Анализ и оптимизация трудовых процессов в системе управления

Это позволит меньше отвлекать менеджера;

Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной работы менеджера. Во-первых, компьютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых, с помощью компьютера можно быстро получать информацию о положении дел на рынке, в-третьих, он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компьютера можно только при наличии: хорошего программного обеспечения, выхода на компьютерные сети и что самое главное наличие компьютерной сети внутри организации;

Ежедневник. Необходимая вещь, позволяющая менеджеру не забывать назначенные встречи или другую полезную информацию.

Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только способствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.

Санитарно-гигиенические условия работы. Основные нормативы приведены в таблице № 1.

Таблица 1

Общегосударственные нормативы санитарно-гигиенических условий работы служащих

Показатели Значение показателей Микроклимат (СН 245 — 71) 1. Температура (оС) 1.

1. Теплый период года 22 — 25 1.

2. Холодный период года 20 — 22 2. Относительная влажность воздуха (%) 60 — 90 3. Скорость движения воздуха (м/с) до 0,3 Уровень освещенности (СНиП 11А.9 — 71) Общий 300 люкс Всеми источниками света 750 люкс Уровень шума (звука) (СН 245 — 71) Нижний 60 дБ Верхний 75 дБ Следует отметить, что для снижения шума можно использовать ковровые покрытия на пол, двойные двери, шумоизоляционную обивку и др. Для поддержания нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла. Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи. В приложении 6 показан один из возможных вариантов организации рабочего места менеджера.

Отметим некоторые особенности. Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона — непосредственно рабочее место управленца. Вторая зона — зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона — зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла.

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер (ноутбук), телефоны и другие предметы, которые могут занимать много место на рабочем столе. Приставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 — 3 посетителей.

Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек (как правило, количество участников конференций, планерок (5 — 7 человек) + 2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально — обыкновенные стулья с мягким сиденьем.

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха менеджера.

Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут располагаться образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенные часы, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит, помогает в работе.

3.5 Рекомендации проведению деловых совещаний

Правильно подготовленное и разумно проведенное совещание является эффективной формой использования коллективного разума участников совещаний. Для эффективного проведения совещания руководителю необходимо:

заранее сообщать его участникам повестку дня;

приглашать на совещание только тех, кто связан с обсуждаемой проблемой;

следить за соблюдением регламента совещания: 5−7 минут каждому на выступление, а длительность совещания не должна превышать одного часа;

говорить четко и кратко самому и требовать того же от выступающих.

В процессе проведения совещания для создания обстановки делового и заинтересованного обсуждения возникших проблем руководитель не должен:

вести телефонные переговоры;

просматривать или подписывать какие-либо документы;

комментировать и оценивать выступление участников совещания;

высказывать свою точку зрения по обсуждаемой проблеме в начале совещания;

применять негативные формулировки, например:

1. Никогда мы этим не занимались.

2. Да это все равно не сработает.

3. Мы не можем попусту тратить свое время.

4. Мы уже пытались это делать.

5. Пока мы к этому не готовы.

6. В теории это, может быть, неплохо, а вот на деле…

7. Ну, это уж слишком необычно.

8. Я где-то это слышал, что кто-то уже пытался что-то такое сделать.

9. Давайте обсудим это в другой раз.

10. Вы не понимаете истинной проблемы.

11. До таких «высот» мы еще не доросли.

12. У нас в данный момент избыток предложений.

13. Я не полагаю, я просто вижу — это работать не будет.

14. Давайте создадим комиссию, а уж она пусть разбирается.

Перечисленные рекомендации нацелены на создание атмосферы искреннего высказывания своей точки зрения участниками совещания.

Для повышения эффективности совещаний их следует проводить методом «мозговой атаки». Их организаторам необходимо учитывать следующее:

на совещании, проводимом методом «мозговой атаки», запрещается критика выступающих в любом виде;

слово для выступления на совещании участники получают в последовательности, обратной субординации (первым выступает участник совещания, занимающий низшую ступень в управленческой иерархии);

участники совещания сидят рядом, а не напротив друг друга;

стимулируется генерация идей, даже самых фантастических.

Этот метод проведения совещаний применяется, когда складывается чрезвычайная, «нештатная» ситуация и нет вариантов ее решения. Благодаря этому методу создается обстановка, в которой участники совещания не боятся высказать самые дикие, фантастические идеи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятиям, независимо от форм собственности, предоставлены права самостоятельного решения вопросов по организации трудовых процессов внутри компаний. За счёт результатов своего труда предприятия должны покрывать текущие производственные и другие затраты, осуществлять вложения на расширение и реконструкцию производства, обеспечивать социальное развитие, выполнять обязательства перед бюджетом, банками и другими органами. Работа по совершенствованию процессов трудовой деятельности сотрудников возлагается на руководителей и работодателей, ибо они заинтересованы в рациональном использовании рабочей силы.

Организация труда сотрудников — это процесс непрерывный, требующий постоянного внимания в виде анализа и путей оптимизации: необходимо своевременно улавливать прогрессы технического и образовательного характера, чтобы немедленно внедрять их в свою деятельность с целью повышения эффективности и финансовых показателей.

За счёт рациональной организации производства и труда можно удвоить объём выпускаемой продукции без дополнительных капитальных вложений. Причём это касается как технических работников (исполнителей), так и труда управленческого персонала в равной степени.

В зачёт неэффективного трудового процесса технического персонала может входить множество так сказать «незаметных» и мелких элементов, которые в своей совокупности зачастую обеспечивают значительные потери времени, излишние затраты сил работника, как следствие — снижение общей производительности труда и повышенная утомляемость сотрудников. Переорганизация трудового процесса с учётом больших и малых недочётов ведёт к увеличению общих финансовых показателей предприятия, иногда в значительном размере.

Управленческий персонал компании по своей сути ведёт предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей из имеющихся ресурсов. Управление фирмой требует соблюдения определённой технологии разработки, принятия и реализации решений. Специалистам настоящего времени необходимо глубокие знания по менеджменту. Поэтому правильная организация труда менеджера очень важна. Труд управленческого персонала должен быть организован так, чтобы потери рабочего времени были минимальны. Равным образом эффективность труда должна сочетаться с соблюдением норм управляемости, норм условий труда и рациональным планированием рабочего дня.

В некоторых случаях (средние и крупные компании) целесообразно принятие в штат компании специалиста по организации труда сотрудников всех уровней. Это позволит с минимальными затратами повысить эффективность деятельности, а также сэкономит время управленческого персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Миускова Р. П. Оптимизация трудовых процессов с использованием математических методов и микроэлементных нормативов времени / Р. П. Миускова, Н. В. Комарова. — 2-е изд. Перераб. и доп. — М.: РУСАКИ, 2004. — 226 с.

Соколов Д. В. Калугин В.К. Организационное проектирование: теория, методы. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. — 158 с.

Соловьёв В. С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. — 136 с. — (Серия «Высшее образование»).

Баринов В. А. Организационное проектирование. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 399 с.

Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учебник для вузов. — М.: Издательство НОРМА, 2004. — 400 с.

Базаров Т. Ю. Ерёмин Б.П. Управление персоналом: учебник для вузов. — М.: Мастерство, 2005. — 235 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с.

Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие. — М.: ГАРДАРИКИ, 2007. — 189 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. — М.: НИМБ, 2007. — 720 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 275 с.

Миускова Р. П. Оптимизация трудовых процессов с использованием математических методов и микроэлементных нормативов времени / Р. П. Миускова, Н. В. Комарова. — 2-е изд. Перераб. и доп. — М.: РУСАКИ, 2004. — с. 202.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — с. 212.

Данные усреднены. Для определения наиболее оптимальных временных резервов необходимо произвести анализ индивидуального труда конкретного управленца учитывая особенности его психики и рода деятельности.

Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. — М.: ИНФРА-М, 2005. — с. 117.

Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. — М.: ИНФРА-М, 2005. — с. 122.

Автор методики Алекс Осборн.