изменений).Распределение видения. Поощрение других к более активным действиям

Планирование и создание краткосрочных побед. Консолидирование изменений и расширение их

Объявление новых подходов, правил и политик (закрепление изменений) Не вызывает никаких сомнений тот факт, что для выдерживания темпа во многих проектах изменений (восемь шагов, коммуникации участников, каждый проект, управление проблемами и т. д.) потребуется обеспечение временной и организационной координации. Таким образом, очередной вклад консультантов — оказание помощи в подготовке плана проекта изменений, а также формирование способности компании к управлению программой изменений на практике. Не следует забывать и о традиционном моменте — необходимости передачи знаний менеджерам компании. Роль консультанта здесь особо значима, т.к. процесс управления изменениями является новым для российских менеджеров. Как правило, они заходят на изменения с шагов 5−6 вышеприведенного алгоритма (опять говорим об административных методах управления), но если шаги 1 — 4 пропущены (дополнительно вспомним ранее приведенную «формулу изменений»), то шансы компании на успешные изменения крайне малы и весьма уместной будет летучая фраза одного из российских государственных деятелей: «Хотели как лучше, а получилось как всегда…». Руководство изменениями

Представляется, что численность задач, стоящих перед лидером проекта изменений не так уж и много, а именно:

используя прием «Поднимись на балкон» определить ряд шагов процесса изменений (определение потребности в изменениях, подходов к изменениям, ориентация компании к изменениям, создание видения);определить вызовы адаптации (те вызовы, которые связаны с культурой, политикой, практикой ведения бизнеса в компании)

понять влияние организационных изменений на сотрудников компании и управлять конфликтами и стрессами;

создать систему управления изменениями (особое внимание к проектам изменений)

создать рабочее окружение для сотрудников компании, активно участвующих в измененияхзащищать агентов изменений от влияния окружения

По сути, разговор идет о том, что лидеру в первую очередь необходимо вытащить сотрудников своей компании из «зоны комфорта», а затем осуществлять управление переходом компании в новое состояние. Инструменты и механизмы управления изменениями должны быть в рабочей готовности. Должно быть произведено распределение видения между участниками преобразований. Первый шаг должен довести до участников серьезность намерений (все должны уяснить, что это — не случайная попытка).Роль консультанта здесь:

оказывать помощь высшему руководству компании в «придумывании» утверждения, которое описывало бы изменение, а также объяснять его безотлагательностьосуществлять определение целей проекта и зоны вмешательстваобеспечивать обучение лидеров изменений, высших менеджеров к моменту запуска программы измененийоказывать помощь в создании «команды перехода». Помогать в выборе"правильных" сотрудников, для включения их в команду перехода;

осуществлять работу с командой перехода, для создания положительной дискуссии о результатах проекта. Командой перехода должны решаться все проблемы этапа перехода и обеспечиваться контроль продвижения проекта измененийосуществлять разработку и реализацию программ обучения методам управления изменениями для служащих компаниипроводить работу с высшим руководством и командой перехода, с целью удаления организационных препятствий, мешающих команде перехода в выполнении ее задач. В завершение данного раздела — несколько слов о коучинге — методе, весьма любимом многими консультантами. Основополагающий принцип коучинга — уверенность в том, что практически все люди имеют гораздо большие внутренние способности, чем выказываемые ими в повседневной жизни

Коучинг от других методов консультирования, обучения и менеджмента отличается тем, что коучем не даются клиенту (соответственно, менеджер — своему подчиненному) готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения. Коучинг не представляет собой самостоятельную дисциплину, а является методом консультирования, стилем менеджмента. По этой причине могут быть коуч-консультирование, коуч-менеджмент, коуч-психотерапия, коуч-тренинг. Приставка «коуч» обозначает, что база деятельности — философия коучинга, принципы его работы. Как стиль управления коучинг ищет максимально эффективные пути достижения целей организации, их реализации самими сотрудниками (подчиненными). Руководитель при этом решает одновременно и вторую задачу — развитие подчиненных. Задачами для коучинга могут быть:

необходимо выработать индивидуальный стиль работы сотрудника (актуально в переговорах, для сферы продаж, услуг);ситуация, когда существует несколько вариантов решения при отсутствии однозначно правильного (наилучшего);надо создать новый продукт, разработать новый проект, подготовить мероприятия, требующие креативного решения;

необходимо провести любые инновации Для решения задачи необходимо объединить усилия различных подразделений, групп, реализовать так называемый «горизонтальный» проект, когда в одну рабочую группу сведены сотрудники различных подразделений, не подчиняющиеся друг другу. В России пока отсутствует четкое и однозначное понимание, что такое коучинг. Психотерапевты утверждают, что психотерапия — база коучинга. Консультантами ставится знак равенства между экспертом-советчиком и коучем. Тренерами коучинг позиционируется как обучение особого вида. Управленцы заявляют, коучинг — это стиль управления, и ничего больше. Есть и такие, определяющие коучинг как вообще самостоятельную дисциплину, способную оказать помощь человеку в любой области его жизни, соответственно, для коуча вовсе не обязательно разбираться в профессиональной деятельности клиента. А пока отсутствует единое понимание, четко прописанные профессиональные стандарты и процедуры работы (адаптированные под российского клиента) — в России с коучингом будут проблемы.

Коучингом будет называться все что угодно, от традиционного целеполагания до завуалированного эриксоновского гипноза. Такой постановской вопроса перспективам развития коучинга в России может быть оказана медвежья услуга. В дополнение к вышесказанному, в настоящее время коучинг в России спотыкается о российскую особенность управления персоналом. На Западе давно уже отмечена успешность в первую очередь человека-личности, а не человека-профессионала.Коучинг работает в целом с личностью человека — здесь и жизненные ценности, и мотивация, и ограничения, и эмоции, и страхи, и убеждения. В последнее время российский рынок в основном заполнен тренингами профессиональных навыков. Есть и другие специфические российские особенности, центральной из которых является осознание того, что Россия — развивающаяся демократия, а Запад — развитая. Это значит, что основная проблема и коуча, и клиента — как нести ответственность за свой выбор, за свои решения и за свою свободу. И как при этом уважать чужую свободу, ответственность, выбор и решения. Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсового проекта достигнута — систематизированы и изложены материалы о роли и задачах независимых консультантов в процессе организационных изменений. В целом решены задачи курсового проекта:

определены роль и задачи независимых консультантов на этапах:

диагностики потребности компании в организационных изменениях иготовности к ним;организации и воплощения изменений;

руководства изменениями

По результатам проведенной работы можно различить две области работы консультанта:

советы — поддержка команды изменений и высшего руководства компании в полном цикле организационных изменений (формирование подходов к изменениям, ориентация, организация, мобилизация, управление переходом, руководство изменениями)

помощь консультанта в полном цикле изменений (внедрение проектного офиса, планирование проекта и Программы изменений, разработка и внедрение системы информационной поддержки проектов изменений, обучение персонала Заказчика методам управления изменениями, другое) Таким образом, при реализации программы организационных изменений можно использовать консультанта как:

поставщика информации;

поставщика специальных ресурсов (в целях диагностики или планирования);поставщика полезных контактов с другими компаниями;

поставщика экспертного заключения (ориентация компании к изменениям);исполнителя работ по диагностике текущего состояния компании и управляющего изменениями в компании;

коуча-консультанта для высших руководителей компании;

специалиста по обучению персонала. Все вышерассмотренное подтверждает мнение о значительной роли независимых консультантов в процессе организационных изменений.

Список литературы

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с. Веснин В. Р. Менеджмент.

— М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504 с. Виханский О. С. Стратегическое управление.

— М.: Экономистъ, 2008 — 293 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -

М: Дело, 2006. — 720 с. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. -

СПб.: Питер, 2008. — 608 с. Методологические проблемы интегрированного консалтинга. — М.: Кватро-Принт, 2006.

— 320 с. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. — СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2005. — 432 с.www.arborcg.orgwww.dist-cons.ruГлоссарий

Жизненный цикл организации- совокупность стадий развития, которые проходит компания за период своего существования. Жизненный цикл проекта (англ.ProjectLifeCycle) — последовательность фазпроекта, которая задается исходя из потребностей управления проектом. Задача- проблемная ситуация с явно заданной целью, которую необходимо достичь. Конформность — свойство личности, выражающееся в склонности к изменению индивидуумом установок, мнений, восприятия, поведения и так далее в соответствии с теми, которые господствуют в данном обществе или в данной группе. Модель (лат.modulus- мера, аналог, образец) — упрощенное представление реальной системы и/или протекающих в ней процессов, явлений. Построение и исследование моделей, иначе говоря, моделирование, облегчает изучение имеющихся в реальной системе (процессе, …) свойств и закономерностей. Организационные коммуникации- это процесс, с помощью которого руководство реализует и развивает систему предоставления информации и передачи сведений сотрудникам внутри организации, а также людям и организациям за ее пределами. Прием «Поднимись на балкон» -переговорщик отстраняется и как будто издалека, с высокого балкона, с которого не видны мелочи и далеки эмоции, видит ситуацию. Стоит «над» схваткой на безопасном и статусном расстоянии

Проект- замысел, характеризующийся своей уникальностью и неповторимостью, а также совокупностью необходимых условий, таких как:

заданные цели (заказчик);временные, штатные либо другие ограничения;

обособленность от прочих замыслов;

специфическая для данного проекта организация (команда, руководитель проекта).Роль- описание ограниченного множества действий, выполняемых кем-то или чем-то в рамках определённого процесса.